管理沟通 ——面谈技巧

▲ 面谈主体:
●方式一：先说明面谈的目的，再了解被面谈者的
相关信息、看法，然后进行双方反复的沟通交流
乃至探讨，最后提出自己的态度或观点
●方式二，先了解被面谈者的相关信息或对某一事件 的看法，双方再进行的沟通交流， 然后摆明面谈的目 的，最后提出自己或组织的观点和态度
▲ 结束面谈
●把握好时间，结束面谈的信号提示
工作岗位内容的描述 工作岗位的基本要求 工作岗位会与哪些部门发生联系 该工作岗位最容易发生哪些问题？ 怎样解决这些问题？ 如何评价该工作岗位的业绩
能否明确和流利地回答上述这些问题，就可以判 断出该应聘人员对应聘岗位的熟悉程度、经验水平及 表达沟通能力
Байду номын сангаас
2020年11月8日
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3、绩效评估面谈
⑴绩效面谈前的准备（绩效数据、座谈、定 性考核打分）
2020年11月8日
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一、面谈的概念与特征
面谈是指任何有计划和受控制的、在两个人 （或更多人）之间进行的、参与者中至少有一 人是有目的的，并且在进行过程中互有听和说 的谈话 。
面谈不是管理者可以经常采用的、 但是一种十分重要、对被管理者的情绪 和行为影响极大的沟通方式。
2020年11月8日
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面谈的特征
⑵对绩效优秀者的面谈：肯定成绩，指出 不足（尤其是下属提出的意见），职业 生涯努力方向
⑶对绩效不佳者的面谈：打消疑虑，分析 原因，提出需提升的方向，让本人说出 愿景，鼓励积极上进。
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the end
天一咨询，企业至尊
2020年11月8日
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2020年11月8日
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三、几种常见的面谈技巧
1、信息收集面谈——谁最能准确提供信息 2、招聘面谈——选择适合工作岗位要求的员工 招聘面谈所必须了解的基本信息： ▲工作经历 ▲教育或培训背景 ▲招聘对象的个性特征（可以测定） ▲招聘对象的个人信息（如籍贯、身高等）
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招聘对象对工作岗位认识的了解：
管理沟通 ——面谈技巧
2020年11月8日
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模拟问题（角色扮演）：
1、如果你是领导，你的下属工作绩效 不理想时，你会怎样与他面谈？
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阅读案例：罗芸的难题
2020年11月8日
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分组案例讨论题
1、如何看待罗芸对老陈的绩效考评？ 2、如果罗芸已确定老陈的年终考评为6分，
在她与老陈面谈前应做哪些准备？ 3、老陈听了罗芸对他的绩效评定会有何反
●总结面谈要点，确认信息的准确性，并对被面谈
者提出要求
●如已有结论或组织决定的，则应明确告知
●对面谈者表示感谢或进行鼓励
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★面谈后的反馈
⑴ 总结面谈的信息，尤其是被面谈者提供的信息及建议、要求 ⑵反思自己决策或工作中的不周与错误 ⑶继续收集与面谈内容相关的各种信息 ⑷对在面谈中未能作出决定的，对面谈者要有一个交待
目的性：一方或双方的目的 计划性：what、where、when、who、how 控制性：一方控制为主 双向性：双向交流 即时性：在面谈时沟通双方会及时作出反应
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二、面谈步骤
1、面谈计划 2、面谈实施 3、面谈后的反馈
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★面谈计划
⑴面谈有否必要？面谈 的目的何在？ ⑵与谁谈？谈什么问题？ ⑶如何来获取信息（封闭式或开放式提问）？ ⑷如何确定面谈内容及顺序？ ⑸选择什么样的环境（地点）？ ⑹要考虑被谈话者的个性、可能会提哪些问题？自己如何应对？
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★面谈实施
⑴面谈开始时应把握的三条原则：第一，不要给对方压力； 第二，尽可能在轻松的气氛中开始；第三，目的要交代 清楚。
⑵注意把握好面谈的开始方式： ▲提问方式的选择 ▲交流方式的选择（非结构化、一般结构化、高度结构化）
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⑶面谈的三个阶段
▲引子——建立和维持一种支持性交流的氛围
应？如果你是老陈，对罗芸的考评结果 会采取怎样的态度和做法？罗芸应作何 处理？
2020年11月8日
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案例讨论小结
1、考评目的 2、考评内容、考评周期、考评指标和评价
（分）标准指标权重、考评主体设定等 3、确定考评方法 4、考评结果的处理（考评等级、绩效奖金、
工资晋级、职务提升的联系） 5、与被考评者的沟通