国内设计院向工程公司转型之组织结构设计分析

国内设计院向工程公司转型之组织结构设计分析

在向工程公司转型的过程中，为了适应市场变化，国内设计院有必要着手进行企业的组织结构调整与重构，进而实现企业战略转型的成功。

一、组织结构的主要形式

企业组织结构按照管控模式的不同主要划分为四种形式：职能式、矩阵式、事业部式、控股公司式。

职能式是最早出现的现代企业组织模式。最早的实践者为美国的铁路公司，而较新的则有苹果电脑及通用汽车，国内设计院最早也都采取这种管理模式。在这种公司组织架构中，管理及业务职责按功能划分，企业各模块的专业化得到了纵向深化。在所有这四类组织结构模式中，此类型拥有最高的权力集中度，利于实施标准化控制系统、学习及能力的建设、以及系统内规模效应的实现。所有部门独立性弱，不能成为单独的利润中心。

与职能式相比，矩阵式模式是一种更加灵活的组织形式。这种模式往往是企业出于跨功能、产品业务单元以及地理区域内部沟通协调需要而设置的机构内横向及纵向管理汇报机制，因此这种模式强化了企业的横向联系与目标导向，提高了内部横向协作与资源共享。在这种模式下，企业控制系统权力集中程度超过单纯的事业部式，但低于功能部式。目前国内大部分工业设计院在设计项目上是矩阵式的组织管理模式。

事业部式的出现是企业架构演化史中一个重要创新，美国杜邦及通用汽车公司创立并曾长期采用此种模式。在这个模式下，公司总部规模相对较小而集中，而业务部门按照产品（产业）或地理位置的不同分别组合成独立的业务部单元，公司业务策略的制定及有关具体运营决定权被下放到事业部层面。整个公司的控制系统权力集中程度介于控股公司及功能部制之间。这个架构适用于处于行业竞争加剧、公司业务实现了跨区域经营以及业务快速多元化阶段的公司。国际上一些行业跨度比较大的综合性跨国工程公司多实行事业部式的管理模式。

控股公司式模式中，公司总部只有很少员工，下属各个业务单位实际上均为独立运作的公司（独立法人），公司核心管理成员只需要参与业务单位的会议来通过一些重要决策，而不参与这些决策的执行。总公司对下属公司控制的主要杠杆为财务指标，在所比较的四类公司架构类型中为最松散的控制类型。在国内设计院中，某些通过行政手段组建起来的设计集

团公司大都实行的便是此类组织架构。

二、组织结构设计需要考虑的因素分析

在所有影响组织结构设计的因素中，企业面临的外部环境是最重要的因素，而企业外部市场因素又是最为核心的环境要素。企业外部市场因素对企业的战略选择提出了要求，同时也对企业组织结构的功能配置与组织形式提出了要求。企业的组织结构设计必须考虑相应市场需求的变化及其他不确定性，从而更好地满足客户需求，使企业获得竞争优势。

其次，企业的组织结构设计必须服务于企业的发展战略。一旦企业做出明确的战略选择，企业的组织结构就必须对其做出适应性调整，以便更好地支撑企业发展战略的实施。如果一家设计院决定发展成为专业的行业设计院，那么它可以选择矩阵式管理模式；而如果一家设计院决定发展成为综合设计院，那么它可以选择按照行业或者产品（如果产品联系不是很紧密）采取事业部式管理模式。

最后，企业的组织结构设计必须考虑行业技术特点。不同行业存在不同的技术特点，有些行业或行业价值链属于小批量技术，其产品往往是定制化或差异化比较明显的；而有些行业或行业价值链则属于大规模生产技术，其产品基本可重复采取同种工序进行生产。前者往往要求组织设计更加灵活并具有弹性，后者则可通过规范的组织形式采取标准化生产程序。

三、国内设计院向工程公司转型的组织结构设计简析

在向工程公司转型过程中，国内设计院必须对组织结构做出适应性调整。以电力设计行业为例，一些大型电力设计院都提出了向工程总承包业务转型的发展战略，与之相适应，其组织结构也进行了相应调整。从目前转变过程来看，这些电力设计院围绕总承包业务进行的组织结构调整大致包括以下两种形式。

第一种形式，在不影响传统电力设计业务的前提下，成立专门的工程总承包分公司发展总承包业务。包括西北电力设计院、西南电力设计院等在内的各大设计院在总承包业务发展早期都实行过这样的组织结构。这类工程总承包分公司基本上都采取项目公司式的运作方式，组织结构上采取职能式项目管理模式，适合少量总承包项目的管理需要。但是，设置相对独立的工程总承包分公司，一方面，面对多项目的异地运作，院职能部门与总承包部门的割裂，使总承包业务部门共享职能部门服务造成一定的障碍，不利于发挥职能部门的服务规模效应；另一方面，也人为地造成将总承包业务与设计业务割裂开来，不利于总承包业务发

挥设计院以设计为龙头的优势。此外，对项目控制功能的割裂也使得总承包项目整体控制管理无法有效开展，导致项目实施效果不佳。总体来看，在设计院之下设置相对独立的工程总承包分公司的形式无法满足总承包业务的快速发展需要。

第二种形式，对工程总承包分公司进行调整，逐渐将其转变成一个下属业务部门来管理总承包业务。随着总承包业务的发展壮大，一些大型设计院均撤销了下属工程总承包分公司，成立工程总承包项目管理部来管理总承包业务，具体职能涵盖项目控制、采购、施工及开车。与设计项目管理部门相类似，上述部门均实行矩阵式项目管理模式。这样的组织结构设计在一定程度上加强了总承包业务与设计业务的联系，强化了公司层面对总承包项目的管控。但是，由于目前的总承包项目设计业务占院设计业务的比重较小，设计项目管理还是采取相对独立的运作模式。虽然这类设计院也采取了一定协调措施，但仍然需要进一步解决好设计与总承包业务的衔接，把总承包项目对市场的快速反应有效传递给设计业务单元，以便发挥出设计院在总承包业务中的竞争优势。

四、总结

结合上述设计院组织结构设计的实践分析，不难看出，设计院的组织结构设计必须满足自身发展战略的要求，并且也要与自身业务和内部管理现状相适应。对于设计院开展总承包业务而言，矩阵式项目管理模式的灵活性与目标性强，是一种比较符合其内部管理需要的组织形式。在进行矩阵式组织结构设计的过程中，一定要明确项目管理范围。对设计项目而言，设计过程管理就是项目管理范围，项目管理与控制就围绕设计过程展开；而对总承包业务而言，包括设计、采购、施工、开车在内的总承包过程管理就是项目管理范围，项目管理与控制就围绕设计、采购、施工、开车各阶段全过程地展开。

此外，在设计院组织结构转型过程中，一定要根据自身的战略规划制定出切实有效的阶段性规划，同时，设计院的业务流程、人力资源结构等也需要及时调整以适应组织结构变化，以便使得自身的组织结构能够满足企业发展的要求。