组织架构设计案例(罗兰贝格)

核心业务流程设计 核心业务流程方案 报告体系及主要相关报表
主要业务管理流程设计
主要业务管理流程 相应的报告系统和相关表格
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罗兰贝格就中国移动通信行业的发展特征和趋势作了深入分析
• 行业进入了一个由高端市场向低端市场快速普及的阶段 • 新业务不断涌现，增值服务 / 数据业务构成了行业未来成长的新空间 • 行业进入壁垒变小，竞争加剧，客户服务和品牌形象成为差别化竞争的主要途径 • 竞争加剧提高了用户离网率，对于已有用户的巩固成为运营商的重要任务 • 行业的快速变化以及先行者优势对营运商的市场反应速度以及新业务开发 / 推广速度 要求迅速提升 • 以联盟的方式来推广增值服务成为竞争的重要手段
业务 规划 总 部 业务 控制 服务
• 广告制作 • 营销战略 • 广告投放 制定 • 品牌形象 • 牵头制定 管理 年度计划 • 号源管理
分公司经理
分 公 司
利润 中心
财务部 • • • • • • 会计 预算 财务分析 资金管理 审计 统计
网络部 • 网络建设 • 网络维护 • 网络优化 • • • • •
网络规划
集中规划，大范围内合理布局
网络建设 网 络
总公司进度控制，分公司具体实施
网络维护
集中监控，一定范围内就近服务
网络优化
总公司规划汇总，分公司具体实施
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我们帮助河南移动分析了其现有管理模式中内在矛盾的现象及其造成的问题…
不相匹配的管理模式与考核方式
说明 • 中国移动以战略性的绩效考核指标对河南移动进行考核 ，而河南移动则将绩效指标分解至分公司，对其同样进 行战略性考核 • 考核仅到分公司总经理一级，省公司职能部门缺乏对分 公司职能部门的考核权力 • 但省公司的组织设计则是按操作管理模式要求展开，同 时省公司职能部门还要对分公司职能部门进行日常操作 型管理
省公司
分公司
从战略角度对分公司的 目标及结果进行控制
战略规划 战略控制 服务
战略管理型
独立的战略经营单位
独立运作，较高的 自主决策权
对分公司日常业务进 行整体规划和控制， 但操作权则下放
业务规划 业务控制 服务
混合型
利润中心
在销售运作等操作职能 上具有较高的灵活性， 对利润负责 被动执行指令，或是等 待提议被批准，有限的 灵活性，一般仅对销售 收入负责
中国移动集团公司
战略导向考核
河南移动通信公司 战略导向 考核形式 操作导向 管理模式
• 因此，现有的操作管理模式与战略性考核形式不匹配
河南移动各分公司
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…并通过管理模式的合理选择及其过渡方案的设计来帮助河南移动逐步向集权化的管 理目标过渡
不同管理模式下省公司与分公司的定位与作用
施项目管理 • 缺乏与企业发展战略相协 调的财务预算和控制体系
6 初步建立与业务计划相配合的财务预算和控制流程 • 增加预算和成本观念以及 对经营业绩的监控
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A.2.2
部门职能设计
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通过高层研讨会和访谈等形式, 项目组进行了部门的功能定位，并细化了具体的职责 设计
综合部 接待 文秘 公关 法律 安保 • • • •
人事部 报酬 培训 考核 薪酬 • • • • •
市场经营部 企业 个人 客服 市场推广 广告投放 销售执行 客户关系管理 客服/帐务
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河南移动在战略，营销，客户服务，新业务，网络建设和财务管理等方面的改进不 仅有助于既有问题的改进，也为未来的高速发展奠定了组织管理基础
中国移动通讯营运商将面对更强的竞争挑战，运行更为 复杂的业务模式，需要满足更高的用户需求
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从移动通信的行业结构演化来看，传统的垂直一体化的移动运营商将会受到在价值链 各段及各客户群上的专业化公司的有力挑战
网络建设维护
增值服务
营销
客户服务
传统运营商
覆盖并拥有整个行业价值链
