德鲁克管理思想精要(廖衍明)-中华讲师网

济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的。
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任务之二：使工作富有成效，员工具有成就感
管理的第二项任务是使工作富有成效，使员工有成就感。企业只有一 个真正的资源：人。只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。今 天的组织已经逐渐变为个人赖以谋生、取得社会地位、获得个人成就 与满足的工具。因此，使员工有成就感不仅重要，也是一种衡量组织 绩效的尺度。 人力资源是所有经济资源中最未有效使用的资源，提高经济绩效的最
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管理者第二项要务
第二项要务：管理者必须权衡目前利益与长远利益。 管理者所做的一切必须既有利于当前，又有利于根本的长 期目标和原则。他即使不能把这两个方面协调起来，至少
也必须使之取得平衡。他必须计算为了当前利益而在长期
利益方面所作出的牺牲，以及为了长期利益而在当前利益 方面所作出的牺牲。他必须使这两方面的牺牲尽可能地小。
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管理不在于 ‚知‛，而在于‚行‛。 ——德鲁克
‚我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是
从不犯大错误的人担任最高层的工作。‛
——德鲁克
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在这个定义中，德鲁克使用了一个关键词：使命。什么是使 命呢？使命就是组织存在的原因。关于使命的假设规定了组 织把什么结果看作是有意义的，指明了该组织认为它对整个 经济和社会应做出何种贡献。
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大机会在于提高人们工作的效率。企业能否运作归根结底取决于它促
使人们尽职尽责、完成工作的能力。因此，对员工和工作的管理是管 理层的一项基本职能。德鲁克用IBM公司的例子解释了什么叫使工作
具有生产力。
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任务之三：处理对社会的影响与承担社会责任
鲁克成为当年的‚总统自由勋章‛的获得者，这是美国公 民所能获得的最高荣誉。
至今已出版超过30本书，在《哈佛商业评论》发表文章已
超过30篇，被誉为‚现代管理之父‛等。 Drucker 在国内另一译名为‚杜拉克‛。
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德鲁克与中国管理者的培训
矶附近的家中辞世。
出生于1909年11月19日的德鲁克
最终没能等来自己96岁的生日，却
在人们不经意间撒手人寰。
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永远的管理大师——德鲁克
无论是第五项修炼的倡导者 彼得.圣吉，市场营销之父菲 利浦.科特勒，领导力大师约翰.科特，还是英特尔公司总 裁安迪.格鲁夫，微软董事长比尔.盖茨，通用电气公司 CEO杰克.韦尔奇…… 以上这些大家耳熟能详的人物，在管理思想和管理实践方 面都受到了彼得.德鲁克的启发和影响。德鲁克先生被称 为大师中的大师，不仅因为他是现代管理学的奠基人，目 标管理的创建者，他在市场、创新、变革、战略、知识管 理、21世纪管理者的挑战等方面的真知灼见，也让诸多管 理大师和成功企业家从中受益。
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第二、从事组织工作
一定意义上说，管理者所从事的就是组织工作。他分析所 需的各项活动、决策和关系，他对工作进行分类，把工作 划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成
各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个
组织结构。 管理者选择人员来管理这些单位并执行这些作业。组织工
能对社会做什么，第二个领域讨论的是机构能为社会做什么。
现代组织存在的目的是为了向社会提供某种特定的服务，所以它必须 在一定的社会环境中工作。它还必须雇用人员为其工作，因此，不可
避免地会对社会产生一些影响。
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德鲁克：管理者的定义
德鲁克认为，仅将管理者定义为‚对他人的工作负有责任 的人‛是不够的，管理者应该是‚对企业的绩效负有责任 的人‛。 这里所谓的绩效，就是合理使用资源（人员、设备、原材 料等）。 管理者两项核心要务：建立团队/权衡利益
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德鲁克关键五问题
我们的事业是什么？ 谁是我们的客户？ 客户需要什么？
我们要追求什么样的结果？
我们的计划是什么？
这五个问题融汇了德鲁克先生60多年为众多世界知名企业 做顾问咨询的经验。德鲁克把企业的战略规划简化为一个 决策者可以马上使用的管理工具。使用这个工具，可以解 决您的企业为什么存在，如何定位，如何制定长期目标和 短期目标，如何取得卓越成效等一系列决策问题。
成效的管理者迅速成长起来是中国面临的最大需求，也是 中国的最大的机遇。‛
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德鲁克最后一部著作2006年1月出版
1954年德鲁克首次提出‚管理学‛概念，随后于1973年出 版的《管理：任务、责任、实践》一书被许多国家的企业与 学术界奉为管理学‚圣经‛。 在管理学界乃至企业界，‚只要一提到彼得〃德鲁克，在企 业的森林里就会有无数双耳朵竖起来听‛。德鲁克在管理学 方面的真知灼见不但影响着美国企业和美国的管理者，同时 也深刻影响了中国的企业和中国的管理者。 德鲁克一生笔耕不断，自1939年发表首部著作《经济人的末 日：论极权主义的根源》以来，德鲁克共发表了39部著作， 最后一部《Effective Executive in Action》将于2006年1 月出版。
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德鲁克在企业界的影响
‚只要一提到彼得 〃 德鲁克的名字，在企业的丛
林中就会有无数双耳朵竖起来听。‛
—— 《哈佛商业评论》
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深受德鲁克影响的企业领袖
在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。 ——微软总裁 比尔〃盖茨
