卓越执行力(孙军正)中华讲师网

现实的痛苦：
房地产企业面临的四个 结构性问题
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执行：一个被长期忽视的主题
• 有无数的人拥有卓越的智慧，但只有 那些懂得如何执行的人获得成功。
• 无数的企业拥有伟大的构想，但只有 那些懂得如何执行的公司获得成功。
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建立结果平台－ －结果报表之月度计划
目标
关键行动措施（必须具体、可 所需资源
（清晰、量化 操作、可衡量，每项一般不超
）
过三条关键行动措施）
目标 奖罚 完成 承诺 时间
经营 目标
管理 目标
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车间自行制定工艺改进,没有检查 作、可检查、有效果的操
依据,效果不佳
作方案
完成
无
完成
无
当月工作小结
没有按月度计划的相关行动措施监督好相关部门的人员，导致8月份的 工作结果不理想。
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建立结果平台－业绩排行榜
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建立结果平台－ －结果报表之月度业绩报表
工作 内容
目标
完成状态
完成情况说明 （达成率；差距／不足）
改进措施
完成月产值650万
经营 目标
企业发展项目可行性分析 立项
工艺改进
管理 目标
完善管理制度 4R项目按计划进行
未完 成
未完 成
完成
完成
未完 成
未完 成
完成
完成
完成
完成
完成407.6万元,达成率62%,差距 38%。
➢ 让所有员工“心往一处想，劲往一块使”；
➢ 建立不依赖于任何人的制度运营系统。
S3：执行后 即时激励
◆ 对个人，3S是一套做事方式：
S2：执行中 检查跟踪
➢ 帮助个人获得结果的基本做事方式； ➢ 知道自己要什么，找到怎么实现的办法；
➢ 让公司员工形成“承诺－结果－奖惩”的自 我提高机制。
战略是一个点,执行是一条线；执行改变的制度,而不是人性! 铁打的营盘，流水的兵！（万科）
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思考与练习
鑫苑如何做到比对手强大？
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3S：从“人对人”的管理到“事对事”的管理！
• 交警系统与3S执行系统 • 道路－企业 • 司机－员工 • 交警－老板 • 红绿灯－制度 • 罚单－即时激励
果
情况 进措施
计划
销售额计划
为达成本月计划１５０ 万销售额，本周计划完 成４０万
陈婷
完成43万
无
无
统计 销售额统计 ２月份销售金额统计
陈婷
完成
无无
客户开 发
利用网络平台 信息辅以病毒 式营销模式
10个潜在新客户,最少2 个新客户
陈婷
完成,已成交 3个新客人
无
无
本周工作总结：既定了一个结果,就得围绕结果想尽办法实现它.
陈婷
销售额计划
为达成本月计划１５ ０万销售额，本周计 划完成４０万
陈婷
老客户 维护
及时传递新产 品信息,了解 市场需求及客 户需求,推荐 合适的产品给 客人
每周至少重点跟进一 个老客户
陈婷
塞
选
水果
/
／
群发 邮件
/
意 向
/
／
基金 １０
客
圆
人
完
水果
/
／
完成 30万
/
/
成 10
／
基金 １０
万
圆
／
／
收集 信息
踢球是任务，进球是结果
任
结
务
果
在公司有两种人
一种是踢球的人，一种是进球的人 优秀的公司，多的是进球的人，差劲的公司，多的是踢球的人
我们一天进几个球？
很多员工一个月踢几百次球，一个没踢进，工资照领，奖金照拿。这种荒唐的事，在 很多公司却一次次地发生。
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案例分析：万科的成功之路
（冯仑）
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中国房地产企业 为什么普遍缺乏核心竞争力?
——执行力太差
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执行力问题是由三大原因造成的—— • 文化原因：由于文化导致的执行问题 • 制度原因：由于制度导致的执行问题 • 人员原因：由于管理水平导致的执行问题
1、投放新业务员跑业务， 制定提高积极性的措施；2 、控制成本，接近市场要 求，增加市场份额
1、已确定新型铝型不锈钢型材 项目,现开始做市场调查；2、另 一个新项目在跟汤博士密切洽谈 合作开发。
新项目前景好，每周要跟 汤博士沟通一次，争取拿 到项目。
技术部没有出一份全面操作方案, 要求技术部重新制定可操
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（2008年3月5日－2008年3月10日）本周主题: 开发新客户
工作类 别
工作内容
底线结果（数量、质 量）
客户
阶段性结果及完成时间
自我
周 一
周 二
周三
周 四
周 五
周 六
周 日
奖惩 承诺
新客户 开发
本周重点 工作
计划
利用网络平台 信息辅以病毒 式营销模式
10个潜在新客户,最少 1个新客户
/
推 荐 产 品
／
／
水果 基金 10圆
备注: 如有调整提前通知
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建立结果平台－ －结果报表之周结果
周结果报告 （2008年2月26日——2008年3月3日）
工作类 别
工作内容
上周计划的底线结果 （时间、数量、质量）
客户
本周实际结 奖惩 不足及改
执行是什么？ 为什么王石能够将万科建成全球最大住宅企业？
万科如何成为 全球最大住宅企业？
战略： 全球最大住宅企业
执行：
专业化+规范化+透明化
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案例分析：万科的成功之路
冯仑：有些公司80%时间关注的 是机会和突破，只有不到20%时 间抓管理，而万科恰恰相反， 80%精力投入管理性决策上， 20%是投资性的决策”。
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3S执行力系统
—— 一套不依赖于能人的执行管控机制
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组织做事最最基本的管理体系：3S执行力系统
S1：执行前 结果定义与一对一责任
◆ 对公司，3S是战略实施工具：
➢ 帮助企业获得战略结果的管理方式； ➢ 把老板脑子里的战略变成员工的行动；
结果：从今天开始！
• 对于领导者：请给我结果！ • 对于执行者：今天我结果了吗？ • 给自己创造一个做结果的环境！ • 把下周的结果定义重新做过吧！
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案例：
在香港中路上，由于某种原因，一个大汉拿着刀 正在追杀你，你会怎么做，才能尽快脱离险境？
➢
谁是上级？经
理在为谁工作
——这叫作监督
？
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责任是一只猴子，不小心就背上了
千万记住“猴子”的 定义：下一个问题， 或下一个步骤，下一 个行动，下一个措施 。
责任是一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示， 一转眼之间，猴子就会跳到你的身上。然后，你就不 再有上下班时间，不再有周末，不再有假日。
为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？
为了确保经理不会忘记这件事，过一段时间小 王会将头探进经理办公室，欢快地问道：
➢ “进行的怎样了？”
➢ “你什么时候要解决这件事情?”
