第二章_人才测评的指标体系
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人才测评的指标体系
Contents
测评指标体系的概念
测评指标体系的构成
测评指标体系设计的常用方法 胜任力模型的构建 案例分析
测评指标体系的概念
测评指标体系
• 测评指标，指的是能反映测评对象特定属性
的一系列考察方面或维度，也是表征测评对 象特征状态的一种形式。 的个人素质的维度。
• 人才测评指标，就是衡量和评价与工作有关 • 测评指标体系是由一群特定组合、彼此间相
什么是权重
所谓权重，即测评指标在测评体系中的重要性或测评指标 在总分中应占的比重，其数量表示即为权数。
X P X 1 P2 X 2 ...... Pn X n 1
X：加权后综合得分
Xn：各要素的原始得分
Pn：各要素的加权权数（权重）
加权的形式
赋分的形式：绝
对分数，把一定数 量的总分按照一定 的比例分派到不同 层次的测评指标上。
等级式标度
数量式标度
以分数来揭示测评标志水平变化的一 种刻度，有连续型与离散点标式两种。
数量式标度的类型
连续型标度 测评内容 4.5~5 4~4.5 测评标志与标度 3.5~4 3~3.5 3以下
合作性
亲密合作
积极合作
愿意合作
尚能合作
不合作
离散点标度 测评内容 综合分析能力 测评标志 能抓住实质，分析透彻 接触到实质，分析较为透彻 抓不住实质，分析不透彻 测评标度 5分 3分 0分
盖章，让陈某相信自己的缴费基数与其他在职人员相同，而且让他感受到这是单位，是组织对他的关 心和照顾。之后，我将情况向分管领导汇报，让领导了解此项工作的进展，将掌握的第一手资料详细 JCPD 向领导作说明，并建议下一步工作如何开展，才能使问题得到圆满的解决。在得到领导的支持后，我 将所需资料进行了汇总，按照信访程序向大连市信访办报送调查材料，经信访办同意后，找上访者谈 GGFU
领导力
专业能 力
沟通 影响他人 项目管理 组织协调
胜任力模型的构成
管理者通用胜任力模型 1．成就与行动: 具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、 对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力 2．帮助与服务: 具体包括2各要素：人际理解能力、客户服 务导向 3．冲击与影响: 具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、 组织认知能力 4．管理: 具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合 作精神、团队领导能力，命令/果断性 5．认知: 具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考 能力、技术、职业及管理专业知识 6．个人效能: 具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、 组织承诺
权重的确定方法
层次分析法： 是对一些较为复杂、较为模糊的问 题作出决策的简易方法。
核心思想：决策问题的关键往往是对行为方案进 行评价选择，而这种评选总是要求把决策对象进 行优劣排序，取优排劣。 两两比较
层次分析法例子
• 假如一个测评指标体系中有A、B、C、D、E5个指标，要 确定它们的权重，根据Saaty相对重要性等级表，将测评 指标两两比较。
假设一个班级的班 长的评价指标分别 是：责任心（A） 、组织能力（B） 、沟通能力（C） 、领导能力（D） 、学习成绩（E）
Biblioteka Baidu
测评指标体系设计的常用方法
常用方法
通过对典型人物或事件的文字 资料或者相关的文献资料进行 研究，总结分析、归纳出测评 指标的方法。
工作分析
对某一工作内容、责任者、工作岗位、 工作时间、怎样操作以及为何这样做 进行书面描述，以此确定完成各项工 作所承担的责任和所需技能的系统。
鉴别出能区分优 秀者和普通者的 胜任力
行为事件访谈法（Behavior Event
Interview, BEI）
情境（S）/ 任务（T）
