组织设计与企业文化简介
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北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
劳动分工在专业化没有得到普遍推
广的情况下，应用它通常总能产生更 高的生产率。但在某一点上，由劳动 分工产生的人员的非经济性(厌倦、 疲劳、压力、低生产率、劣质品、矿 工、高离职流动率等）表现出来，会 超过专业化的经济优势。
(2) 统一指挥原则
传统的观点 每个下属应当而且只能向一个上级主管
往往表现出基本上没有什么结构。 优点：反应快、灵活、运营成本低、责任明确 缺点：只适应于小型组织
组织越成长，越不适用。组织越大，高层信息超 载，决策缓慢，如果继续维持简单结构，组织只会停 滞不前。这已经被证实是许多小企业毁灭的主要原因。
所有事情取决于老板一人，风险极大。
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
按履行的职能组合工作活动。 2) 产品部门化(Product departmentalization)
按不同的产品(服务)领域划分部门，把每一项主要 产品(服务)领域的所有活动归一个部门管理。 3) 顾客部门化(Customer departmentalization)
按照特定的顾客类型来组合工作人员。每个部门所 服务的顾客都有一类共同的问题和要求，需要各自的 专家予以更好的解决。
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
（5）关于部门化
传统的观点：
组织中的活动应当经过专业化分工组合到部门中， 部门的划分应最有利于实现组织目标和各单位目标。
部门划分的方法很多。强调指出：并不提倡一个组 织采用单一的部门划分方法。 1) 职能部门化(Functional departmentalization)
(三) 组织设计的权变方法
并不存在一种唯一的“理想”的组织结构适合 所有的情况，理想的组织设计取决于各种权变因素。
1、组织设计的一般模式 （1）机械式组织（mechanistic organization）
也称官僚行政组织，综合使用传统组织设计原 则的自然产物。
特点：提倡高度复杂化、高度正规化、高度集 权化。
计划是由人制定的，计划的实施也是由人去 安排和进行的，为了使人们能够为实现目标而有 效的工作，就必须设计和维持一种权责机构，这 就是组织职能的目的。
明确组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务; 这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；...
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
(二) 组织设计的基本概念
1、组织结构
董事会主席 兼首席执行官
国际分部 总裁
加拿大分部 总裁
巧克力分部 总裁
冷藏食品 分部总裁
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
（二） 有机式组织设计选择
对于小型组织，不需要高度复杂的正规结构设 计，它需要一种简单的结构，我们将讨论简单型、 矩阵型、网络型、任务（项目）小组及委员会结构 几种方式。它们是适用于小型组织的简单灵活有效 的组织结构方式。
直接负责,没有人应该向两个或者更多的上 司汇报工作。 现代的观点
在大多数情况下，统一指挥原则是合理 的。但有些情况，统一指挥会造成不适应性， 妨碍组织的绩效。
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(3) 关于职权与职责
几个概念 职权:管理职位所固有的发布命令和希望得到命令执
行的这样一种权力。
职责:与管理职权相对应的应承担的责任，授权不授 责，就会给滥用职权创造机会，没有人应当对他 不拥有权力的事负责。
在分部型结构的内部往往包含着职能型结构。 优点：1）强调结果
2）分部经理对所在部门负全部责任 3）使总部摆脱关注日常运营事物的负担而专注
于组织的长远战略 4）事业部形式是培养高级经理人员的有力手段
缺点：活动和资源出现重复配置，导致组织总成本上 升和效率的下降
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分部型结构的组织
例如：2000名员工的组织，本身已经相当机 械了，再增加500人，不会影响很大。
而只有300名员工的组织，如增加500名员工， 就可能使它变为更机械式的结构。
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（3） 技术与结构
任何组织都需要采用某些技术，也就是组织 在将投入转为产出时所使用的过程和方法。
通过研究得出的结论是：组织中采用的技术 在常规化程度上是各不相同的——
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3、组织设计的基本原则
组织设计的五条经典原则
(1) 劳动分工原则
一个人并不能完成全部的工作,而是将工作划分 为若干步骤,由一个人单独完成其中某一个步骤。
传统观点认为:劳动分工是增加生产率的不尽源泉。 现代观点认为:劳动分工并非越细越好。
劳 动 生 产 率
劳动分工程度
认为组织结构应该象高效率的机器，以规则、 条例和正规化作为润滑剂；人性和人的判断应该被 减少到最低限度，因为它会产生非效率和不一致； 尽量避免模糊性，强调标准化和稳定性。
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（2）有机式组织（Organic organization）
也称适应性组织，是松散、灵活的，具有高度 适应性的组织结构形式。
