人力资源开发及其战略详细总结(非常详细)

第二章人力资源开发及其战略

第一节人力资源开发的概述

1、人力资源开发：开发者通过学习、教育、培训、管理、文化等有效方式为实现一定的经济目标与发展战略，对既定

的人力资源进行利用、塑造、改造与发展的活动。

2、任何一种人力资源开发活动，都有开发主体、开发客体、开发对象、开发方式、开发手段、开发目的、开发时间、

开发计划等要素。

3、人力资源开发类型，从空间形式来看，有行为开发、素质开发、个体开发、群体开发、组织开发、区域开发、国家

开发、国际开发等不同的形式。从时间形式上划分有前期开发、使用期开发与后期开发。从对象上划分，有品德开发、潜能开发、技能开发、知识开发、体能开发、能力开发、智力开发、人才开发、管理者开发、技术人员开发、普通职员开发等。

4、人力资源开发的特点：

⑴特定的目的性与效益中心性。综合效益最大化是人力资源开发追求的最终目的。

⑵长远的战略性。培训是实现开发目标的一种手段，是人力资源开发的一种方式，但培训本身决不是人力资源开发。

培训是针对现实工作需要而进行的活动。人力资源开发是人力资源中长期规划实现的手段与途径。

⑶基础的存在性。

⑷开发的系统性。

⑸主客的双重性。开发的主体是人或组织，开发的客体也是人或组织，在人力资源开发活动中，人力资源开发的客体具有主观能动性，开发主体的目的性必须通过被开发这的能动接受性才能产生预期的效果。

⑹开发的动态性。由于人力资源具有可塑性，不进则退，因此人力资源开发还必须具有持续性与坚持性。

第二节人力资源开发战略及其价值

1、学习理论：近期的学习理论主要是从组织的的层面上探讨如何通过组织的学习来提高人力资源的能力。彼得-圣吉于

20世纪90年代提出学习型组织的五个要素：系统思考、思维模式、共同愿景、团队学习和个人进取丰富了人力资源开发理论。

2、绩效理论：人力资源开发就是一个不断通过雇员的能力挺高组织绩效的过程。绩效理论的出现，标志着人力资源开

发从以“学习“为中心转移到以”绩效“为中心。

3、资源基础论、学习理论、绩效理论等相关理论的完善更加奠定了人力资源开发战略的理论基础，标志着人力资源开

发战略的形成。

4、所谓人力资源开发战略，是指组织为了一定的组织目标，通过培训、职业开发、组织开发等多种形式，促进员工与

组织的共同成长，提高组织绩效，进而实现组织的可持续发展的过程。

5、人力资源开发战略的特点：

（1）前瞻性。（2）服务性。（3）全局性。（4）系统性。（5）弹性。（6）动态性。

6、人力资源开发战略的作用：

（1）有助于增强组织竞争力。系统化的人力资源开发战略则更加凸显了人力资源所具备的三个特征：价值性、稀缺性与难以模仿性。

（2）有助于提高个人绩效与组织绩效。

（3）有助于组织的可持续发展。

7、人力资源开发战略的内容与实施

把开发人力资源作为整个管理工作的轴心。

第三章工作分析

1、工作分析是对企业各类工作的性质、任务、职责、劳动条件和环境，员工承担本岗位任务应具备的资格和条件进行分析研究，并制定出工作说明书、任职资格说明书、职务说明书等文件的过程。它是现代人力资源管理所有职能工作的基础和前提，是建立在对企业一切问题进行深刻了解的基础上的。

工作分析的术语

工作要素——不能再分解的最小动作单位。

任务——为达某种目的而进行的一系列活动。由一个或多个工作要素组成。

工作——若干任务的组合。

职责——一个或一系列的工作。

职位——岗位，是指担负一项或多项责任的一个任职者所对应的位置。职位是以事为中心而确定的，职位是确定的，而任职者是可以更换的。

职务——是由一组主要责任相似的职位组成的，也称为工作。在不同的组织中根据不同的工作性质，一种职务可以有一个或多个职位。

职位分类：①职系。是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同的工作。

②职组。是指工作性质相近的若干职系的总和。

③职级。是指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似度职位划为同一职级，实行同样的公开、使用和报酬。

④职业。是指在不同的组织中从事相似活动的一系列职务。职业的概念有较大的时间跨度，处在不同时期，从事相似工作活动的人都可以被认为具有相同的职业。如：教师、工程师、工人、服务员等。

职权——是指依法赋予的完成特定认为所需要的权力，职责与职权紧密相关。

2、工作分析的性质和作用

（一）工作分析的性质

（1）基础性。工作分析是人力资源管理的基础。

（2）系统性（3）动态性。（4）目的性。（5）参与性，小组由四类人员构成:人力资源部人员、部门经理（包括公司高层副总、总经理、根据实际情况也可以包括部门内业务主管）、员工代表、各个岗位代表。（6）应用性。

（二）工作分析的作用

（1）在工作设计方面。

（2）在人力资源规划方面。规划者首先要分析一个组织在某一动态环境中的人力资源需求，然后通过执行某些相应的活动来帮助组织适应这种变化。这种规划过程需要相关各种工作对于技术、能力、水平所要求的精确信息，这样才能保证在组织内部有足够的人来满足战略规划的人力资源需要。

（3）在员工聘用与甄选方面。如果招聘者不知道胜任某项工作所必需的资格和条件，那么，员工的招聘和甄选就是漫无目的的。

（4）在培训方面。无论哪一种培训都需要培训者必须根据工作分析所提出的目的、任务、技术、能力进行有效培训，才能使员工有效地完成工作分析所要求的水平。

（5）在绩效评价方面。

3、工作分析的内容。

工作分析的内容可分为7个问题的调查和5个方面的分析，具体如下：

（一）7个问题的调查是指6个W和1个H

Who what when where why for whom how

(二）五个方面的分析

（1）工作名称分析，包括对工作特征的揭示与概括，工作名称的选择与表述的分析；

（2）工作规范分析，包括对工作任务、责任、工作关系与工作强度的分析；

（3）工作环境分析，包括对工作的物理环境、安全环境与社会环境的分析；

（4）工作条件分析，包括对从事该工作的员工所必备的知识、经验、操作技能和心理素质分析

（5）工作过程分析，包括对工作环节、人员关系与所受影响的分析。

第二节工作分析的方法和程序

1、工作分析的基本工具：

(1)观察法

(2)访谈法

(3)问卷法

(4)工作日志法

(5)主管人员分析法

一、各工具的解释及适用性

观察法

是通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把所获得的岗位工作信息进行整理。观察法适用于常规性、重复性工作不适用于以智力活动为主的工作。其分为直接观察法、自我观察法（工作日志）及工作参与法三种。