海信集团财务战略分析

海信集团财务战略
一、企业基本情况
1、企业基本情况
海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于1969年。

海信坚持“技术立企、稳健经营”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，持续健康发展。

进入21世纪，海信以强大的研发实力为后盾，以优秀的国际化经营管理团队为支撑，加快了产业扩张的速度，已形成了以数字多媒体技术、现代通信技术和智能信息系统技术为支撑，涵盖多媒体、家电、通信、智能信息系统和现代地产与服务的产业格局。

2011年海信实现销售收入716亿元，在中国电子信息百强企业中名列前茅。

海信拥有海信电器（600060）和海信科龙电器（000921）两家在沪、深、港三地的上市公司，同时成为国内唯一一家持有海信（Hisense）、科龙（Kelon）和容声（Ronshen）三个中国驰名商标的企业集团。

海信电视、海信空调、海信冰箱、海信手机、科龙空调、容声冰箱全部当选中国名牌，海信电视、海信空调、海信冰箱全部被评为国家免检产品，海信电视首批获得国家出口免检资格。

初步确立的全球关键研发层次和科学高效的技术创新体系，使海信的技术创新工作始终走在国内同行的前列。

目前，海信在海外拥有生产基地和分支机构，产品远销130多个国家和地区。

2、海信企业文化：团结协作荣辱与共众志成城
二、战略环境分析
（一）企业宏观环境分析(PEST）
1、P——政治环境
加入WTO后，进口产品整体关税下降，将有利于企业降低采购原辅料和零部件的成本，从而使企业可以把资金更多地投入到技术进步和拳头产吕的技术升级中。

消费者对产品的个性化需求趋势将促进企业加大技术创新力度。

随着国内消费水平的提高，消费者追求家电产品的个性化、多功能、易操作和整体性，同时也对家电产品的环保、节水、节电、降噪、外部设计的艺术性提出更高要求。

这一切要求企业不断开发和创新自己的产品，主动满足市场的需求，并促使企业的技术创新进入更高层次，加快行业的技术进步。

现在是中国家电工业技术创新的活跃期。

世界经济一体化和中国内需的增长会促进我国家电业技术升级。

另外，在使用新型材料、智能化技术和理念化设计生产高档产品方面还有较大差距。

面对日益严重资源紧张的现实，中国政府迫切地感到了走循环经济发展道路，实现经济可持续发展的重要性。

家用电器是资源消耗品，社会保有量巨大，中国作为世界家电最大的消费市场，节能和废旧物处理问题显
得非常突出。

近些年来政府在家用电器行业推出了一系列涉及环境保护、资源利用方面的管理规定和技术法规，其必将影响到家用电器行业未来的发展方向。

由于全国性的能源紧张，中国政府通过制定能效标准、能效标识等政策措施来推动家用电器的节能工作，以达到节约能源，保护环境的目的，这也在一定程度上左右了相关成本。

2、E——经济环境分析
中国家电产品出口将保持快速增长的态势。

家电产品中空调器和微波炉将在世界市场上占有大的份额。

内需增长仍然是中国家电发展的动力城市市场下阶段的发展特点：一是厨卫革命带动相关家电产品需求的增长。

二是随着经济发展和生活观念的改变，中国家庭的结构开始变小，婚育年龄不断推迟，更多的年轻人将提前离开家许，使家庭数量增多，产品需求增多并影响到产品需求的变化，小型化、简单化、个性化的冰箱，洗衣机将会有更大需求。

三是居民更加重视综合生活质量的提高，收入的持续增加必然导致人们更重视生活质量的提高，家电服务质量和自然环保的消费理念跟能吸引顾客。

同时农村市场是我国改革开放中变化最深刻的市场，尽管当前农村家电产品普及率还不高，但这是一个拥有巨大潜力的市场。

3、S——社会文化环境分析
从市场现状分析，随着各地区、各部门、各行业、各阶层收入水平的差距越来越明显，消费层次的差别也越来越大，市场商品销售出现层次化越来越清晰的趋势，高、中低档商品有不同的消费群体，消费热点难以集中；在消费行为上，居民消费由消费型向资产积累型和储备型转化，商品性支出缓慢，非商品性支出增长快，即期消费更理智，远期储备消费加强，居民的家庭资产正从货币形式向不动资产转移；从总体上看，居民收入差异及城乡差距形成的消费断层在短期内尚难耦合，消费结构已到了一个新的转折点。

