提升归属感企业社区化管理满足员工需求

提升归属感企业社区化管理满足员工需求

这里不是托儿所，但随处可见积木、巧克力、懒人球(开会用的座椅，呈球状);这里也不是医疗诊所，却拥有随时待命的牙医和家庭医生;这里更不是公园，但路上随时可看到骑乘用的电动滑板车或者Green Machine车(一种适合于11岁儿童的玩具车)，以便行人往返于建筑物之间。

这里的人个个有故事——走在路上与你擦肩而过的人或许开发过你的桌面浏览器;和你一起打台球的人可能为你的研究生课程编写过教材;与你共进午餐的人或许发明了你正在使用的编程语言。

没错，这里就是全球最大的搜索引擎Google公司的所在地。但不同于一般的公司，这里更像是一个社区。除了上述具备的娱乐、休闲等功能，Google的企业园区还为员工提供免费的班车和轮渡服务接送雇员上下班，而且这些交通工具都有无线互联网服务，员工在上下班途中也可以方便使用。

如今Google的社区化模式正在全球各地的企业间兴起。社区化的配套设施与服务很好地满足了公司员工的需求，从而使得这里的员工更加有归属感，这自然而然地更加激发他们的工作热情。

随着中国许多企业园区的建成，面对不同于以往的复杂性，中国企业的社区化管理面临巨大的挑战，管理者如何进行社区管理和人员管理?

社区的意义

如同全球的趋势，中国社区化甚至城市化的企业园区亦越来越多，中关村科技园、上海浦东张江园区以及网易、阿里巴巴等企业的公司园区都陆续建成。为何今天会出现大量的社区化、城市化公司园区?

管理学大师亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)在其《公司“社区化”》一文中这样解释社区存在的意义：“人类是群居动物，如果没有一个更广阔的社会系统，我们就无法施展自己的能力。这就是"社区"存在的意义，社区就像是一种社会黏合剂，把我们凝聚在一起，共同追求更大的利益。”

而从中国企业园区的建设来看，上海交通大学安泰经济管理学院院长助理唐宁玉教授对《第一财经日报》分析：“不管是何种类型的园区，最终都是追求整体利益的最大化。”在上海德必文化创意产业发展有限公司副总裁万里江看来，中国企业园区的繁荣，是由政府、政策聚焦和公司商务社交相互作用的结果。

目前中国的企业园区主要有四种类型，一种是在上世纪90年代后逐渐兴起的开发类园区，这类园区由政府主导，以高新技术产业为主，集聚招商引资、产业发展和人才优势，对当地经济发展有很大的促进作用，如上海的浦东张江园区等。

二是专业化园区，它们是基于市场需求、商务需求、政策需求对某一行业进行集聚而成的系列园区;还有像阿里巴巴、富士康等企业从发展角度考虑，形成以自身为主体的园区，这类园区大小规模不同，大的如富士康在深圳的园区，可以有几十万人之多，相当于一个小城市的规模;以及某一类人为商务社交需要而自发形成的园区，如北京的798园区等。

但不管何种类型的企业园区，万里江认为：“为园区的企业和员工提供舒适的办公场地只是园区服务的开端，企业社区化、城市化管理的终极目标是产业运营。”

兼顾企业和员工需求

要达到这样的终极管理目标，管理者就必须同时考虑企业需求与员工需求。

“对于入驻园区企业的管理者而言，如何在园区的帮助下获得更好的发展，和其产业上下游之间产生更多的商业合作机会，是他们最关心的内容;而对于普通员工而言，有一个更人性化的、人与自然和谐的办公环境、办公与生活便利相结合的物理空间，并能通过社交结识新朋友，通过碰撞产生智慧的文化氛围是他们所渴求的。”万里江分析。

因此对于企业社区化运营的管理者而言，提供一个更为舒适的办公新生态环境和搭建一个基于客户需求而不断修正的产业服务平台是核心工作，而它的实现是一个长期的过程。

但不管是以企业为管理对象的园区还是以员工为管理对象的园区，从精神和文化的层面而言，唐宁玉认为：“管理者必须从"人"的角度出发进行管理。”在参观和体验过一些国外企业的实践后，唐宁玉得出的结论是：好的企业园区都是能满足员工的需要，激发工作热情，体现归属感。