请描述当时的情境。 周围的情形怎么样？ 你为什么要这样做， 出于怎样的考虑？
事件的结果如何
行为事件访谈 的STAR工具 结果（R） 行为（A）
你对当时的情况有何反应
互联系的测评指标组成，而且每个测评指标 又有自己的独立性。
测评指标体系的构成
测评指标体系构成图
测评指标体系
测评指标
指标权重
测评要素
测评标准
测评维度
测评标志
测评内容
测评标度
测评要素
测评要素是指测评内容的细化条目，即确定测 评内容到底有哪些方面。
测评维度
•指的是各大类的素质，一个 指标体系往往由数个维度组成。
表性和最具有反映力的指标。
3. 界限清楚的原则：措辞要避免产生模棱两可或含糊不清
的理解。
测评标准
测评标准指的是测评内在规定性，使各项测评 要素层层分解并推向可操作化。 •指的是每个测评要素确立的关键性 描述特征或界定特征，要求可分辨和 易操作
测评标志
测评标度
•指描述测评要素或要素标志的程度 差异与状态水平的度量。
？ 结果又是如何发 生的？ 你得到了什么样 的反馈？
？采取了什么具体行为？ 请描述你在整个事件中承 担的角色。 你当时首先做了什么？在 处理整个事件的过程中， 你都采取了哪些行动步骤 ？
行为事件访谈法
针对一 个职位
行为事件访谈
双盲式评价
绩效优秀组
绩效平平组
3~6个“关键事件”
导致差别的显著特征
四级
运用复杂间接的 影响：通过第三 者或丏家来施加 影响。结成联盟， 建立幕后支持， 构成影响别人行 为的有利形势。
影响力
1. 通过指出他 1. 清晰地解释 们的忧虑以及强 相关事实；呈现 调共同利益来说 合理的准备充分 服他人。 的案例。 2. 根据相应的 2. 运用直接的 需要采取实时的 证明诸如关于实 风格和语言应对。 质特征的数据、 3. 用案例或论 意见一致范围与 据创造出一个双 利益等进行说服。 赢的解决方案实 …… 现双方目标。 …… 1. 游说关键性 人物，证实并解 1. 运用新的宣 传媒介吸引听众。 决他们的忧虑和 担心，利用这些 2. 开发有选择 性的信息发送媒 个人去支持自己 介，每种媒介适 的观点影响他们。 应不同听众的兴 2. 通过给人们 勾画未来蓝图， 趣。 以确保他们的参 …… 与。 ……
测评要素 得分
权重系数的形式：
依据测评指标体 系中各部分指标 相对总体的不同 “分量”赋予不 同的百分数。
测评要素
品行素质 知识素质
权重系数
30% 18%
品行素质
知识素质 能力素质
30分
18分 30分
能力素质
技能素质 身体素质
30%
17% 5%
技能素质
身体素质
17分
5分
指标权重的作用
1. 突出测评重点
一级
二级 行为示范
三级
四级
分析能力
胜任力模型建立步骤
四个阶段
信息收集 和准备 模型验证 模型应用
模型开发
信息收集和准备阶段
小组成员
第一步
胜任力模型开 发小组
从公司层面提出对胜任力的 要求 提供方法、技术、工具；组 织和具体实施 熟悉岗位情况；贯彻和实施 提供方法、技术和工具上 的专业支持
模型开发、验证和应用阶段
感召力测评标准设计规范
测评内容 测评标志
1. 擅长说服,善于赢得支持 精通 精通 2. 能调整表情以吸引观众
测评标度
一般 一般 很差 很差
感召力
3. 能使用间接影响等复杂手
段控制舆论,努力赢得他人 支持
精通
一般
很差
4. 能策划引人注目的事件,以 精通
说明问题的要点
一般
很差
测评标志的表现形式
评语短句式 方向指示式 设问提问式
叙述流畅性 有不当间断的情 况，且持续时间 只有几秒
业务经验
协调能力
主要从应聘者的 业务年限、熟悉 程度、有无成功 经验方面进行测 评
1. 合作意识如何？ 2. 是否不固执己 见？ 3. 能够主动化解 冲突？
测评标度的表现形式
量词式标度
带有程度差异的形容词、副词、名词 等修饰的词组刻画与揭示有关测评标 志状态、水平变化与分布的情形。 用一些等级顺序明确的字词揭示测评 标志状态、水平变化的刻度形式。
影响力
定义：说服或影响他人接 受某一观点，推动某一议 程，或领导某一具体行为 的能力。
一级
运用直接说服法， 以试图产生影响。 呈现合理的论据、 数据和具体的实 例。并清楚地组 织事实与论据。
二级
