物流配送战略方案

物流配送战略方案

LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】

Interview Notes July 23, 2002

配送中心: 马志丰/郑萍萍/江新波

物流配送战略:

尚无清晰的思路: 如对销售和分销体系的支持(配送网络的结构设计), 外包战略, 发展愿景制定等

马志丰: 中心主管, 汇报给部长助理赵勇, 主要职责: 制定部门规章制度/流程和年度工作计划; 负责油烟机/消毒柜的发货计划制定和发货协调; 复核运费单据等)

郑萍萍: 配送协调员, 汇报给马志丰, 具体职责: 负责灶具的发货计划制定(提供月度/3旬计划, 每月16日前提供给生产部调度员, 23/3/13日前更新旬计划; 发货协调, 整体运费结算等, 另管理产品销售所需文件如:生产许可证, 卫生许可证等)

江新波: 退货处理员, 汇报给马志丰, 具体职责: 处理成品退货和维修返回配件核对等章权: 发货组组长, 汇报给马志丰, 具体职责: 负责发货具体操作(打单据/发货)和处理发货现场突发事件, 管理2名发货员和8名搬运工等

主要衡量指标: 计划制定准确率, 发货计划准确率(主要依据配送点的反馈), 发货准确率, 退货率等; 刚开始制定以上衡量指标, 尚为明确定义和实际考核员工与生产部下属的仓库管理/计划调度职能可考虑适当重组优化 (如退货管理/发货组与仓库管理部门的整合, 结合流程重组可减少部门间协调与沟通, 提高效率

发货流程: 单据繁多, 流程审批复杂, (没有详细的操作书面流程, 现有流程仅为单据流转和审批过程)减少单据/审批, 流程自动化以提高效率

退货处理流程: 有书面流程, 但流程/相关审核表格无实际分析作用, 侧重审核和罚款控制损耗.

现有退货原因主要有: 用户退货(破损, 变形, 划伤等) -70%, 店内样机老-10%, 运输损耗及其他-20%; 年退货率约为%, 2002详细分析退货和损耗原因, 有机会下降

20%~30%, 减少50万~70万/年

年目标控制在%

配件退货流程: 有书面流程, 较为简单有效

运输管理- 运输供应商搜寻和选择: 无明确流程, 现为本地2家私营运输商(实际上是零担周转运输提供商, 无自己的运输设备, 主要是经营停车周转车辆, 协调运输货物)

运输管理-车辆调度/计划: 运输商十分灵活, 可及时提供调配车辆,

运输管理-运输商管理/考核流程: 无明确流程, 月度考核2家运输商, 根据考核结果调整运输订单配置; 主要问题是运输过程的风险控制: 约>10次的车辆故障或事故发生/年, 方太提供基本运输包装要求, 有专用封条控制途中的换货等问题

运输管理: 费用预算和管理流程(工厂至44个配送点): 合同中指定基本运输费用(短途按车次计算, 长途按”台”计算), 平均每台运费费用约为22元, 高峰期月运输量约为130车, 运输费约120~130万, 低谷期运输量约为80~90车, 运输费约为70~80万/月

运输费用结算流程: 审核复杂, 单据来回过多, 效率低下

混装运输: 车辆中叠堆最高5层, 至下而上叠堆原则是灶具->油烟机->消毒柜

装卸货流程: 无明确流程, 有基本装卸货要求说明结合整体分销网络的规划设计,

订单管理流程主要在分公司层面进行

现状

组织

3名调度员: 分别负责不同产品的生产计划制定 (月度计划, 周计划), 主要输入为配送中心提供的发货计划和库存计划, 灶具调度员还需根据旬发货计划调整周生产计划

仓库: 分成品和原材料仓库; 主管胡国平, 下属4名仓管员, 负责不同产品的成品进/需要衡量成品库存水平(调度员)

仓管员需衡量库存准确率

出仓, 库存管理

主要衡量指标: 仓库衡量发货出错率, 现有水平: 1~2此

流程

生产计划流程: 非常简单, 依赖经验, 与市场需求及变化联系不紧密, 无规范计划流程制定计划和管理计划变更

成品进仓(收货)流程: 简单但根据成品连续编码计算成品数量

成品出仓(发货)流程: 无明确流程, 依赖搬运工的经验和成品连续编码和堆放区域控制”先进现出”

库存管理/盘点流程: 每天更新进出仓记录(电脑-优识软件), 月度盘点-无规范的库存盘点流程(只核对品种和数量) , 有简单的牌位(区域划分)控制

其他: 仓库内搬运采用平板车, 效率较低, 成品出货平台和车辆装卸货路径设计/布局很不合理设立规范计划流程提高市场响应速度和降低库存, 需建立库存上下限(安全库存等)设置

Interview Notes July 24, 2002

厨柜事业部: 蒋致平

市场规模:

估计未来5年整体年需求在540万套左右, 但实际”整体厨房”需求主要由仍通过装修工程队手工制作完成(估计占82%以上), 真正由整体厨柜厂商提供专业产品不到18% (估计高档-30,000元/套以上占1~2%, 中高挡-15,000~30,000元占3~5%, 中低挡-5,000~15,000元/套-占5~10%)

销售渠道:

工程项目曾是主要渠道, 一直下降至1999年谷地, 现逐步反弹回升

集团购买经历增长后持续回落, 呈不断下降趋势

零售渠道不断增长

主要基准竞争对手:

高档: 阿尔诺, 百丽

中高档: 科宝, 雅迪尔

中低档: 海尔, 帅康

方太厨柜的定位是: 中高挡 (零售渠道), 趋向中档 (工程项目销售渠道)

建议访谈对象: 阿尔诺 (或百丽) 科宝 (或西门子)

“棘手”问题:

如何明确消费者需求, 制定细分市场, 产品定位, 如何制定市场战略?

营销网络的设计与实施, 如果采用加盟商, 如何建立可复制的, 系统化的加盟商管理模式, 哪些内容是该体系中必须包含的?

营销组织如何与现有实地销售资源最大化整合?