与国外的实践相比，中国的企业园区在早期设计时，更注重其物理功能如办公、生产，而忽略了园区

的社会和文化功能，例如有些园区在晚上便成了空城，唐宁玉认为这就是园区在体现人性化需求上不够充分的结果。

那么对于管理者而言，企业园区如何能增加员工的归属感激发更高的工作热情?唐宁玉认为不同园区定位不同，包含的企业种类也不同，这时企业管理者所要做的就是根据员工的特点，例如张江园区以知识型为主的员工需求和富士康以劳动型为主的员工需求要体现得有所区别。

分散式参与管理

在终极目标的实现过程中，大规模的社区管理和人员管理成为企业管理者新的课题。

“对管理者最大挑战是管理的复杂性大大增加，而这种复杂性仅靠企业管理者是无法解决的，”唐宁玉一针见血地指出，“对于超大规模的企业园区，甚至要具备类似管理城镇的经验，需要划区划片，层级很多，因此需要很多机构帮助管理者管理。”

这也是为何许多园区将一些职能外包的原因。明茨伯格将社区化的企业需要的管理称为“分散式参与管理”，社区领导身先士卒，带动其他人倾力投入，确保每个人能够发挥积极主动性，日常工作中只需要适可而止的领导，给员工留有很大的空间，鼓励大家发挥自己的作用。

对于那些管理对象为企业的园区，这种分散式的参与管理亦同样奏效。“园区的运营者是否能意识到园区的发展不是房地产，而是产业运营。只有真正能够帮助园区企业快速成长的园区，才能在市场中立于不败之地。”万里江说。

唐宁玉建议：“未来园区要更注重整合，从园区的设计、布局和管理上着手，使得其在白天的喧嚣过后仍能有社会和文化功能的延伸，这样企业才能通过园区的管理增值。”

“底层创新”的误区

目前，由员工参与的所谓“自下而上的创新”正在引起越来越多企业的关注，国内企业如盛大等也在尝试这种创新模式。企业意识到完全依赖传统的自上而下的创新已无法满足市场竞争的需要。同时，全球大企业如3M多年来采用此模式成绩不菲，如推出它风靡全球的即时贴(Post-It)等。谷歌著名的20%自由时间原则也基于同样的考量，即允许所有员工，包括前台接待人员利用工作时间的1/5来尝试他们任何新的想法。亚马逊也在实施这种被称为two-pizza team(每小组有5-7人，午餐只需两个比萨饼)的员工自发创新。

但这种所谓的创新模式是否真正有效则需要更深入的分析。首先要看到这种模式的局限性。以谷歌为例，虽然它产生了如谷歌新闻(Google News)和谷歌电邮(Gmail)等服务，但仅此而已。谷歌作为整体似乎并未因此具有更强的创新能力。创立14年以来，它至今唯一的稳定收入来源和设立当初并无不同，仍然是广告。而且谷歌近年来推出的主要创新产品如视频网站YouTube，谷歌地球(Google Earth)和企业应用软件都来自于收购。其实，就是这种模式，首创者3M的高层管理人员也承认，这种模式虽然产生了不少渐进式创新，但在挖掘尚未完全形成但有巨大潜力的用户新需求时则显得有点力不从心，而一般而言，针对于这种需求而产生的创新才能够让一个企业具有真正的竞争力。最近的一项研究报告也显示，实施自下而上创新的大企业如UBS(瑞银)的创意交换平台(Idea Exchange)，百思买(BestBuy)的回弹倡议(Resilience Initiative)，葛兰素史克(GlaxoSmithKline)的火花项目(Spark program)等既非失败，也未成功，表现很平庸。

与此同时，鲜为人知的是，这种创新模式暗含着若干严重问题。首先，员工在这种宽松的政策下，很容易丧失工作重心。谷歌内部人员指出，这所谓的20%工作时间往往扩展成为很多员工的120%工作时间，从而使他们偏离了自身负责项目的核心，造成了人力和资源的过度分散和浪费;其二，因为创意太多，人力变得太分散，再加上份内工作已经很重，所以，产生的创意能够真正得到实施的可能性几乎为零。所以，大家耳熟能详的“Post-It”和“Google News”与其说是必然，不如说是特例。事实证明，自即时贴后，3M就再也没有通过这种创新模式产生出任何真正具有影响力的产品，谷歌也是一样。

与此相关的另一个问题是，员工的积极性被调动起来后，他们提出的创新意见往往得不到认可，或一个企业缺乏实施这些创意的能力。这种创意活动反而会严重损伤员工的工作热情。例如在谷歌多次发生的情况是，当员工拿到股权利益后，就携带自己的未被认可的创意去一些如脸谱(Facebook)和推特(Twitter)等更酷更前卫的企业任职。