第3章 供应链企业业务流程重组

式
劳动分工理论
等级制度型的组织
总经理
以简单重复劳动
销售部 制造部
财务部
赢得效率
适合：
稳定的环境
用户
大规模的生产
需求
订单
产品导向
落实
理解BPR
? 为在反映企业绩效的关键因素方面取得重大进 展，而对企业整个活动过程所进行的根本性重 新设计
? 以业务流程为中心，重新设计企业管理过程
企业战略决策层
人 力
1流 2流 职能1程 程
资
流 程 n
源
职能2
…
职能m
信息技术
利丰集团
? 以顾客为中心的部门
? 基本运作单位是部门 ? 尽可能使一个部门集中服务于一个客户 ? 把较小的但具有相同需求的客户集合在一起
并由一个部门为其服务 ? “我们的目标是为每份订单定制一条价值链” ? “各个事业部就像一个个不同的独立公司，
各公司之间相互竞争，为它们所在的国家和 地区争取客户”
?根本重新思考，彻底翻新作业流程 ?以便在反映企业绩效的关键因素上，如成本、品质、服 务和速度等获得显著的改善，使得企业能最大限度地适 应以顾客、竞争、变化 ( 包括政治、经济、社会环境 ) 为 特征的现代企业经营环境
理解BPR
?伴随管理信息系统在企业中的应用而产生的一 个新思想
?核心思想：打破企业按职能设置部门的管理方
第3章 供应链环境下的 企业业务流程重组
彭磊
内容
? 业务流程重组的概念 ? BPR的类型 ? 供应链中的BPR ? 案例
业务流程重组概述
? 流程的概念 ? 业务流程重组的概念
流程的概念
至 今 未 《牛津英语大词典》
Oxford English Dictionary
形 成 Allan M ．Scherr 统 一 的 Davenport 和Short 定 义
? 位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部 件需要从外部供应商购买，为此需要有相当多 的雇员从事应付账款管理工作。在进行业务流 程重组之前，北美福特汽车公司的应付账款部 门雇员有32500多人。
百度文库
案例
? 最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化 和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过 400人，实现裁员 20%的目标。
? 日本马自达公司在福特公司占有 22%的股份， 而在马自达汽车公司做同样工作的人只有 5人。
? 尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但 5： 500的差距让福特公司震惊了。
? 为此，福特公司决定对公司与应付账款部门相 关的整个业务流程进行彻底重组。
案例
? 福特汽车公司应付账款部门的工作就是接 收采购部门送来的采购订单副本、仓库的 收货单和供应商的发票，然后将三类票据 在一起进行核对，查看其中的14项数据是 否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数 据由于种种原因造成的不相符上。原有的 业务流程如图示。
案例
? 原有业务流程图
采购部门
采购定单
采购定单 财务部门
入库单
货物
仓库 发票
供应商 付款
案例
? 重组后的业务流程图
采购部门
发送采购定单电子数据
供应商
采购定单 中央数据库
收货确认
仓库
货物 电子付款
财务部门
案例
? 重组后的效果
? 业务流程重组后，应付账款部门不再需要发 票，需要核实的数据项减少为三项：零部件 名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库 分别将采购订单和收货确认信息输入到计算 机系统后，由计算机进行电子数据匹配。最 后结果是：应付账款部门的员工减少了 75%， 而不是原计划的 20%。
利丰贸易
? 大公司一样思考，小公司一样行动 ? 现有
? 事业部和客户之间专有搭配 ? 事业部职员的分红取决于该事业部的年营业
额 ? 事业部与客户保持紧密长期关系
? 革新？
理解BPR
? BPR
? 是在打破原来职能分工的基础上，按业务流 程或按具体任务来重新组合
? 不是靠循序渐进的改进来提高管理效率，而 是一种跃进式的改革
?二是跨越职能部门、分支机 构或子单位的既有边界
业务流程的概念
? 业务流程
? 以达成特殊业务成果为目标的一系列有逻辑 相关性的任务
BPR的提出
美国麻省理工学院哈默（Hammer） 1990年在《哈佛商业评论》 提出企业业务流程重组 (Business Process Reengineering ，BPR)
传统物流管理组织结构
? 按职能专业部门分工的组织形式，部门 划分主要表现为按专业分割。
? 没有出现独立的物流管理功能，也没有 独立的物流管理职能部门。
传统型组织结构
财务 库存控制 订单处理 信贷授权
管理信息系统 设施计划
总经理
制造 物料需求计划 采购 物料仓储 制成品工厂仓储 运输 工业过程 生产计划
? 要求从跨部门的角度考察主要业务流程
理解BPR
? 基于BPR 的企业组织
? 企业是流程型组织
? 将属于同一企业流程内的工作合并为一个整体， 以关键流程为主干，打破按职能分工的组织结构
? 职能部门作用的改变
? 不再主导 ? 激励、协调、培训
? 人力资源部门的重要性 ? 信息技术的支持作用
BPR的类型
财务
库存控制（除 场地以外的所 有地点）
信贷授权
信贷授权
设施计划
?一个或一系列连续有规律 的行动，这些行动以确定的 方式发生或执行，导致特定 结果的实现
?对输入的处理可能是转变 、转换或仅仅是原样输出
?为特定顾客或市场提供特 定产品或服务而实施的一系 列精心设计的活动
流程的概念
流程强调：工作任务为了某种目标在组织中 如何得以完成
两个特征：
?一是面向顾客，包括组织外 部的和组织内部的顾客
1.功能/职能内的BPR ：如取消一些非创造性的统计、汇总、 填表等工作
2.功能/职能间的BPR ：如企业物流管理组织形式的演变
3.组织间的BPR ：如省略需求方的货物验收
案例—福特汽车公司北美财会 部的BPR
? 福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是 到了20世纪80年代初，福特像美国其他大企业 一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划想 方设法削减管理费用和各种行政开支。
市场营销 预测
顾客销售服务 制成品场地仓储
简单功能集合的物流组织形式
? 当人们初步认识到业务分割和分散化的 组织使企业反应迟钝之后，即开始了对 组织功能的合并和集合的尝试
? 对少数核心业务进行了功能整合，但大 多数的部门并未改变，组织层次也未做 大的改变，因此其功能整合的效果有限。
简单功能集合的物流组织结构