六大战略执行系统
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举例：亲信驾驶员挪用资金。 2、 以被领导检查为荣，以不被领导检查为耻。
举例：开县井喷。 制度的起点就是先小人，后君子，最后大家都是君子。 如果先君子后小人，大家都是王八蛋。 2、 公司检查的五大平台。 1、自我检查。 口诀：任何工作提交之前检查三遍。 2、 上级检查。 上级检查关键事。做到： 1）部门重点工作，重点检查。 2）关键时间、特殊时间检查。 3）关键的人。如：新人，经常犯错误的人。 3、 专项检查。 要求：1）职责大于级别。2）总经理必须支持。 4、 第三方检查（跟踪检查） 要求：1）企业的第三方代理总裁做检查，他跟任何部门没有利益关 系。
第五大体系 激励体系
1、 企业中存在三种人：
1、奉献的人：付出＞回报 2、打工的人：付出=回报 3、偷懒的人：付出＜回报
二、好的激励对这三种人的影响。 1）奉献的人越奉献拿的报酬就越多。 2）打工的人就向就向奉献的人看起。 3）偷懒的人在公司无法生存。
三、差得激励对三种人的影响。 1）奉献的人吃亏，他会选择向打工者看齐或者选择离开。 2）打工的人就向偷懒的人看齐。 3）偷懒的人就会越来越多。
责任的描述是岗位职责，岗位职责的细化是指标，指标在执行中体现
的是结果的定义。 职责——指标——结果
2、 从时间上来自工作计划。 4、 结果管控的两大工具： 1、 月计划月结果。 2、 周计划周结果。 战略结果来自于月计划，月结果。 作用：1）计划表是战略目标的分解，结果表是战略目标的积累。
2）计划表是检查和评价的依据，结果表是事实数据的体现。 3）让团队养成以结果为导向的工作习惯。
2）他拥有对上级、平级和下级的检查权。 5、总裁检查（最后防火墙）
小老板不犯小错，但会犯大错；大老板不会犯大错，但能犯小错。 检查范围：1）必须是重中之重，全局性的重点工作；
2）可以越级检查，但要把检查结果第一时间通报给被越级检查主 管，保持信息对称。 3、 建立战略质询会。 1、 什么是战略质询会？
四、在企业中，三个能引爆的激励原则。 1、即时激励 动物为什么会被驯服？ 答：即时激励，塑造动物行为。 为什么比赛结束后会立即颁奖？ 执行力与薪酬无关，薪酬与公平感有关。 执行力与即时激励有关。 即时激励：领导者对员工的表现作出即时的肯定或否定，以完成行
为塑造。 即时激励的操作要点：
1） 奖罚不过夜。在企业管理过程中，等待会产生仇恨。领导者必须要 即时对员工的行为进行肯定和否定。 2） 提倡什么急奖励什么，你奖励什么就得到什么；你反对什么，你就 处罚什么就消失什么。
1）经常完不成结果。 2）经常出现同样的错误。 2、改进会流程。 1）确定需要改进的问题； 2）分析根本原因； 3）找到解决方案； 4）锁定责任人，限期解决。 结论：没有最好，只有更好！企业需要永不满足！
2）理解与支持，人为知己者死，与另一半共同成长。 3）温柔。 2、 女人的三大核心需求： 1）安全感； 2）被哄宠； 3）浪漫。
第二大体系 责任体系
1、 责任的定义： 1、稀释定义： 领导认为：重要的事情=大家做，大家做=人人做 员工人为：大家做=别人做 别人做=我不做 定义：责任在人多的环境里，就会像化学溶剂一样被稀释。人越
多，责任感就会越稀薄。
结论：没有人会负责到底，除非变成我的责任。 2、 跳动定义：
责任就像一只猴子，跳来跳去，老板不懂得正确回答问题，瞬间所 有的猴子就会跳到老板身上，最终累死。