消费档次明显拉开，产销的脱节造成消费的断层。

总之，价格的涨与跌受到价格规律和市场供求的影响，但某些人为的靠垄断价格过日子的产品确实应该把高抬的价格降下来，才能稳住市场。

对于决策者和主管部门，当务之急是对有些消费性明显、对整体价格走势影响大的产品，实行更严厉的压缩与淘汰过剩生产能力的政策。

4、T——技术环境分析
海信以“技术孵化产业”、“原创确保优势”、“科技服务人性”为宗旨。

从海信自主研制了高清晰、高画质数字视频媒体处理芯片———“信芯”（hiview），彻底打破了中国彩电核心技术被国外垄断的历史，并开始大批量生产。

2004年，海信成为首批国家创新体系企业研发中心试点建设单位；2008年7月，海信被中国科技部、国务院国资委和中华全国总工会命名为首批“创新型企业”。

海信研发中心承担着海信核心技术与前端技术的研发、新产品的开发与产业升级，以及产品结构调整的重任。

海信历来重视研发投入，每年投入的研究与发展经费占产品销售收入的5%以上。

未来，海信将继续加大研发投入，完善技术创新体系，向着世界级水平研发中心的目标迈进。

海信具有众多的科技成果
和完善的科技基地。

海信在技术研发上舍得投入，并基本形成一系列的研发体系。

目前，海信平板电视已经进入法国、意大利、德国等国的一些著名连锁超市进行销售，并成为法国销量最大的平板电视品牌。

已有相当多研发项目达到了国际领先水平。

海信电器股份有限公司总经理汤业国讲：“彩电市场竞争空前激烈，海信取得大幅度增长与坚持技术创新是分不开的，技术创新使海信跑赢了国内国外两个市场。

”打造“技术海信”。

（二）企业行业环境分析（五力模型）
买方讨价还价能力
购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。

为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。

与第一条相反，面对消费者我们成了供应商，基于同样的原因，目前彩电产能绝对过剩，成了完全的买方市场。

加上连锁家电卖场的加入，并在消费者中得到越来越多的认同，以往那种面对个人消费者的傲气不得不换成了面对强大购买者的低声下气，购买者的讨价还价能力已经成了决定性的因素之一。

消费者是上帝，我们每天的日常工作都在围绕这一点来进行。

卖方讨价还价能力
供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高元器件价格，或降低所提供产品或服务的质量。

在当前经济全球化的浪潮下面，到处都充斥着资本过剩、产品过剩，再加上经过长期的残酷竞争过后，彩电行业剩下的都是一些比较优秀的企业，其供应链管理系统已相对完善，除非碰到一些突发事件，供应商的讨价还价能力已经构不成威胁了。

替代品的威胁力
随着世界信息化的发展，电脑和网络的快速发展，已经有一大部分信息市场，网络的发展势必影响彩电的市场份额。

电脑业的迅猛发展，有很强的盈利能力，使电脑业在短时间内获得了丰厚的利润。

“在2010年以后，在美国所使用的个人电脑数量将会达到3亿多台，达到饱和状态。

不过，由于大部分用户每隔5年将会更新一次电脑，因此在2010年以后，每年的个人电脑销量将会达到约6000万台”（CIA公司，Egil Juliusse）。

估计2015年以后，全球市场将会达到饱和状态。

届时所使用的个人电脑数量将会达到17亿台。

一方面为了增加市场份额，厂商可以适当的降低价格，另一方面，按需选购成为购物主流，使降价销售逐渐失去吸引力，近几年，城镇居民生活水平的不断提高，多数居民对价格的涨跌变化已有较强的承受能力，不少居民已能较为理智地选购所需商品，居民消费雷同现象已经消失，正向消费多元化发展，昔日的盲目抢购和攀比消费已不可能重现。

世界电脑数量的飞速增加，给彩电业带来了不小冲击，电脑在功能上对彩电有很大替代性。

潜在竞争者的威胁力
此时，规模经济限制了任何主要竞争者加入家电行业，由于技术的要求的加大，家电生产的资金也不断的增长，使得新进入市场的可能性越来越小。

生产需要自动化技术不断加强，然而，开发和实施这些自动化技术需要巨大的先进项目，研究开发这些项目需要比较高精尖的技术性人才。

进入家电行业的进入壁垒较高,所以说新进入者进入的难度加大,潜在行业新进入者的威胁相对小些。

行业内企业的竞争力
与产业内其他现存企业争夺顾客，是企业感受到的最直接的竞争压力。

竞争总是会带来向营销、研发进行投资的必要，或者使降价势在必行，这些都会降低利润。

这样的竞争的表现形式一般有价格战、广告战或开发新产品等。

目前的彩电产业处于过度竞争的状态，虽然产业内的主要企业已经认识到再要大幅度提高自己的市场份额已不太可能，所以大规模的价格战已经比较少见。

但是国内连锁家电卖场还在处于成长期，他们之间对市场份额的争夺正在白热化之中，由于他们对彩电生产企业的讨价还价能力不断增强，并由此裹挟彩电生产企业发起一轮又一轮的降价风潮。