决定企业核心竞争力的关键流程需要省公司予以集中管理，并简化流程界面，提升流 程效率
营销及品牌管理 产品管理及定价 人力资源管理 销售及订单处理
通信服务供应商 / 核心流程
财务管理 计费及客户服务 网络建设与维护 客户关系管理
资料来源：罗兰•贝格公司 6 BJS-4305-05226-02-XX
根据发展目标和核心能力建设的要求，并结合河南移动的现状，我们提出了此次组织 管理体系设计的基本原则
举 例
市场经营部的使命与职责
使命 • 巩固并发展用户群，并以有价值的重点客户为核心 • 保持并发展品牌形象 • 保持在个人与企业市场地位的双重领先，并不断提升公 司收入 • 有力地支持分公司的营销运作，但保持营销规划的整体 性以及关键职能的集中管理 • 品牌管理 • 基础与专项市场研究 • 营销战略规划
总部的核心职 能
•
多种不相关产业的投资运作
•
相关型产业领域内的发展
适用性
适用于河南移动
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通过对国外领先企业的分析，它们在关键职能领域都体现了集权的特征 (1)
权力归属 关键职能 战略规划 战 略 战略控制
总公司
地区分公司 企业长期发展的主要保障
理由
战略目标实现程度的控制手段
•
通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理 各子公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制战略 营销 / 销售 网络 / 技术 新业务开发 人力资源 单一产业领域内的运作
管理目标
• • • • •
• • • • • •
• • • • • • • • •
项目内容
阶段 一 项目启动
阶段 二 核心流程确认 / 管理模式选择
•
4 省公司组织与职责界定 阶段 三 组织机构职责界定 • • • 6 阶段 四 管理系统与主要 业务流程设计 • • 明确机构功能职责 内部结构、人员编制、主要岗位描述、人员要求 考核指标 • • •
5 分公司职责界定 职责界定和功能定位 基本考核指标 分公司总经理、副总经理职责描述及要求 7 • •
wenku.baidu.com
新业务 中心 • 研究 • 开发 • 推广
客户 服务 • 客户 服务 • 呼叫 中心 • 网站
广告执行
综合规划
市场研究 • 市场信息 搜集 • 信息处理 • 营销信息 系统建设 • 专业统计
个人用户 中心 • 个人市场 发展战略 制定 • 个人市场 营销计划 制定与控 制 • 业务组合 管理 • 市场规划 • 销售规划 • 客户关系 管理 • 业务流程 制订
对分公司日常业 务进行管理，决 策权上收
业务管理
日常操作型
营运中心
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在分析了河南移动的现有组织体系与行业趋势对运营商所提出的要求之间存在的差距 后…
• 组织机构的设计要以用户为导向 – • • 没有针对企业用户和个人用户建立相对独立的责任中心，以针对不同客户的要求提供相应的服务， 提高用户满意度
跨职能的项目管理未成规范进行 新业务开发及网络建设需要由跨职能部门的联合项目小组进行 现有参与人员为临时指定，难以保证项目小组人员的相对稳定性
新业务开发中心要成为整合企业内部和企业外部合作伙伴资源的战略性核心机构。 新业务开发中心不仅是市场经营部的下属机构 新业务不仅可保留原有客户，还可以为企业提供新的增长空间
关键职责
• 年度/月度具体营销计划制定与执行监控 • 对分公司日常业务管理 – 市场推广规划与控制 – 销售规划与控制 – 资费与定价管理 – 产品组合规划与控制 – 客户关系管理 – 业务流程制定与监控 • 号源管理
核心职能集中管理，适度访权 • 对品牌、服务、定价等关键职能进行集中管理，以达 到标准化，统一化的目标 • 操作职能 (渠道发展、网络维护等) 的决策权下放以实 现快速的市场反应以及灵活的竞争应对
强化价值链各环节的纵向管理 • 强化在网络、增值服务、客户服务和客户群上的纵向 管理
用户导向的组织设计 •针对不同用户 (个人/公司/低端/高端)建立 相应的责任中心，并配备具体运作的职能 ，以加快目标市场的系统开发，并保证客 户服务的满意程度
新的专业化公司 ( 按价值链)
网络公司及技术公司
增值服务提供商
接入服务供应商
客户服务公司
新的专业化公司 ( 按客户群)
集团客户专业公司 个人客户专业公司
新的系统集成商
