华为案例-目标管理与绩效管理

绩效考核中的职责分工
HR • 开发绩效考核系统 • 为评估者及被评估者提 供培训 • 监督考核系统的实施 • 评价考核系统的有效性 • 考评结果的运用 各业务部门管理者 • 定本部门员工绩效目标 • 为员工提供绩效反馈 • 填写评分 • 参与规划在岗员工发展 • 针对绩效考核系统向HR 提供反馈
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模块一 做正确的事
DO THE RIGHT THINGS
绩效考核战略
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如何不茫然
自 上 而 下 层 层 落 实 正确地做事
企业的战略目标
做正确的事
企业的目标 分公司的目标 部门的目标 小组与个人 的目标
资源需求
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两熊赛蜜—绩效大不同！
黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。 黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。 它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。 它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。 一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。
上午内容回顾—做正确的事
总结：不同职位的我们 可以为绩效考核的改善做些什么？ 模块一 模块二 模块三 模块四 模块五 做正确 的事 -绩效考 核战略 正确地 绩效考 绩效管 绩效结 做事 -- 核实务 理成败 果统计 考核的 练习 关键： 分析与 流程与 业务部 运用 方法 门经理
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目标管理与绩效考核 —回报率最高的投资
张晓彤 2006年11月 2006年11月 新时代健康产业集团300元赠送电子商城，马上兼营创业http://51bj.wdwd.com/
茫 盲
忙
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内容介绍—做正确的事；正确地做事
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如何不盲目
员工为什么绩效不高？
行为标准 •不知道什么是期望行为 •员工不清楚标准 •标准不为员工接受
反馈 •无反馈或无效反馈
问题
阻碍 •身体，精神及感情的局限 •无法确定在什么情形 下按期望行为做事 •被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 •缺乏足够的资源来做事 绩效后果 •后果不足以鼓励员工 采取期望的行动 技巧 •员工不知道怎样做
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为什么需要即时反馈 为什么需要即时反馈？
人的行为取决于: 人的行为取决于: 行为发生时出现在他们身上的情况 行为发生时出现在他们身上的情况 做+ 做+ 不做不做不做不做做+ 不做不做好+ = ？？？ 坏- =？？？ 好+ = ？？？ 坏- =？？？ 无反应0 =？？？ 无反应0 =？？？ 无反应0 =？？？ 无反应0 =？？？
无反应0 可做可不做0 消解） 无反应0 = 可做可不做0 （消解）dissolve 无反应0 = 可做可不做 （消解） 无反应0源自文库消解）
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张晓彤邮件： 张晓彤邮件： zhangxiaotong@vip.163.com
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说明：
• 一、月度奖金扣分值计算公式： 月度奖金扣分值计算公式： • 每1奖金系数每分扣分值（分档）×扣分数 奖金系数每分扣分值（分档） 奖金系数每分扣分值 ×岗位奖金系数 • 二、以上扣分值以直接法计算而不是按累 进法计算， 某员工奖金系数为1.5， 进法计算，例：某员工奖金系数为 ，某 月考核后应扣6分，则该月应扣奖金为： 月考核后应扣 分 则该月应扣奖金为： 30×6×1.5=270（元） × × （
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• 黑熊想: 黑熊想: –蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“ 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的 访问量” –它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管 理系统 –在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工 在它看来， 在它看来 作量。每过完一个季度， 作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂 的工作量； 的工作量； –同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜 同时黑熊还设立奖项， 同时黑熊还设立奖项 蜂 –但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛， 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛 只是让蜜蜂比赛访问量。 只是让蜜蜂比赛访问量。
引入绩效考核之前的几个思考
引入绩效考核之前的思考
1. 没有考核是不能的，但是考核 不是万能的—对考核设置正确 的期望值；考核和管理同时抓 2. 您因为什么而考核？给员工鼓 劲？还是熄火—绩效考核方法 不同，结果大不同 3. 考核中一旦出现问题谁的错？ ---职责分清，资源共享，团队 合作，达到共赢 新时代健康产业集团300元赠送电子商城，马上兼营创业http://51bj.wdwd.com/
