我国高校人力资源管理中激励机制的运用问题分析

我国高校人力资源管理中激励机制的运用问题分析
林立芹张丽云臧彦省中国海洋大学管理学院
【摘要】在人力资源管理中，激励机制是经常用到的一种方式。

不过，激励机制需要用人单位完善绩效考评体制，采取有效的激励措施等。

但是，目前高校在人力资源管理中，以上问题并没有得到解决。

【关键词】高校人力资源管理激励机制
一、激励机制的概念和作用激励在人力资源管理的四个基本目标（吸引、保留、激励、开发）中处在核心地位，激励机制就是领导者根据人的行为规律。

根据激励理论，在实际人力资源管理中运用多种科学有效的手段和方法，最大限度地激发人才的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。

高校是我国高等人才教育与培养的重要支柱，随着社会经济的不断发展，高校人力资源管理部门也在注重人力资源管理的制度创新，而在高校人力资源管理中运用激励机制，可以起到调动教职员工积极性、提高组织绩效，提高员工素质和加强高校人力资源合理配置等作用，充分发挥高校在培养塑造我国高等人才中的主导作用。

二、高校人力资源管理中激励机制存在的问题目前我们国家高校人力资源管理中运用激励机制，虽然在创新高校人力资源管理制度，提高教职员工积极性上发挥了重要的作用，但是它还是存在着以下问题：１．高校的绩效考核制度尚处探索阶段，绩效考评体制不完善，传统的平均思想仍然存在。

２．高校人力资源管理中运用的激励措施单一、无差别，很少考
虑构建非物质激励机制。

２．１．高校没有突破传统观念，教职员工晋升激励机制不完善。

２．２．高校人力资源管理中缺乏以沟通为主的情感激励机制。

２．３．高校人力资源管理中缺乏高校精神为主的文化激励机制。

３．高校人力资源管理中缺乏岗位轮换和竞争激励机制，致使教职工缺乏工作激情。

三、建立和完善切实可行的激励机制１．合理利用薪酬激励手段，完善绩效考评制度。

１．１合理薪酬定位。

高校在进行运用薪酬激励手段之前，首先应该根据不同职能部门和不同岗位，确定与之重要程度、工作压力、任职条件、工作条件、认知范围等指标相适应的岗位薪金标准；建立科学的高校教职工薪酬体系及水平，工资的多少不仅应该体现不同职务等级之间的差别，更应该着重反映同一职务等级人员之间不同的工作责任、工作难度、工作效果的大小，为绩效考核制度的完善提供合理的薪酬分配标准。

１．２．改变平均主义思想，建立激励性的薪酬计算标准。

高校应该完善绩效考核标准，纠正以主观感情为主的评价体制，完善客观可行的考核办法，切实做到公正客观地进行绩效考核。

考核不仅需要考虑是否完成了考核标准的要求，更应该注重完成的程度、完成的质量。

在实行具体的绩效考核体系之前，不仅需要选取合适的绩效考核指标，也应当充分尊重教职工的意见以及具体的岗位需要。

对教学人员和管理、服务人员应该结合工作实际适用不同的考核标准，在得到
教职工的支持和认可的基础上再运行具体的绩效考核体系。

在实际的计算薪酬方法上，可以采用按工作量计酬、按工作效果计酬和按工作时间计酬的综合计算方法。

对于教师，可以以工作量和工作效果为主要的评价标准，对于管理、服务人员则以工作时间和效果为主要的评价标准。

针对不同的绩效考核主体制定不同的计算薪酬方法，使得教职员工的实际工作和薪酬发放标准获得更加准确的联系，改变传统的平均分配思想，贯彻按劳分配原则，真正发挥薪酬激励在人力资源管理中的激励作用。

２．丰富激励措施，注重构建全方面、多层次的激励机制。

２．１．建立职业发展激励机制，营造公平公正的人才晋升机制。

在实际的人力资源管理工作中，高校可以采取考试、民主评议、对比分析、公开竞选等多种方式结合的人才晋升机制，激发教职员工的竞争意识。

激励教职员工通过提高自身实际工作水平、工作能力、学术能力、管理能力等各个不同方面的能力水平来争取晋升的机会。

改变评定职称中论资排辈、片面评价的现象，重视个人的真正能力和实际学识。

这样可以使得高校将教职员工个人事业发展、学术研究等与实际工作中的表现情况联系起来，在提高教职员工自身能力的同时提高了学校整体的教学管理水平。

２．２注重感情激励机制的建立，从根本上提高高校管理水平。

感情激励机制的建立，其关键是要解决上下级之间、教职员工之间的沟通问题。

高校应该切实利用现在拥有的教职工代表大会等沟通形
式，深入教职员工的工作和生活需要之中，倾听教职员工的心声，对于教职员工的合理诉求也应该根据学校的实际能力予以解决，对于不合理或者无法解决的诉求也应该及时全面地向教职员工进行解释、说明、答复。

除此之外，在日常工作中，领导干部要努力在本部门营造良好的沟通环境，主动向教职员工询问生活和工作中遇到的困难，根据教职工的实际工作能力、工作潜力来制定合理的工作计划和要求，从而提高整个部门甚至学校的管理工作水平。

２．３．建立以高校精神为主的高校文化激励体制。

营造高校团队精神和组织文化环境，在学校形成可以深入人心的教风、学风、校风，从而统一教职员工的思想、追求、信念，可以使教职员工在实际的生活、工作中不仅关注自己的需要和目标，更能配合学校长远发展的需要。

做到需要的人才和拥有的人才相统一，改变教职员工认为自己的职业发展和学校发展没有关系的思想观念，保证人力资源的使用处在高效优秀的状态中，从整体上提高学校的发展能力、办学能力、管理能力。

３．建立岗位轮换和竞争激励机制。

由于一个人长期面对一项工作会产生厌烦和思想的懈怠，而面对这种状况，高校人事部门可以在接受教职员工申请的基础上，结合学校整体发展建设的需要，更多的采用岗位轮换激励机制，扩大岗位轮换的范围。

让教职员工流动到自己喜欢的和更加适合的岗位上，充分发挥个人的主观能动性和工作的创造性、积极性，保证人力资源的最优配置组合。

在教职员工轮换到新岗位、新部门的时候，也会对该项工作产生更深的认识和理解，从
而使深化各个部门在实际工作中的沟通和理解，在日后的工作中也会更便于各个部门之间的配合，更顺利地进行工作，减少因为不理解导致的工作衔接难度。

同时，高校应该在岗位聘任制度上引进竞争机制，一个部门不能只求稳定不求发展，工作不仅需要完成更需要高效率、高质量地完成，促进教职员工不断学习并发挥创造性，促进高校教职员工整体素质的发展，提高人力资源管理水平。

四、结语我国高校在人力资源管理中运用激励机制存在着绩效考评体制不完善、激励措施单一、无差别、缺乏岗位轮换和竞争激励机制等问题。

面对不断发展的现实情况，需要高校运用薪酬激励、发展激励、情感激励、文化激励、竞争激励等多种激励方式，更好地提高学校人力资源管理水平。

参考文献：
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蔡军．浅谈激励在人力资源管理中的运用［Ｊ］．中国水运（理论版）．２００７（０７）．
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