（三）企业内部分析
1、海信集团组织体系及架构分析
海信集团成立至今，先后涉足家电、通讯、信息、房地产、商业等领域。

海信集团是以海信集团公司为投资母体组建的国内大型专业电子信息产业集团.
创业三十多年,从最初的青岛无线电二厂,到青岛电视机厂,海信电器公司,发展成为国内著名的大型高新技术企业集团. 目前，通过收购科龙，海信已经拥海信电器（600060）和科龙电器（000921）两家在沪、深、港三地的上市公司，并对科龙人事做重大调整。

海信集团将全面入主科龙电器其中执行董事几乎全部来自于海信方面。

2、海信集团能力与资源分析
市场营销
据中国证券报统计，今年前两个月海信电器（600060）不断创新智能电视产品，海信智能电视以18.81%的市场占有率继续保持第一。

公司总经理刘洪新表示，"智能时代，决胜市场的关键首先在于'顾客体验'如何，海信的产品企划、设计、开发和市场推广就是要与顾客的心理期望相吻合，不断提高顾客满意度和忠诚度。

"公司表示追求顾客体验是公司智能化战略的核心，同时成立了"Smart信封团"的忠诚顾客群，以获取顾客对海信电视的第一手使用感受，便于及时改进产品和服务。

销售能力方面在海信营销的具体实务中它们又表现在三个层次上，即在上做品牌，在中抓产品研发和营销网络，在下重视服务营销及零售终端。

如前所说，利润是一个企业之所以成为企业的必要条件之一，营销作为企业的所有经营活动中重要的一部分，它的终极目的是不变的，惟有此营销才有其存在的意义。

新产品研发能力方面，海信拥有国家级企业技术中心，建有国家一流的博士后科研工作站，是全国高新技术企业、全国技术创新基地。

科学高效的技术创新体系使海信的技术始终走在国内同行的前列。

市场决策能力方面，为保证技术创新决策的科学性与权威性，海信建立了一个由决策层、决策咨询层和管理执行层构成的技术创新决策与管理系统。

总之海信电器继续保持第一的市场占有率，同时在销售能力、新产品研发能力和市场决策能力方面具有现实的实力和明显的优势。

生产管理
（1）生产情况
海信集团是特大型电子信息产业集团公司，先后涉足家电、通讯、信息、房地产商业等领域。

并且在2004年，海信的“77”系列作为国礼赠送给副总统祖马。

除此之外，海信自主研发的核心部件也受到了国际上极大认可，我国唯一一个拥有自主知识产权的芯片，需要年产7200万个来满足市场需求。

如今，全球正在涌动着一股强大的“中国潮”。

同样，一股曾经暗涌的“中国家电潮”，也形成了蓬勃的海浪正在击打着世界各国的海岸，而海信就是推动海浪的主力之一。

海信的零库存管理是建立在整个企业数字化管理的基础上的。

它每年都要事先做好下一年的年度计划，如年度的销售额，产量，市场占有率，销售网点，等等。

也正由于此，海信在价格战中根据市场环境及自身实力做出相应的调整。

（2）人力资源
海信的成功源于多个方面，而作为第一战略的人力资源战略功不可没。

无论是招聘培训薪酬与绩效还是企业文化建设，它们的每一项工作都紧仅围绕“敬人”的核心理念展开，力求在细节上作到尽善尽美，作到执行有力。

按照它们自己的话说，那就是“大道无术，细节建功”。

“敬人”是海信人力资源理念的根本出发点，其精髓是厚德载物的仁爱思想和人本主义。

在海信，人力资源部的角色定位为“服务”。

对此，海信人力资源总监顾锴从三个方面作出了解释：第一，人力资源部作为公司战略等方面参谋，为公司的重大决策提供支持性服务；第二，为各部门直线经理管理好员工、用好员工提供人力资源方面的支持性服务，包括工具与方法等；第三，为员工工作、生活中遇到困难、疑惑提供服务，促进员工关系，凝聚人心，从事业、待遇、氛围三个方面留住优秀人才。

汇聚了全球专职技术开发人员2000多人，90%以上的研发人员在40岁以下。

财务管理
在海信每月的干部讲评会上，一项主要内容就是财务分析讲评，各种主要产品的毛利率及其分布、新产品的试制、存货周转、应收账款账龄分析、预付账款、其他应收款和铺借产成品等指标都在分析之列。