管理跨度的概念很重要，它在很大程度上决定 了组织的层次和管理人员的数目。
❖现代的观点: 越来越多的组织正努力扩大管理跨度，建立扁
平组织。
宝塔型
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金字塔型
哪些因素决定管理跨度的大小？
1) 是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属 2) 下属工作任务的相似性 3) 任务的复杂性 4) 下属工作地点的相近性 5) 使用标准程序的程度 6) 组织的管理信息系统的先进程度 7) 组织文化的凝聚力 8) 管理者的风格
而权力（Power)是指一个人影响决策的能力， 职权只是更广泛权力概念的一部分、一个要素。
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A.职权
职权与权力对照
B.权力
权力核心
营销 财 务 人事 会计
生产
研究开发
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一个人如何获得权力？
1) 强制权力(依赖于惧怕) 如降职、解雇、不喜欢的工作
同时对于大型的机械式组织，也可以采用一些 有机式的组织方式，给典型的僵化的机械式结构增 加一些灵活性。
美国全部的工商业中有94%的企业，其员工少于50人 我国中小企业的数量占企业总数量99%
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1、 简单结构（Simple Structure）
低复杂性、低正规化、职权集中在一个人手中， 扁平型的组织结构。
直线职权:给予一位管理者指挥其下属工作的权力。 拥有直线职权的管理者均可以指导下属人员的工 作而无须征得他人意见。贯穿组织最高层到最底 层的上级下级职权关系形成指挥链。 P.232
参谋职权:支持、协助直线管理者,为他们提供建议， 减轻他们的信息负担。(助理,辅助部门管理人员 )
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——
公司战略变化先行于并且 导致了组织结构的变化
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Chandler建议： 随着公司战略从单一产品向纵向一体化，再向
多元化经营的转变，管理当局会把组织从有机式 转变为更为机械的形式。
当然，当组织追求不同的战略类型时，结构不 一样——
追求探索战略的组织：以创新求生存，采取
特点：低复杂性、低正规化、分权化
不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职 业化的；保持低程度的集权。
严格的层级关系 固定的职责 高度的正规化 正式的沟通渠道 集权的决策
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有机式组织
合作（纵向的和横向的） 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策
2、组织结构设计的各种权变因素
每个部门负责制造(或服务)过程的特定阶段。
现代的观点:
古典学者所建议的部门划分方法大部分或全部继续在 许多大型组织中得到使用。
新的趋势是—— 1) 顾客部门化愈来愈受到高度重视； 2) 采用跨越传统部门界限的团队和任务(或项目)小组
的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。
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2) 奖赏权力(与强制权力相反) 如奖赏、晋升、有趣的工作
3) 合法权力(职权) 4) 专家权力(专长、特殊技能或知识) 5) 感召权力(拥有独特智谋或个人特质)
北京邮电大学经济管理学院 赵பைடு நூலகம்艳
（4）关于管理跨度
一个管理者能够有效地指挥多少下属? ❖传统的观点:
管理跨度吸引了早期学者的大量注意力，虽然 在具体的数目上无法形成一致，但古典学者们都主 张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制。
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4) 地区部门化(Geographic departmentalization) 按照地理区域进行部门的划分。 如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按
地区划分部门的方式是最有意义的。 5) 过程部门化(Process departmentalization)
2、 矩阵结构（Matrix Structure）
就是组织的框架体系,主要用以下三方面表征: 复杂性:组织分化的程度(分工、分布、层次...) 正规化:依靠规则和程序引导员工行为的程度
（规章、条例、手册...) 集权化:决策制定权力的分布程度
(分权型、集权型)
2、组织设计
管理人员对组织的结构进行设立或变革的工作。 组织结构的三个方面的特征结合匹配,可以创造 出各式各样的组织设计。
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二、组织设计与职务设计选择
在现实中，很少有纯粹的机械式或有机式的组织。 有许多组织结构设计方案既可以是机械式的，又可以 是有机式的，我们只是根据它们的倾向性简单的把不 同的组织设计方式归纳为机械的或有机的。 （一） 机械式组织设计选择 1、职能型结构
将相似或相关职业的专家组合在一起来组建结构。 优点：专业化，规模经济性，减少重复配置 缺点：1）追求职能目标而看不到全局目标