用行动或语言 引起别人的兴 趣和同意。预 测你的语言或 行动将会造成 何种影响。
三级
采取多元化的影 响战略：采用多 样的行为去影响 听众，每一种行 为要适应其目标 听众。
测评内容
•指的是对测评维度的明确规定 和细化。
测评要素范例
一级指标 测评维度 二级指标 测评内容 三级指标
协调能力
语言表达能力 倾听能力 说服能力
……
管理能力 领导能力
决策能力
……
……
……
测评要素的设计原则
1. 针对性原则：针对测评的目的和对象来选择相应的指标，
充分体现出测评对象的特点。
2. 少而精的原则：妥善地从众多的候选指标中选取最有代
层次分析法例子
W1=1/5(1/11+0.5/10+0.33/2.7+0.33/2.7+0.5/17.5)=0.08 W2=1/5(2/11+1/10+0.25/2.7+0.25/2.7+2/17.5)=0.12
权重的确定方法
对偶分析法
计算方法 设A和B是被比较的 两个指标,若认为A比 B重要得多,则将A记 为4分,将B记为0分; 若认为A较B略重要 一些,则将A记为3分 而B记为1分;若认为 A与B同等重要,则给 A和B各计2分。 例子
胜任力构成
胜任力模型
胜任力模型是指为完成某项工作，达成某 一绩效目标所具备的一系列不同胜任力的 组合，描述的是组织中有效地充当一个角 色所需的知识、技能和性格特点的特殊组 合。
胜任力模型的构成
客户导向 责任心 勇于变革 诚信 持续学习
核心行 为能力
业绩导向 战略思考 团队建设 激励他人 商业敏锐度
典型资料 分析法
胜任力 特征分析
通过对相关丏家的个别访谈、 通过调查研究确定与工作相关的， 问卷调查或头脑风暴等方式， 专家调查法 能区分优秀绩效与普通绩效的能 力素质。 进行测评指标确定的方法。
胜任力模型的构建
胜任力的概念
胜任力（Competency）是指那些与工作 直接相关的知识、技能、特征或者动机等， 能够比较好地预测实际工作绩效。
2. 影响综合测评结果
人员 指标A得分（权重） 指标B得分（权重） 综合得分 甲 乙 8（0.8） 5（0.8） 5（0.2） 10（0.2） 7.4 6
权重的确定方法
主观加权法
加权者依据自己的经验权衡每个测评指标的轻重 直接加权。
权重分配 的合理性
权重分配 的模糊性
权重数值 的归一性
权重的确定方法
专家 加权法 德尔菲 法 比较 加权法
先聘请与素质测评有 关的专家，要求他们 各自独立地对测评指 标体系加权，然后按 每个测评指标进行统 计，取其平均值作为 权重系数。
几轮的专家咨询。
首先确定测评指标中重 要程度最小的那个指标 ，把其他测评指标与它 进行比较，作出是它多 少倍的重要程度的判断 ，然后进行归一化的处 理，即得到各个测评指 标的权重系数。
2004年3月6日，大连市信访办转来一封由我局所属体育用品经销公司职工陈某的上访信。信件内 容主要是陈某因工受伤，要求增加工资与各项保险缴费基数。我仔细阅读了上访信的内容，然后通知 DCYJ 上访者的主管单位，了解陈某的现状，调查其反应的情况是否属实。经了解得知，陈某……，了解上 访者的现状后，我又来到大连市劳动局所属的养老保险公司了解企业单位工商人员工资支付标准，了 FZGN 解企业缴纳劳动保险、医疗保险基数的合理范围，陈某所在单位缴纳的基数是否合理，是否符合有关 政策。按照相关政策：工伤九级人员 ……，但不允许不上班，若不上班，半年内可按照病假对 待，……。陈某已经9年没有上班，所在单位为其支付的基本工资就达到500元，已经远高于最低企业 职工工资线。同时我也了解了有关缴费基数的有关规定：各单位可以根据单位效益自行确定缴费基数， 最低的基数不能低于大连市上半年度的社会平均工资额。而陈某所载单位的缴费基数已经高于社会平 均工资额，属于政策范围内，但为了说明问题，达到以理服人的目的，我让陈某所在单位的人事专干， 将全体职工在养老保险、医疗保险公司缴费的明细表打印一份，然后由养老保险公司、医疗保险公司 GGFU
确定绩效 有效标准
硬指标： 销售额、利润率等 软指标： 上级、同行、下级、 顾客的评价等
选择 效标样本
优秀业绩组 普通业绩组
收集资料
直接观察 行为事件访谈 主题分析 360度评定 专家小组
应用 胜任力模型
人员甄选、绩效 评估、培训、职 业发展计划