通过对这些数据的分析，进而掌握财务状况，分析经营现状，研究制定相应的对策。

根据几天的实地探访，这家老国有企业三十几年来的经验启示我们，“保守”和“精细化”的财务管理是海信做大做强的两大“法宝”。

文化能力
作为一家传统的国有企业，海信能够脱颖而出，海信能够健康、持续、稳健地发展，它的原动力就是海信优秀的企业文化。

集团董事长周厚健认为：企业文化是企业增长力的源泉，是企业取得成功的收获土壤。

企业家不仅是经济专家，也是文化专家。

只有把文化融入企业，塑造企业形象，光大企业精神，才有辉煌的未来。

（四）SWOT分析
1. 企业面临的机遇
1)消费者对海信无倾向性认知概念;
2)入世后，对中国家电产的最大挑战来自对流通渠道的开放。

国际市场空间
巨大,增长速度快;
3)拥有海信者对其有非凡信心;
4)国家加快了数字化电视转换时间表工作进程，推动国内平板电视市场需求；
5)产品具创新特色,品质于生活；
6)平板电视3C化将成为平板电视市场发展的必然趋势，消费者对平板电视功
能需求从“看”电视发展到“用电视”，海信倡导家庭电子娱乐中心提供市场机会；
2. 企业面临的威胁
1)三星等外资品牌纷纷在中国设立生产基地，本土企业为了争得市场份额纷
纷进入“价格战”;
2)黑白家电交叉发展;
3)新兴家电企业介入(南方)
4）进口许可证和进口清单的取消和关税的降低。

5）在核心技术的知识产权方面还存在很多的问题。

3.企业优势
1)成为国内唯一一家持有海信（Hisense）、科龙（Kelon）和容声（Ronshen）
三个中国驰名商标的企业集团;
2)海信成功研发了具有自主知识产权“信芯”，走在国内家电企业的前列；
3)拥有强大的技术资源支持，独家研发了1080p新亮彩魔镜引擎；
4)以强大的研发实力为后盾，以优秀的国际化经营管理团队为支撑，加快了
产业扩张的速度;
5)品牌稳健发展；
6)海信与CCTV高清频道达成战略伙伴关系;
7）通过劳动密集型生产降低成本，扩大规模经济效益
4.企业劣势
1)企业技术创新仍不够，消费者对品牌个性的认知不够清晰;
2)品牌知名度低,所掌握的核心技术少于三星和日立;
3)品牌无通体统一整和,缺乏灵魂策;
4)海信坚持宁缺勿滥的原则舍弃了会对总体规模造成影响的低端市场；
对海信发展战略建议
1、以技术开发为龙头，制定产业资源整合战略。

2、寻求新的市场增长点，发展多元化中场战略。

3、在资本、规模相对有限条件下，推行专业化市场战略。

4、走出“价格战”陷阶，建立纵向、横向企业联盟战略。

5、以顾客价值为核心，打造过硬的品牌与服务战略。

通过采用SWOT分析模型对海信集团内部优势和劣势，外部存在的机会和威胁进行分析，海信集团在家电行业中市场机会大于存在的威胁，内部优势虽然仍
比较明显，但其他家电企业的冲击和竞争影响较大，总体企业优势略逊劣势。

因此应当采用由成长型向稳定型战略，即采用集中化低成本战略，以形成核心竞争优势。

海信集团战略——分析海信集团的发展型战略
海信战略目标
一贯强调“先做强再做大”的海信继2000年为“恢复利润计划”进行了大幅度的调整后2001年又继续实施他们的“提高利润计划”。

海信集团董事长周厚健说市场竞争的实质是产品要想真正提高企业盈利能力必须从企业内部开始夯实企业内功。

出于这种考虑踏实稳健的海信于今年年初开始了新一轮“精细化运动”并首先从“精品工程”开始。

他们计划用二到三年的时间在产品的开发、生产、销售、售后服务等各个环节全力实施“品质工程”率先从目前无差异化的本土家电行业中冲出来。

为实现这个目标海信从软、硬件两个方面做好了充分准备。

“海信对‘箍桶理论’的理解是技术、质量是桶底其他都是桶帮。

海信是一个要做品牌的企业海信坚持宁缺勿滥的原则舍弃了会对总体规模造成影响的低端市场。

并且海信坚持以技术为支撑品牌才会有内涵而除了技术外一个品牌的内涵还要靠产品质量和信用来充实。

海信的目标是到2010年要做一个在国际范围内有竞争力的品牌。

全球化品牌战略特征为了适应全球经济一体化的形势运作全球范围的品牌从2006年开始海信集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后进入第四个发展战略创新阶段全球化品牌战略阶段。

国际化战略和全球化品牌战略的区别是国际化战略阶段是以中国为基地向全世界辐射全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海信品牌。

海信实施全球化品牌战略要解决的问题是提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。

与分供方、客户、用户都实现双赢利润。

从单一文化转变到多元文化实现持续发展。

展望未来，海信将大力推进智能化战略，更新观念、变革模式，完善技术创新组织和机制，加快创新成果的应用，围绕顾客深度体验，创新智能电视产品和应用；继续深化模组领域的技术开发和应用，不断提升规模；继续强力推进品牌建设、提升品牌拉力，在智能时代取得新的跨越。