为什么猴子喜欢乱跳？因为这是人的本性。 下属抛猴子的四大绝招： 第1、 提问。 第2、 混淆责任。 第3、 找借口、找理由。 第4、 利用领导的成就感。 化解猴子跳的六大绝招： 第一、锁定一对一的责任。 1）不考核部门，只考核部门经理。 2）回答只能用我，不能用我们。责任用我，功劳用我们。 3）一件工作只安排一个责任人。 第二、责任承诺达成共识。 承诺是最有效的沟通，也是激发个人潜能的关键。 例子：卡洛斯戈恩如何获得日产团队的信任与支持？那是1999年， 雷诺汽车公司注资43亿美元，试图挽救已经亏损7年、负债几百亿美元 的日产汽车公司。 时任雷诺汽车副总裁的卡洛斯·戈恩临危受命，出任 日产汽车公司CEO。他采取了一系列大刀阔斧的改革措施， 经过不到 两年的时间，连续七年亏损的日产实现首次盈利。 答： 敢于公众承诺。 总结：千斤重担众人挑，人人头上有指标。必须与各部门签订目标 责任书。目标责任书要做到：数据化，合理化，公众化。 第3、 与员工沟通责任背后的意义。 员工为什么会得过且过？ 从要我做到我要做，不是简单的下达指令，而是心态的转变。 人生感悟：为自己活怎么活都觉得累，为别人活怎么活都很美。
六大战略执行系统
一、什么是真正的执行： 定义：没有任何借口，不折不扣的拿到结果。 执行是目标和结果的桥梁，优秀的团队必须具备优秀的执行力。
2、 为什么企业的执行力会出问题？ 事前：领导清楚，下属不清楚。 事中：领导不清楚，下属清楚。 事后：领导、下属都清楚。
3、 是什么让优秀的企业迈向成功？ 事前：定结果，定责任、定措施。 事中：做检查。 事后：做激励，做改进。
王石：地产公司要向制造业学习才有出路。 万科七大流程体系。 肯德基，麦当劳流程管理。
1、 公司层面关于流程管理。 1、 什么是流程？ 定义：以客户价值为中心，由一系列规定组成的工作过程。 2、流程分类：财务、人事、营销…… 3、流程分级： 一级流程：公司董事会掌握。如：战略投资 二级流程：跨部门流程。如：采购、招聘。 三级流程：岗位级。如：拜访流程，设备维修流程。 4、流程的表现形式： 1）图示流程；2）文字流程 5、 流程制定步骤： 1）确定流程名称；2）确定流程负责人；3）确定流程设计的相关部门 人员。4）确定流程运行顺序。5）确定相关工具。（报清单）。6）把 图示流程变成文字流程。 6、 流程管理成功的五大关键。 1）推：高层为第一推动力。 2）拉：通过培训，拉着员工养成流程工作的习惯。 3）引：引导中层及关键人员参加。遵循谁执行谁制定的原则。
有使命感的员工，就是有魂的员工；没使命感的员工，就是 行尸走肉的员工。
老板必须要有三心：成就大业之心；成就客户之心；成就员工之 心。
老板成就大业的基础：旺盛的体能。 第4、 培训员工承担责任的能力。
假设：一个国家没有教育会怎样？
一个企业没有培训会怎样？ 80、90后的员工喜欢怎样的企业？ 提示：核心高管不能空降，中基层管理可以空降；高管空降必须从 基层做起。 案例：阿里巴巴 马云 企业用的最好的高管是老板亲自培养的。 企业扩张时人才的扩张，企业发展是人才的发展。 老板需要的是造血，而不是输血。 员工的成长速度决定企业的发展速度。成熟的老板一定会对团队提 供系统的培训。 第5、 责任的归位。 1、作为领导，千万别一竿子插到底。 危害：1）员工的依赖性会越来越强；
淘汰什么人？ 1、 淘汰恶人。严重违反公司制度和违背企业价值的人。
首恶不除，将会滋生众恶。 2、淘汰庸人。佛渡有缘人，让没有缘的人离开，有缘分的人才会 更加珍惜。 有缘人：认同公司文化、为公司创造价值的人才是有缘人。
第三大体系 措施体系
提问：如何摆脱对能人的依赖？ 1、培养更多的能人。 2、用流程来代替能人。
想。 2）反问你认为怎么办？我请你来是解决问题的，不是传递问题的。
公司请你来是解决问题的。请下属给我选择题，而不是问答题。 第6、 淘汰不承担责任的员工。
