中国营销评论zxm走进渠道共生新时代(第七篇文章)

深度分销还有明天吗？当然有！但前提是必须熬过今天。

走进“渠道共生”新时代(第七篇文章)

文/刘新华范莉莉在上一篇中，笔者建议那些非行业领导者的企业采用“浅度分销”模式。这是因为，深度分销固然会给这些企业带来一定程度的快速成长，但在新的形势下，深度分销也同时会悄然吸干企业的“血液”，使企业经营状况恶化，令企业“一病不起”。

或许有人反诘：在中国产业集中化如火如荼的今天，市场结构正在从垄断竞争向寡头垄断阶段发展，你不做，但如果别人在做，那么你今天就可能率先被吃掉。没有今天，何谈明天？

诚然，对于深陷“深度分销”的竞争各方而言，在无法达成卡特尔联盟的情况下，从博弈论视角，“做”确实是“下策中的上策”，是“坏中取好”的最优策略。这也是众多企业明知深度分销过头了，但总是欲罢不能的根源所在。

那么，如何才能熬得过今天呢？

答案是：渠道共生。

源于生物学的营销范式（一级）

生物学家们曾经很吃惊：一只凶猛的疣猪竟然会食蜱鸟在它背上昂首阔步地蹦蹦跳跳？究其原因，这两者是互利共生的关系：食蜱鸟会从疣猪厚皮的褶纹

中觅食蜱虫，从而找到食物；而疣猪却可以借此减轻蜱寄生的痛苦。再如蜜蜂与无花果、水母与海螺，昆虫与植物……它们都是互蒙其利，依存共生。这样的共生例子在生物界不胜枚举。

在营销领域也存在类似现象。1966年，艾德勒 (Adler)就在《哈佛商业评论》上发表《共生营销》一文，他提出:“共生营销就是两个或两个以上的品牌或企业，为了实现资源的优势互补，增强市场开拓、渗透与竞争能力，达成了长期或短期的合作联盟关系，共同开发和利用市场机会。”

20年后，P.Rajan Varadarajan & Daniel Rajaratnam阐述了共生营销的阐述了自己的看法:“共生营销是是两个或更多个相互独立的组织在资源或项目上的联盟，以达到增强双方市场潜力的目的。”

之后，众多学者对共生营销的模式进行了研究： MinheeSon等提出联合促销策略，利于双方发展。肖恩·克拉克在《合作营销》中建议使用联合广告的形式进行合作营销，同时也探讨了战略联盟、企业上下游的合作关系，以增进品牌信息传递速度。

共生的本质：减少交易成本（一级）

在渠道领域，同样有共生现象，笔者认为，所谓渠道共生，指的是两个或者两个以上的企业，在渠道操作上形成某种形式的联盟，以便实现资源优势互补，从而用最小的成本去有效渗透并覆盖市场。很显然，渠道共生只是共生营销的具体应用之一。

渠道共生的本质说穿了，就是一个成本与效益的平衡问题。康师傅开的“全家”便利店（CVS），为什么要“助纣为虐”销售统一产品呢？因为，“全家”如果只卖康师傅自己的产品，那么，“全家”注定流血经营，入不敷出，销售其他更多的品项可以分摊成本。于是，康师傅和统一这对冤家，在“全家”这个窄路上实现共生了。同样的道理，在统一开的“7-11”便利店，照样销售康师傅产品，

康师傅和统一在“7—11”同样实现共生。

渠道共生在现实生活中还有很多类似比喻：各大航空公司都是共用一个机场，其中的道理显而易见，每家航空公司都单独为自己修建一座机场根本没有必要。

渠道共生的理论基础也很简单，有兴趣的读者，可以自行去翻阅罗纳斯·科斯的交易成本理论。一句话概括就是，渠道共生的企业，可以在搜索信息成本、人员成本、执行和监督成本上共同分担，从而节约大量的交易成本。这样一来，深度分销照常在做，但却减少了深度分销的固定费用（尤其以人事费用为巨），从而在与对手的重复性博弈中，赢得成本领先优势。

渠道共生的三种方式（一级）

笔者在这里结合实务层面，介绍三种渠道共生方式，希望读者对深度分销的“今天”能够有所领悟：

1.厂家内部自我共生：（二级）

近年，一些大型快消品企业在的深度分销上可谓登峰造极。如国内

某知名台资企业宣称要直接掌握终端200万点，还对分线操作推崇备至：方便面、饮料、糕饼各派一个团队负责。团队之间的磨合暂且不说，单这成本就高的吓人。

时至今日，诸如上述这家企业的分线操作的运行情况怎样了?

答案是：该企业已经在乡镇渠道、现代化渠道、封闭渠道等局部渠道合线，甚至干脆考虑全面合线了。这也正印了一句古话：话说深度分销大势，分久必合，合久必分！

为什么要合线呢？共生效应也。以上述企业为例，以前是四个业务服务一个店头，现在改为一个。尽管一个人服务的精细度肯定不如四个，但整体算下来，人力成本大大缩小则是不争的事实。

2.厂商间的协同共生：（二级）

可能有人难以理解，厂商间尤其是同品类厂商之间，一般存在或多或少的竞争关系，攻击对手还来不及呢，遑论和谐共生。

实际上，厂商间协同并不新鲜，国外企业一般都有这个观念，并且有诸多成功合作的案例，只是本土品牌在这方面比较欠缺而已。

比如，雀巢公司曾经把旗下冰爽茶交给与可口可乐销售。雀巢公司乃世界上最大食品公司，为何不用自己的渠道呢？另一方面，可口可乐是世界软饮料第一品牌，为何愿意养别人的“孩子”呢？个中原因还是共生效应。

类似的例子数不胜数。葛兰素史克2010年进入中国市场，为了强化分销网络，加快铺市速度，与统一企业签订了独家分销协议，两家企业在渠道领域实现共生。近日，康师傅正式联姻百事可乐，两家巨头将在分销领域开展合作……

3.厂家在渠道中间商处共同寄生：

深圳宝安区的一个“崔金晶”货仓耐人寻味。这不过是一个普通的批发商货仓，却有以下特别之处：

1.一般批发商年销售额大约为一两千万元。当今批发商日渐凋零的

大背景之下，这个货仓居然逆势膨胀，一年销售规模高达20亿元，让人咂舌。

2. “崔金晶”为何能够做到如此规模？因为这个批发商的产品价格

便宜，甚至比厂家直供的终端价还低很多，方圆几十公里内的小店

都愿意到“崔金晶”货仓进货。

3．是什么支撑“崔金晶”的低价呢？因为这个货仓虽然是个批发商，

但他享受的价格比经销商还低。道理前面已经预先埋伏，这个批发

商一年销售额超过20亿元，比一般经销商大多了，其议价能力自然

很强。

4.一般批发商削尖脑袋想成为厂家的经销商，也尽管很多知名厂家

纷纷抛出绣球，但这个批发商却不愿被厂家“收编”。因为，该公司老板知道，如果做了品牌经销商，就不能销售同类的其竞品。但如果只做批发商，则不受此约束，可以销售所有品类、所有品牌的产品。所以，在这个货仓，几乎所有的品牌、品类都有陈列，SKU竟然达到5000个。