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棕熊想： 棕熊想： –它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于 它认为蜜蜂能产多少蜜， 它认为蜜蜂能产多少蜜 它们每天采回多少花蜜--花蜜越多， --花蜜越多 它们每天采回多少花蜜--花蜜越多， 酿的蜂蜜也越多。 酿的蜂蜜也越多。 –它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看 它直截了当告诉众蜜蜂： 它直截了当告诉众蜜蜂 谁产的蜜多。 谁产的蜜多。 –它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统， 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统 量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每 天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 天酿出蜂蜜的数量， –它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜 它也设立了一套奖励制度， 它也设立了一套奖励制度 最多的蜜蜂。 最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上 新时代健康产业集团300元赠送电子商城，马上兼营创业http://51bj.wdwd.com/ 个月， 个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励
敬业精神弱化 未来收入预期不明确
士气不高 不公平感增强
对自己的职 缺乏激励人 人员不能合理流动 业生涯发展 上进的组织 期望低 人才浪费 气氛 新时代健康产业集团300元赠送电子商城，马上兼营创业http://51bj.wdwd.com/
请先确定以下两点：
关键点1： 对绩效考核 设置正确的 期望值 关键点2： 两条腿走路考核和管理并行
各工作岗位缺陷扣分分值计算表
扣分办法 按月度奖金加倍 按月度奖金加2倍 按月度奖金加 倍 每1个奖金 本档最高 个 个奖金 本档最高1个 系数每分扣 奖金系数扣 分值（ 分值（元） 分值（元） 分值（ 20 30 40 100 300 600
扣分范围 0－5分 － 分 6－10分 － 分
11－15分 按月度奖金加3倍 － 分 按月度奖金加 倍 15分以上 取消当月考核奖金 分以上
引入绩效考核之前的几个思考
引入绩效考核之前的思考一： 没有考核是不能的， 但是考核不是万能的
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水道曲折，操舟者迷，立岸者清
有人无事干，有事无人干； 有人无事干，有事无人干； 有人不能干； 有人不能干；有人能干也 不干； 不干；有人愿干却不让干
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引入绩效考核之前的思考三： 考核中一旦出现问题 谁的错？
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老板：这人事部是怎么搞的！ 老板：这人事部是怎么搞的！
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绩效大不同
• • • • • 看重过程 采用最贵的考核系统 即时反馈不足 鼓励的是内部竞争 奖励面过窄， 奖励面过窄，并且过 于单一 • • • • • 看重结果 采用最合适的考核系统 每天都有业绩看板 鼓励的是团队合作 同时奖励优秀员工， 同时奖励优秀员工，和 团队的总业绩
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为什么需要反馈 为什么需要反馈？
人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况 人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况 做+ 做+ 不做不做不做不做做+ 不做不做继续做+ 好+ = 继续做+ 坏- =只好不做只好不做不做了好+ = 不做了只好做+ 坏- =只好做+ 正面鼓励，被鼓励） （正面鼓励，被鼓励） （逃避不想要的结果） 逃避不想要的结果） （坐享其成） 坐享其成） （负强化，被威胁） 负强化，被威胁）
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盖洛普公司“ 路径 盖洛普公司“S”路径
真正利润 的增加 市值的增加
员 工 怎 样 出 绩 效 ？
持续成长 忠诚的客户
员工的投入和敬业
的
员工 入 的
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都 怪 人 事 部 不 配 合
中 层 经 理 ：
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HR 人力资源部—冤枉啊！！！
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集体负责=集体免责！
人力资源部门 在考核中是做什么的？ 在考核中是做什么的？ • 写制度的？ 写制度的？ • 收表儿的？ 收表儿的？ • 打分儿的？ 打分儿的？ • 警察？ 警察？ • 救火的？ 救火的？ • HR是什么的缩写？ HR是什么的缩写？ 是什么的缩写 Human Resources • 还是什么的缩写？ 还是什么的缩写？ FIRE HOSE REEL 消防水龙
人力资源角色定位:构建伙伴关系
共享业务结果 和管理员工 的职责
人力资源
业务管理
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共 赢
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茫 盲
忙
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总结：不同职位的我们 可以为绩效考核的改善做些什么？ 模块一 模块二 模块三 模块四 模块五 做正确 的事 -绩效考 核战略 正确地 绩效考 绩效管 绩效结 做事 -- 核实务 理成败 果统计 考核的 练习 关键： 分析与 流程与 业务部 运用 方法 门经理
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引入绩效考核之前的思考二： 您因为什么而考核？ 给员工鼓劲？还是熄火？
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您在使用“缺陷管理” 您在使用“缺陷管理”吗？小心 啊