合同与关系

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合同与关系

甲方：___________________

乙方：___________________

日期：___________________

第九章合同管理

第_节合同管理过程

1.合同管理概念

合同管理是一个确保合同双方履行其义务，确保交付想要的合同结果的一

一个过程。

第二节合同管理的计划与治理

1.公司治理在合同管理中的重要性

负责签订和管理商业合同的个人：

(1)在跨职能和跨组织岗位上开展工作

(2)在“保管工作”岗位上开展工作，负责保管股东拥有的资金与资产

(3)控制着非常大规模的组织资金

(4)在供应源搜寻和合同管理过程中，有很多机会进行金融欺诈或者为了个人

利益滥用系统或信息

(5)对组织在其与供应链伙伴交易中的形象、可信度和信誉负责。

第一节2

运营中各阶段的时间表。

人员计划：人员级别，估算的工时数，监督安排等。

与现场条件、运营和安全问题有关的规章和程序。

开具发票和付款程序。

买方提供设计、工具、设施等的责任。

供应商汇报进展的责任。

进展检查的程序和时间表等。

第二节2

当一个买家相与供应商联络的时候，他是否有一个与之打交道的对口联络人，或者一个服务于不同目的的不同联络人的通讯录。

在有关的接触点上，采购组织中是否还有其他人也在与供应商联络，或者是否所有联络都是经由采购员、采购经理或合同经理完成的。

合同管理主要是一个采购岗位，还是一个非采购岗位。

第一节3 一旦签订合同，买方就接受了哪些持续责任?

1与供应商保持定期联络

2根据议定的条款和标准，监督供应商绩效

3激励供应商

4与供应商合作解决任何履行和关系问题

第二节3单点联络方法的优缺点

优点

1人们清楚他们的联络人是谁

2在“一站式购物”服务水平中可以增加价值

3降低了由不同联络人发布的需求或信息出现不一致或彼此冲突的可能性

4提高了合同和关系管理的责任感和责任制

5与同一个人的重复联络，可以使我们随着时间推移建立起友好融洽和信任的关系，以此作为深化关系的基础

缺点

这些联络中有些涉及不同的职能、商业单元或运营场所，仅通过一个唯一的联络点来发送所有信息、服务于所有目的，可能是效率低下的

第一节

4合同管理的关键活动、关键要素表9-1 p251

第二节

4多点联络的优点，联络点的业务流程，不同职能在合同管理中的责任p 257

多点联络的优点

供应商的关系有着多种多样的输入，各有其不同的目的、不同的专门知识层次。

当单联络点超负荷的时候，避免了沟通“瓶颈”。

在关系、知识和服务方面有更好的连续性，不会因为一个联络点离开或不可以而受影响。

联络点的业务流程

业务评审。关键供应商受邀参加业务评审会议，既为了提高沟通的质量，也为了帮助供应商

制定未来计划。

参加委员会。关键供应商受邀参加公司供应链发展指导委员会。这里的目标是利用供应商的

技术专长，通过引入外部输入达到平衡，并且促进供应商对变更管理和持续改进倡议的支持。绩效测评指示设计。多功能协作。

新产品开发。

第_节合同管理过程

5、有效合同管理的好处

1）改进合同制定与管理中的风险。

2）提高供应商的合格性和承诺。

3）促进和推动日常关系发展与绩效改进。

4）增加价值。

第二节合同管理的计划与治理

5、分清采购角色还是非采购角色：不一定要由采购职能承担持续的日常合同管理的责任。

1）治理与沟通效率要求，合同管理的首要责任应该落在那些需要与供应商有最多合作、协调和信息交换的职能上。

2）要看管理技术上专业的、复杂的合同，可能需要专业知识和专长。比起采购专业人员，运营部门的用户或者专业的支持职能部门可能对供应风险、质量、服务、和成本问题和技术术语有着更好的理解。

6积极主动的合同管理具有如下好处：

1改进合同制定与管理中的风险管理

2提高供应商的合格性和承诺。

3促进和推动日常关系发展与绩效改进。

4增加价值。

第二节6

合同经理的角色：是确保合同双方在合同期限内旅行他们协议的条款。

客户经理的角色：负责代表自己的组织管理和协调全部的关系。执行发起人：是买方组织内的一名高级主管，对组织与指定关键供应商之间关系的发展负有全面的管理责任。

第一节

7. 组织没有做到成功地管理合同的原因？P253

(1) 没有很好理解或者低估了合同管理的作用与价

值，例如在那些持有较高水平缓冲库存的传统行

业。

(2) 合同可能起草得太不完善，没有发现可预见的风

险和问题，留下了漏洞和误解的地方，或者没有

将关键利益相关者的需求考虑在内。

(3) 分配到合同管理的资源不足。

(4) 可能将不当的人员分配到合同管理中，导致买方

和供应商团队之间缺乏和睦，产生人际冲突。

(5) 买方可能未能建立有效的绩效测量指标，或者未能

监督并检查绩效。

(6) 重点可能只放到了当前的安排上，而没有关注于可能的

改进和关系发展上。

(7) 合同管理程序不合理

(8) 跨职能合同管理责任之间缺乏协调，导致问题的产生

(9) 双方在签订合同的时候，未能评估可能的风险、意外和

变化：合同可能无法管理或减轻风险，或者在面对条件

变化的时候不够灵活和不合理。

第九章：

第二节

7. 执行发起人角色的主要职责是什么？P262

(1) 协调与关键供应商的内、外部互动，承担全面供应商绩效

和关系发展的责任。

(2) 保证跨所有联络点组织战略目标与供应商开发目标之间

的一致。在与关键供应商打交道时，应该引进业务连贯性，由此提高信任，并且增强供应冏对关系投资的意愿。(3) 积极推动买方组织内部和供应商组织内部的关系同盟概

念。

(4) 评审双方共同启动一些关键行动所取得的成果，这些行动

应当给关系带来增值并确保达到了预定的期望。

(5) 化解关系障碍，在这种关系中不可避免地会不时

地产生互相冲突的需求。当各自的核心团队不能解决这

些冲突的时候，执行发起人应该帮助寻找一个可接受的

解决方案。