验证 胜任力模型
行为事件访谈 评价中心 问卷调查
建立 胜任力模型
Contents
测评指标体系的概念
测评指标体系的构成
测评指标体系设计的常用方法 胜任力模型的构建 案例分析
测评指标体系的概念
测评指标体系
• 测评指标，指的是能反映测评对象特定属性
的一系列考察方面或维度，也是表征测评对 象特征状态的一种形式。 的个人素质的维度。
• 人才测评指标，就是衡量和评价与工作有关 • 测评指标体系是由一群特定组合、彼此间相
什么是权重
所谓权重，即测评指标在测评体系中的重要性或测评指标 在总分中应占的比重，其数量表示即为权数。
X P X 1 P2 X 2 ...... Pn X n 1
X：加权后综合得分
Xn：各要素的原始得分
Pn：各要素的加权权数（权重）
加权的形式
赋分的形式：绝
对分数，把一定数 量的总分按照一定 的比例分派到不同 层次的测评指标上。
等级式标度
数量式标度
以分数来揭示测评标志水平变化的一 种刻度，有连续型与离散点标式两种。
数量式标度的类型
连续型标度 测评内容 4.5~5 4~4.5 测评标志与标度 3.5~4 3~3.5 3以下
合作性
亲密合作
积极合作
愿意合作
尚能合作
不合作
离散点标度 测评内容 综合分析能力 测评标志 能抓住实质，分析透彻 接触到实质，分析较为透彻 抓不住实质，分析不透彻 测评标度 5分 3分 0分
盖章，让陈某相信自己的缴费基数与其他在职人员相同，而且让他感受到这是单位，是组织对他的关 心和照顾。之后，我将情况向分管领导汇报，让领导了解此项工作的进展，将掌握的第一手资料详细 JCPD 向领导作说明，并建议下一步工作如何开展，才能使问题得到圆满的解决。在得到领导的支持后，我 将所需资料进行了汇总，按照信访程序向大连市信访办报送调查材料，经信访办同意后，找上访者谈 GGFU
领导力
专业能 力
沟通 影响他人 项目管理 组织协调
胜任力模型的构成
管理者通用胜任力模型 1．成就与行动: 具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、 对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力 2．帮助与服务: 具体包括2各要素：人际理解能力、客户服 务导向 3．冲击与影响: 具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、 组织认知能力 4．管理: 具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合 作精神、团队领导能力，命令/果断性 5．认知: 具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考 能力、技术、职业及管理专业知识 6．个人效能: 具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、 组织承诺
权重的确定方法
层次分析法： 是对一些较为复杂、较为模糊的问 题作出决策的简易方法。
核心思想：决策问题的关键往往是对行为方案进 行评价选择，而这种评选总是要求把决策对象进 行优劣排序，取优排劣。 两两比较
层次分析法例子
• 假如一个测评指标体系中有A、B、C、D、E5个指标，要 确定它们的权重，根据Saaty相对重要性等级表，将测评 指标两两比较。
假设一个班级的班 长的评价指标分别 是：责任心（A） 、组织能力（B） 、沟通能力（C） 、领导能力（D） 、学习成绩（E）
Biblioteka Baidu
测评指标体系设计的常用方法
常用方法
通过对典型人物或事件的文字 资料或者相关的文献资料进行 研究，总结分析、归纳出测评 指标的方法。
工作分析
对某一工作内容、责任者、工作岗位、 工作时间、怎样操作以及为何这样做 进行书面描述，以此确定完成各项工 作所承担的责任和所需技能的系统。
鉴别出能区分优 秀者和普通者的 胜任力
行为事件访谈法（Behavior Event
Interview, BEI）
情境（S）/ 任务（T）
请描述当时的情境。 周围的情形怎么样？ 你为什么要这样做， 出于怎样的考虑？