有机式组织形式，以提高灵活性、适应性。
采取防御战略的组织：寻求稳定性和效率性，
需要机械式组织形式才能更好的取得成功。
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（2）规模与结构
组织的规模对其结构具有明显的影响作用。 大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的 专业化，和横向及纵向的分化, 规则条例也更多， 但这种关系并非线性的，规模对结构的影响的强 度是逐渐减弱的。
关于职权与职责的观点
❖传统的观点 职权是把组织紧密结合起来的粘合剂; 强调权责
对等；管理者只能下授执行职责,但最终的责任永 远不能下授；要对直线职权与参谋职权进行区分。 ❖现代观点
古典学者迷信职权，但现代观点认为职权只是 这样一种权力,一种基于掌握职权的人在组织中所 属职位的合法的权力，是与职务相伴随的。
2）没有一种职能对最终结果负全部责任 3）不同职能领域的成员相互隔离，发生冲突 4）不利于从职能部门培养高级管理人才
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职能型结构的组织
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2、 分部(事业部)型组织（Divisional Structure）
按地域、产品或顾客等建立各个自治的单位或事 业部，分部经理对绩效全面负责，同时拥有战略计划 和运营决策的权力。中央总部提供支援服务，协调和 控制各分部的活动，只要在总部设定的总体指导方针 下，分部经理常常可以按照他们认为合适的方式指导 所属分部的活动。
（1） 战略与结构 组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段，而
目标体现在组织的总战略中，因此战略与组织结构 应当紧密配合。
特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战略 作了重大调整，就需要修改结构以适应和支持这一 调整变革。
Alfred Chandler 对美国100家大公司进行追踪考 察，通过分析他们50年的发展历史资料，得出结论
技术愈是常规，结构就愈是标准化，应当采 取机械式结构与常规技术相配合。
愈是非常规技术，结构就愈应该是有机式的。
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（4）环境与结构
环境是管理决策的一个限制因素，环境也是一 个影响组织结构的主要因素。
从本质上说，
机械式组织在稳定的环境中运作更为有效； 有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。
组织
一、组织的基础概念 二、组织设计与职务设计选择 三、人力资源管理 四、企业文化 案例1 多弗公司的分权管理 案例2 IBM——被变化绊了一跤 案例3 麦当劳经理的成长 组织篇 总结提问 组织篇 思考练习题
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一、组织的基础概念
(一) 什么是组织职能?
围绕计划所制定的目标、所规定的任务，进 行组织结构和职务的设计，进行人员的选配，以 保证组织目标、计划的实施。
劳动分工在专业化没有得到普遍推
广的情况下，应用它通常总能产生更 高的生产率。但在某一点上，由劳动 分工产生的人员的非经济性(厌倦、 疲劳、压力、低生产率、劣质品、矿 工、高离职流动率等）表现出来，会 超过专业化的经济优势。
(2) 统一指挥原则
传统的观点 每个下属应当而且只能向一个上级主管
往往表现出基本上没有什么结构。 优点：反应快、灵活、运营成本低、责任明确 缺点：只适应于小型组织
组织越成长，越不适用。组织越大，高层信息超 载，决策缓慢，如果继续维持简单结构，组织只会停 滞不前。这已经被证实是许多小企业毁灭的主要原因。
所有事情取决于老板一人，风险极大。
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按履行的职能组合工作活动。 2) 产品部门化(Product departmentalization)
按不同的产品(服务)领域划分部门，把每一项主要 产品(服务)领域的所有活动归一个部门管理。 3) 顾客部门化(Customer departmentalization)
按照特定的顾客类型来组合工作人员。每个部门所 服务的顾客都有一类共同的问题和要求，需要各自的 专家予以更好的解决。
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（5）关于部门化
传统的观点：
组织中的活动应当经过专业化分工组合到部门中， 部门的划分应最有利于实现组织目标和各单位目标。
部门划分的方法很多。强调指出：并不提倡一个组 织采用单一的部门划分方法。 1) 职能部门化(Functional departmentalization)
(三) 组织设计的权变方法
并不存在一种唯一的“理想”的组织结构适合 所有的情况，理想的组织设计取决于各种权变因素。
1、组织设计的一般模式 （1）机械式组织（mechanistic organization）
也称官僚行政组织，综合使用传统组织设计原 则的自然产物。
特点：提倡高度复杂化、高度正规化、高度集 权化。
计划是由人制定的，计划的实施也是由人去 安排和进行的，为了使人们能够为实现目标而有 效的工作，就必须设计和维持一种权责机构，这 就是组织职能的目的。
明确组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务; 这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；...