➢ “嘿！*老板，你应该做出决定了吧?“
➢ “我们什么时候要采取行动?” ➢ “我们什么时候做出决定?“ ➢ “你什么时候才能定夺?”
公司为什么聘用你？ 承诺结果，创造价值是员工的天职！
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结果定义
结果定义的出发点是企业的本质属性：商业/结果交换 外包思维的根本思想是我们只看结果，商业最终的是“ 只看结果”。
企业中的每个人是一种高级商业关系，所以你的思维方式就是一种外包思维方式 ，假设我是外面的公司我如何做这件事情。如果是两家公司，看的是什么，是结 果。两家公司互利双赢合作的前提是公平交换的结果（一分钱一分货）。
确定后续订单的改善 方案
陈婷/赵总监
完成
无
2007.03.12
三楼会议室
目录编排的研讨（重要但 不紧急）
最终定案
陈婷
完成
营业部办公室
客户邮件和部门内部日常 事务的处理 （重要但不 紧急）
基本满足内外部客户 需要
陈婷/小邵
完成
2007.03.13
培训室
部门周质询会议（重要但 了解业务进展,做好
不紧急）
• 大家做=别人做 • 别人做=我不做
员工 逻辑
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责任跳动定律
纵向跳动 横向跳动
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小品：
• 招聘需求引发的故事。。。
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结果定义不一致导致管理问题的产生—怎么办？
挖坑了，就得给钱 ，没有水，别怪我
。
开玩笑吧，孙 老师说了，要 做结果，不要 做任务，没挖 出水来，我一 分钱都不给你
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结果定义
• 结果定义对员工的作用： • 自我承诺，交换工资
• 结果定义对组织的作用： • 统一目标，底线控制
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建立结果平台－结果报表之日结果
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建立结果平台－ －结果报表之日结果
时 间 工作地点 活动安排
工作成果
执行/配 合
完成情况汇报
惩罚情 况
营业部办公室
wk.baidu.com
有关发达订单的专题会议 （重要且紧急）
制。在形势不明时，大部分人的反应是看看别人 怎么做，才决定自己怎么做。 那么我们在企业中，现实情况又是怎样的呢？－ －这样，你就不会奇怪为什么已经安排好了就是 没有结果了。
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责任稀释定律
• 重要事情=大家做 • 大家做=人人做
领导 逻辑
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责任稀释
借口的潜台词是责任转移，没有借口的前提是一对一责任。一对多的情况下没 责任，愿意承担责任在于没有借口。
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责任稀释定律：人越多，责任越少！
人越多的情况下，人越感到这事与我无关。 人越多的情况下，人越感到事件发生过程越难控
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责任稀释
责任稀释 85% Vs. 31% 75% Vs. 38%
责任稀释：如果是单个个体被要求单独完成任务，责任感就会很强，会作出积极的反应。 但如果是要求一个群体共同完成任务，群体中的每个个体的责任感就会很弱，面对困难或 遇到责任往往会退缩。
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故事仍然在继续。。。。。
案例
问了几次后，经理终于告诉小王应该怎么做 ，然而，事情没有象想象的那么简单…….
到底谁领导谁？
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课程大纲
课程内容
一、事前：结果定义与一对一责任 二、事中：检查跟踪 三、事后：即时激励
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小品：
买火车票！
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本周工作的安排.
三楼会议室
接待韩国客人和工程师（ 重要但不紧急）
明确客户下单意向
营业部办公室
联系PVC塑胶垫工厂（重 要但不紧急）
了解全套产品信息( 包括尺寸,图案,报价 等)
陈婷/小符 陈婷 陈婷/小邵
每日总结:客户的认可是我们前进的动力,加油!!!
无 无 10 圆 10 圆 10 圆
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鑫苑（中国）置业有限公司
卓越执行 （一）
主讲导师：孙军正
中国．北京 2014年3月7日
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孙军正老师简介
中国执行力研究院院长 3S执行力系统创始人 中国执行力十强讲师 深圳慧泽宇管理顾问公司董事长 集团执行系统打造专家
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