事件的结果如何
行为事件访谈 的STAR工具 结果（R） 行为（A）
你对当时的情况有何反应
互联系的测评指标组成，而且每个测评指标 又有自己的独立性。
测评指标体系的构成
测评指标体系构成图
测评指标体系
测评指标
指标权重
测评要素
测评标准
测评维度
测评标志
测评内容
测评标度
测评要素
测评要素是指测评内容的细化条目，即确定测 评内容到底有哪些方面。
测评维度
•指的是各大类的素质，一个 指标体系往往由数个维度组成。
表性和最具有反映力的指标。
3. 界限清楚的原则：措辞要避免产生模棱两可或含糊不清
的理解。
测评标准
测评标准指的是测评内在规定性，使各项测评 要素层层分解并推向可操作化。 •指的是每个测评要素确立的关键性 描述特征或界定特征，要求可分辨和 易操作
测评标志
测评标度
•指描述测评要素或要素标志的程度 差异与状态水平的度量。
？ 结果又是如何发 生的？ 你得到了什么样 的反馈？
？采取了什么具体行为？ 请描述你在整个事件中承 担的角色。 你当时首先做了什么？在 处理整个事件的过程中， 你都采取了哪些行动步骤 ？
行为事件访谈法
针对一 个职位
行为事件访谈
双盲式评价
绩效优秀组
绩效平平组
3~6个“关键事件”
导致差别的显著特征
四级
运用复杂间接的 影响：通过第三 者或丏家来施加 影响。结成联盟， 建立幕后支持， 构成影响别人行 为的有利形势。
影响力
1. 通过指出他 1. 清晰地解释 们的忧虑以及强 相关事实；呈现 调共同利益来说 合理的准备充分 服他人。 的案例。 2. 根据相应的 2. 运用直接的 需要采取实时的 证明诸如关于实 风格和语言应对。 质特征的数据、 3. 用案例或论 意见一致范围与 据创造出一个双 利益等进行说服。 赢的解决方案实 …… 现双方目标。 …… 1. 游说关键性 人物，证实并解 1. 运用新的宣 传媒介吸引听众。 决他们的忧虑和 担心，利用这些 2. 开发有选择 性的信息发送媒 个人去支持自己 介，每种媒介适 的观点影响他们。 应不同听众的兴 2. 通过给人们 勾画未来蓝图， 趣。 以确保他们的参 …… 与。 ……
测评要素 得分
权重系数的形式：
依据测评指标体 系中各部分指标 相对总体的不同 “分量”赋予不 同的百分数。
测评要素
品行素质 知识素质
权重系数
30% 18%
品行素质
知识素质 能力素质
30分
18分 30分
能力素质
技能素质 身体素质
30%
17% 5%
技能素质
身体素质
17分
5分
指标权重的作用
1. 突出测评重点
一级
二级 行为示范
三级
四级
分析能力
胜任力模型建立步骤
四个阶段
信息收集 和准备 模型验证 模型应用
模型开发
信息收集和准备阶段
小组成员
第一步
胜任力模型开 发小组
从公司层面提出对胜任力的 要求 提供方法、技术、工具；组 织和具体实施 熟悉岗位情况；贯彻和实施 提供方法、技术和工具上 的专业支持
模型开发、验证和应用阶段
感召力测评标准设计规范
测评内容 测评标志
1. 擅长说服,善于赢得支持 精通 精通 2. 能调整表情以吸引观众
测评标度
一般 一般 很差 很差
感召力
3. 能使用间接影响等复杂手
段控制舆论,努力赢得他人 支持
精通
一般
很差
4. 能策划引人注目的事件,以 精通
说明问题的要点
一般
很差
测评标志的表现形式
评语短句式 方向指示式 设问提问式
叙述流畅性 有不当间断的情 况，且持续时间 只有几秒
业务经验
协调能力
主要从应聘者的 业务年限、熟悉 程度、有无成功 经验方面进行测 评
1. 合作意识如何？ 2. 是否不固执己 见？ 3. 能够主动化解 冲突？
测评标度的表现形式
量词式标度
带有程度差异的形容词、副词、名词 等修饰的词组刻画与揭示有关测评标 志状态、水平变化与分布的情形。 用一些等级顺序明确的字词揭示测评 标志状态、水平变化的刻度形式。
影响力
定义：说服或影响他人接 受某一观点，推动某一议 程，或领导某一具体行为 的能力。
一级
运用直接说服法， 以试图产生影响。 呈现合理的论据、 数据和具体的实 例。并清楚地组 织事实与论据。
二级
用行动或语言 引起别人的兴 趣和同意。预 测你的语言或 行动将会造成 何种影响。
三级