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(二) 组织设计的基本概念
1、组织结构
董事会主席 兼首席执行官
国际分部 总裁
加拿大分部 总裁
巧克力分部 总裁
冷藏食品 分部总裁
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（二） 有机式组织设计选择
对于小型组织，不需要高度复杂的正规结构设 计，它需要一种简单的结构，我们将讨论简单型、 矩阵型、网络型、任务（项目）小组及委员会结构 几种方式。它们是适用于小型组织的简单灵活有效 的组织结构方式。
直接负责,没有人应该向两个或者更多的上 司汇报工作。 现代的观点
在大多数情况下，统一指挥原则是合理 的。但有些情况，统一指挥会造成不适应性， 妨碍组织的绩效。
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(3) 关于职权与职责
几个概念 职权:管理职位所固有的发布命令和希望得到命令执
行的这样一种权力。
职责:与管理职权相对应的应承担的责任，授权不授 责，就会给滥用职权创造机会，没有人应当对他 不拥有权力的事负责。
在分部型结构的内部往往包含着职能型结构。 优点：1）强调结果
2）分部经理对所在部门负全部责任 3）使总部摆脱关注日常运营事物的负担而专注
于组织的长远战略 4）事业部形式是培养高级经理人员的有力手段
缺点：活动和资源出现重复配置，导致组织总成本上 升和效率的下降
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分部型结构的组织
例如：2000名员工的组织，本身已经相当机 械了，再增加500人，不会影响很大。
而只有300名员工的组织，如增加500名员工， 就可能使它变为更机械式的结构。
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（3） 技术与结构
任何组织都需要采用某些技术，也就是组织 在将投入转为产出时所使用的过程和方法。
通过研究得出的结论是：组织中采用的技术 在常规化程度上是各不相同的——
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3、组织设计的基本原则
组织设计的五条经典原则
(1) 劳动分工原则
一个人并不能完成全部的工作,而是将工作划分 为若干步骤,由一个人单独完成其中某一个步骤。
传统观点认为:劳动分工是增加生产率的不尽源泉。 现代观点认为:劳动分工并非越细越好。
劳 动 生 产 率
劳动分工程度
认为组织结构应该象高效率的机器，以规则、 条例和正规化作为润滑剂；人性和人的判断应该被 减少到最低限度，因为它会产生非效率和不一致； 尽量避免模糊性，强调标准化和稳定性。
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（2）有机式组织（Organic organization）
也称适应性组织，是松散、灵活的，具有高度 适应性的组织结构形式。
管理跨度的概念很重要，它在很大程度上决定 了组织的层次和管理人员的数目。
❖现代的观点: 越来越多的组织正努力扩大管理跨度，建立扁
平组织。
宝塔型
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
金字塔型
哪些因素决定管理跨度的大小？
1) 是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属 2) 下属工作任务的相似性 3) 任务的复杂性 4) 下属工作地点的相近性 5) 使用标准程序的程度 6) 组织的管理信息系统的先进程度 7) 组织文化的凝聚力 8) 管理者的风格
而权力（Power)是指一个人影响决策的能力， 职权只是更广泛权力概念的一部分、一个要素。
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
A.职权
职权与权力对照
B.权力
权力核心
营销 财 务 人事 会计
生产
研究开发
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一个人如何获得权力？
1) 强制权力(依赖于惧怕) 如降职、解雇、不喜欢的工作
同时对于大型的机械式组织，也可以采用一些 有机式的组织方式，给典型的僵化的机械式结构增 加一些灵活性。
美国全部的工商业中有94%的企业，其员工少于50人 我国中小企业的数量占企业总数量99%
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
1、 简单结构（Simple Structure）
低复杂性、低正规化、职权集中在一个人手中， 扁平型的组织结构。
直线职权:给予一位管理者指挥其下属工作的权力。 拥有直线职权的管理者均可以指导下属人员的工 作而无须征得他人意见。贯穿组织最高层到最底 层的上级下级职权关系形成指挥链。 P.232
参谋职权:支持、协助直线管理者,为他们提供建议， 减轻他们的信息负担。(助理,辅助部门管理人员 )
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——
公司战略变化先行于并且 导致了组织结构的变化
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
Chandler建议： 随着公司战略从单一产品向纵向一体化，再向
多元化经营的转变，管理当局会把组织从有机式 转变为更为机械的形式。
当然，当组织追求不同的战略类型时，结构不 一样——
追求探索战略的组织：以创新求生存，采取
特点：低复杂性、低正规化、分权化
不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职 业化的；保持低程度的集权。
严格的层级关系 固定的职责 高度的正规化 正式的沟通渠道 集权的决策
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有机式组织