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现代管理学大师中的大师——德鲁克
1954年，德鲁克首次 提出‚管理学‛概念 被西方学界尊为‚大 师中的大师‛！
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现代管理学之父德鲁克去世
美国当地时间2005年11月11日上 午，95岁高龄的现代管理学教父彼 得〃德鲁克‚因自然原因‛在洛杉
而且他必须尽可能快地弥补这些牺牲。
管理者生活与活动于当前和未来的两度时间之中，并要对 整个企业及其各个组成部分的绩效负责。
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任务之一：实现组织的特定目的和使命
一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及特定的社会功能。对 企业而言，这就是经济绩效。在这一点上，企业与非营利机构是不同 的。只有企业才有经济绩效这项特殊任务，这虽然不是社会赋予企业 的唯一任务，但它是优先的任务，因为所有的其他社会任务，如教育、 卫生、国防以及知识的更新均依赖于经济资源的剩余，而经济资源的 剩余源自成功的经济绩效产生的利润和其他储蓄。 企业管理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它创造的经济 成果来证明自己存在的必要与权威性。如果管理未能创造经济成果， 管理就是失败的；如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需 要的商品和服务，管理就是失败的；如果管理层未能用交付于他的经
1954年出版《管理实践》，奠定大师的地位，并标志着管理 学的诞生。
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彼得〃德鲁克生平（2）
1966年出版《卓有成效的管理者》成为经典之作。 1973年出版《管理：任务、责任、实践》巨著，该书被誉 为‚管理学‛的‚圣经‛。
2002年6月20日，美国总统乔治〃W〃布什宣布彼得〃德
管理的第三项任务，就是处理对社会的影响与承担社会责任。没有一 个机构能够独立生存并以己身之存在为存在的目的。每个组织都是社 会的一个器官，企业也不例外。只有对社会有益的企业才是好企业。 企业、医院或大学承担的社会责任可能在两个领域中产生：一个领域 是机构对社会的影响，另一个领域是社会本身的问题。这两个领域中 所产生的问题虽然不同，但都与管理有关。第一个领域讨论的是机构
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德鲁克管理学说三大特点
实用性 系统性 前瞻性



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德鲁克对管理的定义
掌握德鲁克管理思想的精髓，要从德鲁克对管理的定义入手。 身为一名管理者，我们首先要弄明白管理是什么？管理为什 么？ 德鲁克说：‚管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力 资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与 组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。‛这 就是德鲁克对管理的定义。
作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源。
但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求 经理人有正直的品格。
德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰， 在那些对时髦思想狂热的人群中独树一臶。 ——英特尔主席 安德鲁〃格鲁夫
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彼得〃德鲁克生平（1）
1909年11月19日生于维也纳，父亲为奥国财务官员，曾创 办萨尔茨堡音乐节，母亲是奥国率先读医科的妇女之一。 1938年父母因反对纳粹，逃往美国，父亲任大学教授， 1967年逝世。 1931年德鲁克获法兰克福法学博士。 1942年受聘为通用汽车公司顾问。 1946年出版《公司的概念》，对成功的大企业有细腻而独到 的分析。
对于中国管理者的培训，90多岁高龄的德鲁克一直亲力亲 为，免费提供技术和业务的咨询和帮助。 德鲁克在给北京光华德鲁克研究会的开幕词中这样写道：
‚管理者不能依赖进口，即便是引进也只是权宜之计，而
且也不能大批引进。中国的管理者应该是中国自己培养的， 他们深深扎根于中国的文化，熟悉并了解自己的国家和人
民。只有中国的人才能建设中国，因此快速培养并使卓有
管理者第一项要务
第一项要务：管理者必须建立一支单一有机体的团队。团 队不仅仅是个体成员能力的简单集合，良好的团队能使全 体成员的能力倍增。如果两个人齐心协力，他们的工作绩 效将超过十个单打独斗的人。 作为管理者，要协调大量活动。协调是管理的精要所在。 企业必须协调股东、客户、社会、员工和管理人员之间的 冲突。经理人的任务是创造出一个大于其各组成部分总和 的真正的、富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源， 转化为较各项资源的总和更多的东西。
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第一、要制定目标
一个管理者首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些 目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。他把 这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实 现。制定目标是进行平衡：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之 间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达 到的目标同现有条件之间进行平衡。 制定目标显然要求分析和综合的能力。德鲁克认为，一个人能够制定 目标，不一定就能成为经理人；正如一个人能在一个很小的空间范围 内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。但是，一个人没有制定 目标的能力，决不能成为称职的管理者。正如一个外科大夫可以通过 提高缝针打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，一个管理者通 过提高其各项工作的技术和成就，可以使自己成为更好的经理人。