采取多元化的影 响战略：采用多 样的行为去影响 听众，每一种行 为要适应其目标 听众。
测评内容
•指的是对测评维度的明确规定 和细化。
测评要素范例
一级指标 测评维度 二级指标 测评内容 三级指标
协调能力
语言表达能力 倾听能力 说服能力
……
管理能力 领导能力
决策能力
……
……
……
测评要素的设计原则
1. 针对性原则：针对测评的目的和对象来选择相应的指标，
充分体现出测评对象的特点。
2. 少而精的原则：妥善地从众多的候选指标中选取最有代
层次分析法例子
W1=1/5(1/11+0.5/10+0.33/2.7+0.33/2.7+0.5/17.5)=0.08 W2=1/5(2/11+1/10+0.25/2.7+0.25/2.7+2/17.5)=0.12
权重的确定方法
对偶分析法
计算方法 设A和B是被比较的 两个指标,若认为A比 B重要得多,则将A记 为4分,将B记为0分; 若认为A较B略重要 一些,则将A记为3分 而B记为1分;若认为 A与B同等重要,则给 A和B各计2分。 例子
胜任力构成
胜任力模型
胜任力模型是指为完成某项工作，达成某 一绩效目标所具备的一系列不同胜任力的 组合，描述的是组织中有效地充当一个角 色所需的知识、技能和性格特点的特殊组 合。
胜任力模型的构成
客户导向 责任心 勇于变革 诚信 持续学习
核心行 为能力
业绩导向 战略思考 团队建设 激励他人 商业敏锐度
典型资料 分析法
胜任力 特征分析
通过对相关丏家的个别访谈、 通过调查研究确定与工作相关的， 问卷调查或头脑风暴等方式， 专家调查法 能区分优秀绩效与普通绩效的能 力素质。 进行测评指标确定的方法。
胜任力模型的构建
胜任力的概念
胜任力（Competency）是指那些与工作 直接相关的知识、技能、特征或者动机等， 能够比较好地预测实际工作绩效。
2. 影响综合测评结果
人员 指标A得分（权重） 指标B得分（权重） 综合得分 甲 乙 8（0.8） 5（0.8） 5（0.2） 10（0.2） 7.4 6
权重的确定方法
主观加权法
加权者依据自己的经验权衡每个测评指标的轻重 直接加权。
权重分配 的合理性
权重分配 的模糊性
权重数值 的归一性
权重的确定方法
专家 加权法 德尔菲 法 比较 加权法
先聘请与素质测评有 关的专家，要求他们 各自独立地对测评指 标体系加权，然后按 每个测评指标进行统 计，取其平均值作为 权重系数。
几轮的专家咨询。
首先确定测评指标中重 要程度最小的那个指标 ，把其他测评指标与它 进行比较，作出是它多 少倍的重要程度的判断 ，然后进行归一化的处 理，即得到各个测评指 标的权重系数。
2004年3月6日，大连市信访办转来一封由我局所属体育用品经销公司职工陈某的上访信。信件内 容主要是陈某因工受伤，要求增加工资与各项保险缴费基数。我仔细阅读了上访信的内容，然后通知 DCYJ 上访者的主管单位，了解陈某的现状，调查其反应的情况是否属实。经了解得知，陈某……，了解上 访者的现状后，我又来到大连市劳动局所属的养老保险公司了解企业单位工商人员工资支付标准，了 FZGN 解企业缴纳劳动保险、医疗保险基数的合理范围，陈某所在单位缴纳的基数是否合理，是否符合有关 政策。按照相关政策：工伤九级人员 ……，但不允许不上班，若不上班，半年内可按照病假对 待，……。陈某已经9年没有上班，所在单位为其支付的基本工资就达到500元，已经远高于最低企业 职工工资线。同时我也了解了有关缴费基数的有关规定：各单位可以根据单位效益自行确定缴费基数， 最低的基数不能低于大连市上半年度的社会平均工资额。而陈某所载单位的缴费基数已经高于社会平 均工资额，属于政策范围内，但为了说明问题，达到以理服人的目的，我让陈某所在单位的人事专干， 将全体职工在养老保险、医疗保险公司缴费的明细表打印一份，然后由养老保险公司、医疗保险公司 GGFU
确定绩效 有效标准
硬指标： 销售额、利润率等 软指标： 上级、同行、下级、 顾客的评价等
选择 效标样本
优秀业绩组 普通业绩组
收集资料
直接观察 行为事件访谈 主题分析 360度评定 专家小组
应用 胜任力模型
人员甄选、绩效 评估、培训、职 业发展计划
验证 胜任力模型
行为事件访谈 评价中心 问卷调查
建立 胜任力模型