合作（纵向的和横向的） 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策
2、组织结构设计的各种权变因素
每个部门负责制造(或服务)过程的特定阶段。
现代的观点:
古典学者所建议的部门划分方法大部分或全部继续在 许多大型组织中得到使用。
新的趋势是—— 1) 顾客部门化愈来愈受到高度重视； 2) 采用跨越传统部门界限的团队和任务(或项目)小组
的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
2) 奖赏权力(与强制权力相反) 如奖赏、晋升、有趣的工作
3) 合法权力(职权) 4) 专家权力(专长、特殊技能或知识) 5) 感召权力(拥有独特智谋或个人特质)
北京邮电大学经济管理学院 赵பைடு நூலகம்艳
（4）关于管理跨度
一个管理者能够有效地指挥多少下属? ❖传统的观点:
管理跨度吸引了早期学者的大量注意力，虽然 在具体的数目上无法形成一致，但古典学者们都主 张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制。
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4) 地区部门化(Geographic departmentalization) 按照地理区域进行部门的划分。 如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按
地区划分部门的方式是最有意义的。 5) 过程部门化(Process departmentalization)
2、 矩阵结构（Matrix Structure）
就是组织的框架体系,主要用以下三方面表征: 复杂性:组织分化的程度(分工、分布、层次...) 正规化:依靠规则和程序引导员工行为的程度
（规章、条例、手册...) 集权化:决策制定权力的分布程度
(分权型、集权型)
2、组织设计
管理人员对组织的结构进行设立或变革的工作。 组织结构的三个方面的特征结合匹配,可以创造 出各式各样的组织设计。
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二、组织设计与职务设计选择
在现实中，很少有纯粹的机械式或有机式的组织。 有许多组织结构设计方案既可以是机械式的，又可以 是有机式的，我们只是根据它们的倾向性简单的把不 同的组织设计方式归纳为机械的或有机的。 （一） 机械式组织设计选择 1、职能型结构
将相似或相关职业的专家组合在一起来组建结构。 优点：专业化，规模经济性，减少重复配置 缺点：1）追求职能目标而看不到全局目标
有机式组织形式，以提高灵活性、适应性。
采取防御战略的组织：寻求稳定性和效率性，
需要机械式组织形式才能更好的取得成功。
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（2）规模与结构
组织的规模对其结构具有明显的影响作用。 大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的 专业化，和横向及纵向的分化, 规则条例也更多， 但这种关系并非线性的，规模对结构的影响的强 度是逐渐减弱的。
关于职权与职责的观点
❖传统的观点 职权是把组织紧密结合起来的粘合剂; 强调权责
对等；管理者只能下授执行职责,但最终的责任永 远不能下授；要对直线职权与参谋职权进行区分。 ❖现代观点
古典学者迷信职权，但现代观点认为职权只是 这样一种权力,一种基于掌握职权的人在组织中所 属职位的合法的权力，是与职务相伴随的。
2）没有一种职能对最终结果负全部责任 3）不同职能领域的成员相互隔离，发生冲突 4）不利于从职能部门培养高级管理人才
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职能型结构的组织
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2、 分部(事业部)型组织（Divisional Structure）
按地域、产品或顾客等建立各个自治的单位或事 业部，分部经理对绩效全面负责，同时拥有战略计划 和运营决策的权力。中央总部提供支援服务，协调和 控制各分部的活动，只要在总部设定的总体指导方针 下，分部经理常常可以按照他们认为合适的方式指导 所属分部的活动。
（1） 战略与结构 组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段，而
目标体现在组织的总战略中，因此战略与组织结构 应当紧密配合。
特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战略 作了重大调整，就需要修改结构以适应和支持这一 调整变革。
Alfred Chandler 对美国100家大公司进行追踪考 察，通过分析他们50年的发展历史资料，得出结论
技术愈是常规，结构就愈是标准化，应当采 取机械式结构与常规技术相配合。
愈是非常规技术，结构就愈应该是有机式的。
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
（4）环境与结构
环境是管理决策的一个限制因素，环境也是一 个影响组织结构的主要因素。
从本质上说，
机械式组织在稳定的环境中运作更为有效； 有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。
组织
一、组织的基础概念 二、组织设计与职务设计选择 三、人力资源管理 四、企业文化 案例1 多弗公司的分权管理 案例2 IBM——被变化绊了一跤 案例3 麦当劳经理的成长 组织篇 总结提问 组织篇 思考练习题
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
一、组织的基础概念
(一) 什么是组织职能?
围绕计划所制定的目标、所规定的任务，进 行组织结构和职务的设计，进行人员的选配，以 保证组织目标、计划的实施。