整合第三方网络及服务，给用户提供服务
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根据行业发展的要求，我们明确了在中国市场中未来成功的移动通信营运商应该具备 的核心能力要求
核心职能未能进行集中管理，只进行适度的分权 – 对品牌、客户服务、定价等关键职能没有由省公司集中进行管理，以达到标准化，统一化的目标
价值链各环节纵向管理力度较弱
–
– • – – • – –
省公司职能部门缺乏对下属公司管理能力和考评体系
未对网络建设、市场营销和新业务进行相对独立的资源投入和评估对公司利润的贡献
审计 监察 • 营收 稽核 • 其他 审计
党群 工会 • 党务 • 工会
人力 资源 • 招聘 • 培训 • 考核 • 薪酬 • 人事
财务
• 会计 • 预算 • 财务分 析 • 资金/资 产管理 • 统计
市场经营部
业务 支援 • 计费 • 帐务 公司用户 • 支撑 中心 系统 • 企业市场 维护 发展战略 制定 • 企业市场 营销计划 制定与控 制 • 业务组合 管理 • 市场规划 • 销售规划 • 客户关系 管理 • 业务流程 制订
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…我们与河南移动一起对现有组织机构及其部门职责进行了调整
调整后的组织机构
管理层
支撑网建设领导小组
综合
• 接待 • 文秘 • 公关 • 法律 • 安保
企业 发展 • 战略 规划 • 计划 • 控制 • 技术 追踪
网络 工程 • 网络 建设 • 网络 维护 • 网络 优化 • 项目 立项
原有问题 • 缺乏规范的战略和业务计 划控制体系 • 缺乏明确的营销战略和具 有协同作用的品牌管理 • 缺乏明确的客户服务管理 手段和制度 • 新业务开发推广效果欠佳 • 网络及支撑系统建设缺乏 整体性 1 成立企业发展部，并规范战略规划和业务计划流程
改进效果 • 初步建立战略规划和监控 部门和机制 2 成立个人用户中心和公司用户中心 • 针对不同用户提供更有针 对性的营销活动 3 成立客户服务中心，建立客服管理制度 • 提高客户服务水平的可控 性和及时有效性 4 成立新业务中心，负责新业务的研究开发和管理 • 具体部门负责新业务，易 于缩短推出时间 5 进行职责调整，网络建设和维护由同一部门负责 • 减少跨部门界面，易于实
实施以流程为导向的组织设计
–讨论会 – 中国移动通信集团
北京， 2002年4月
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组织管理流程项目主要着眼于组织机构、职责界定以及核心管理/业务流程的设计
组织机构管理流程项目总体工作安排概览
阶段
• • • 1 项目目标和内容 细化项目时间安排 确定项目组成员 核心业务流程确定 明确企业核心业务流程 • 2 管理模式选择 确定适合实际的管理模式 • 3 省公司集分权确认 确定省公司与分公司之间的职责 划分
三种不同的管理模式对比
财务管理型 分权
• 以财务指标进行管理和考核，总部 无业务管理部门 投资回报 通过投资业务组合的结构优化来追 求公司价值最大化 财务控制 法律 企业并购 •
战略管理型
操作管理型 集权
公司与下属分 公司的关系
以战略规划进行管理和考核，总部 一般无具体业务管理部门 公司业务组合的协调发展 投资业务的战略优化与协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制 人力资源
• 针对新业务的开发及市场推广 建立跨职能的项目管理机制， 以加快到新速度
• 设立专门部门以及相应的运作 机制来实现新业务开发中的行 业联盟，达到整合企业内外部 资源的目标
跨职能的项目管理
内外部资源整合的部门与机制建立
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并在充分讨论的基础上，我们确认了介于战略管理和操作管理之间的混合型管理模式 ，并设计了相应的组织结构
未来成功的移动通信运营商
强大且统 一的品牌 形象
低端用户 的有力渗 透
速度，第 一个推出 新增值服 务
企业客户 的发展
便捷优异 的客户服 务以及高 效的客户 关系管理
广泛的联 盟，内外 部资源的 有效整合
• •
先进的网络及业务支撑系统 优秀的人力资源以及充足的财务支持
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