国美电器供应链管理的分析

国美电器供应链管理的分析

随着经济全球化的深化发展，以中国加入世界贸易组织(WTO)为契机，各行各业的跨国零售连锁企业纷纷涌入中国拓展市场，谋求更多的利润。零售连锁企业诸如沃尔玛、家乐福、麦德龙等在中国迅速发展，拥有多家连锁店面。依据2010年的相关统计数据，沃尔玛已经在全国共53个城市开设了101家店面，家乐福、麦德龙的零售连锁店在中国也近100家。面对激烈的市场竞争，如何在中国庞大的市场范围内管理好如此之多的连锁店面，完成好商品采购、销售、配送等环节并实现盈利，这不仅是摆在国外连锁企业巨头面前的一道难题，同时也是我国国内零售连锁企业所面临的难题。要解决好这一难题，实现零售连锁企业的可持续发展，这就不能不提及到零售连锁企业的供应链管理问题。

一、供应链管理的内涵

供应链管理(Supply chain management)是将企业内部和企业与企业之间的各种业务看成一个整体的过程，用十分有效的方式将供应商、制造商、经销商、消费者结合起来成为一个整体，将供应链中的物流、信息流、资金流等进行合理的计划，有效组织协调及管理控制，把适合的产品以较为合理的价格，及时送达到消费者的手中，使顾客在获得最大价值时成本减少到最小值，从而使企业在整个供应链中的运行附加值、效率、效益，以及供应链上所有合作伙伴的经济利益得到最大化。供应链管理决定了企业在整个供应链管理中的水平，并最终影响企业的市场竞争力。因此，供应链管理对零售连锁企业的发展具有重要的作用。

二、国美电器供应链管理的发展

1987年1月，广东的黄光裕先生在北京珠市口成立国美电器，1990年国美创建包销制的新的供销模式。1992年国美电器开了七、八家门店，走上规模经营之路。1996年国美经营由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。1998年国美调整门店分布格局，进军大型商场市场。

1998年1月国美电器《国美经营管理手册》，建立企业快速扩张复制拷贝的

模板，为企业连锁经营打下坚实的基础。2001年，国美的《经营管理手册》已达到百万余字、1000余页。 2002年12月，国美在北京与众彩电厂家签订了总额为32亿元的包销协议。 2004年6月，国美电器有限公司（HK.0493）在香港上市，标志国美资本运作序幕拉开。

2005年2月，国美建立大区管理制，实现国美各分公司在区域间的资源共享和整合。8月，国美收购深圳易好家商业连锁有限公司品牌及全部网络，同时国美与中国招商银行、中信实业银行携手，全面推广分期付款消费方式。9月，国美与永乐首度联合现金采购，从竞争走向竞合。同年黄光裕先生140亿元蝉联中国首富。

2006年2月，国美宣布正式进军澳门市场。同年11月，国美永乐举行合并庆典。2007年1月，国美与永乐正式合并。黄光裕主席携手贝尔斯登银行启动私募基金。同年6月，国美与300余家供应商对接信息链，进一步优化厂商的运营流程，降低经营成本，实现厂商共赢，国美与永乐合并后最重要环节的ERP 系统顺利对接，标志着国美与永乐的整合全面、胜利完成。12月，国美全面托管大中电器，同时黄光裕主席被评为“2007北京地产领军人物”。

2008年3月，国美电器控股三联商社。同时国美以年销售额1023.5亿元位列第一，再次领跑中国连锁业。11月，媒体报道黄光裕“涉嫌操纵其兄黄俊钦控股的*ＳＴ金泰的股价”遭到拘押。2008年12月到2009年4月，国美电器由于受到黄光裕事件和金融危机的影响，国美电器这段现金链出现危险，国美电器正在想方设法解决当中。

三、国美电器供应链流程

供应链由原料供应、生产、批发零售、运输等系列企业组成，原料依次通过链中每个企业变为产品，再通过配送环节交到最终用户手中。供应链管理要把整条链看做一个集成体，将链上企业看做合作伙伴，对整条链进行集成管理。供应链管理的目的是通过链上企业之间的合作，致力于整个链上物流、商流、信息流和资金流的合理性和优化，从而提高整条链的竞争能力。

连锁零售业企业供应链管理是通过参与整个供应链条的计划、协调、操作、控制和优化的各种环节的活动和过程，其目标是将顾客所需的产品在正确的时

间，按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点，交给正确的客户，并使总成本最小。连锁零售业企业供应链运营目标就是满足整个供应链物流、信息流、资金流、商流高效与均衡：1、提高整体供应链信息流的即时性、有效性、准确性、层级性，从而保障企业的快速反应能力。2、提高整体供应链资金流周转次数，提高资金使用的效率与效果，从而保证企业供应链管理上资金流的顺畅与平衡。3、提升整体供应链物流增值性，缩短物流供货周期、在及时、准确、配套前提下，形成供应链上物流的有效均衡。4、通过对整体供应链的客户、中间客户、供应商的客户关系维护等，保证整体供应链商流稳定与平衡。

四、国美电器供应链流程分析

国美发展的成功可以归纳为供应链管理的两个核心四个有效平衡。

国美发展的成功核心之一：供应链管理以商业零售企业的价值链为衡量标准。在国美发展的不同阶段，国美电器始终坚持企业赢利性为目标和强化能够为企业增加效益的环节，删减和取消企业非盈利环节。这里从国美电器在孕育期首次采取直接与生产厂家订货包销模式、国产名牌家电市场及时导入、进军大型商场战略以及国美经营管理手册编制等都有很好的体现。国美发展的成功核心之二：供应链管理是以企业的竞争战略导向来衡量企业供应链考核的目标。从而达到竞争战略和供应链战略相吻合。企业供应链战略包括传统的供应商战略，运营计划战略、物流战略，供应链中有关库存，运输，生产设施和信息传递的决策等，而这一切在国美电器不同发展阶段大事件都有所表示、有所重点实施。

五、国美电器供应链信息化存在的问题

国美由过去经营和管理得到的经验的确很多令人称道之处，在供应链管理信息化方面，也走在国内其他零售业的前列，但是国美在SCM信息化方面还是不成熟的。

（一）无完善的信息共享系统

国美实行中央采购政策，向供应商下大批订单，以此获得较低的进价，和沃尔玛优化供应链中与供应商的关系，参与到供应商的生产计划，产品设计等上游生产中从而获得低成本进价是明显不同的。虽然国美也开始通过与供应商通过数