试问：一辆宝马车能开多少年？过河要不要拆桥？ 企业员工的分类： 1）20%的员工，态度好，能力好。（重用）
2）70%的员工，态度好，能力一般。（培训） 3）10%的员工。态度糟糕，能力糟糕。随时储备人才开掉。 企业员工，不是强者淘汰弱者，就是弱者淘汰强者。
4）跟：跟进检查流程执行情况。 5）优：定期召开流程优化的会议。 总结：流程管理就是建立自动运行的执行体系，让员工主动工作。 2、 个人层面的措施。
1、 后备方案。 我不相信目前状态的万无一失，要从最坏的角度来考虑目前的状态，
我们才能控制最终的结果。 举例：泰坦尼克号为什么让1500人葬送大海。 答：过于自信，过于乐观。 张艺谋如何让奥运会开幕式万无一失？李宁火炬 答：后备方案。 2） 头脑风暴
3、任务不等于结果。 心中有结果，工作才会有效果。
完成任务，只是对过程程序负责，收获结果才是对结果和价值负 责。
结果思维：黑猫白猫抓到耗子才是好猫。 2、 结果的三大要素：
1、有时间。（精确到年、月、日、时） 2、 有价值。能够跟公司交换筹码，可以支撑公司战略。 3、 可考核。工作做得好不好，有没有可衡量的标准。 执行结果的死穴是：含糊。 执行结果的关键是：明确。 3、 结果从何而来？ 1、 空间上来自岗位职责。
4、
执行系统的六大体系：
结果体系
改进体系Байду номын сангаас
战略目标 责任体系
激励体系
措施体系 检查体系
第一体系：结果体系
1、 蒙蔽结果的三大假象： 1、态度不等于结果。 态度和结果是两个独立的系统，在企业中，我要重表扬勇于承担
责任的员工，同时，也要处罚不能提供结果的员工。 2、 职责不能等于结果。
职责只是对工作边界范围的抽象概括，没有结果意识，岗位职责只 是一纸空文。
第六大体系 改进体系
一、建立信息公布平台，让员工进入战斗状态。 1、看板平台；2、短信平台；3、互联网平台； 2、 建立企业分享会。 作用：建立开放的分享文化，统一价值观。 1、文化类分享会。（务虚） 2、技能分享会。（务实） 3、分享会流程：
1）确定主题；2）确定分享人；3）确定参加人；4）确定互动时 间；5）总结形成文件沉淀成文化。 三、建立企业改进会。 1、什么情况需要召开改进会？
1）回顾过去，发现差距； 2）面向未来，统一行动。 4、 开质询会的三个要点：
1）对事不对人。 2）要事实，不要空谈。 3）要改进，不要道歉。 5、质询会的三个准备： 1）主持人 2）工具（月计划、月结果表等） 3）统一的汇报表格。 6、 质询会流程： 7、 周结果术语。（见表） 结论：员工不会做你希望做的事情，只会做你监督检查的事情，你重视 什么就要检查什么。
2、放大关键行为，形成集体记忆。 操作：1）不能偷偷摸摸的奖惩，要公开。通过奖励一人一次，可以引 发多人多次重复贡献。通过处罚一人一次，可以避免多人多次重复性损 失。
2）奖励要物质与精神相结合。光奖物质，不奖精神会让员工唯利 是图；光奖精神不奖物质会让员工失去狼性。
3、奖励公司给予，处罚自己拟定。 技巧：第一个承诺的人必须要有狼性。
通过会议的方式让所有人在自由，愉快，没有设限的氛围中自由提出 想法，从而相互启发，相互碰撞，从而激发更多的创意和想法。 原则：不评价；追求数量不追求质量；天马行空，没有限制。 总结：目标必须转化成具体的，可操作的行动措施，否则达成目标就成 了一句口号。
第四大体系 检查体系
一、问：用人要不要怀疑？或授权要不要检查？ 1、 授权不检查，你就是在放纵错误。
对公司战略目标在执行过程中进行监控，通过建立制度化的周、月、 季、半年、年度质询会。对计划与实际执行的情况进行质询和纠偏。在 事实与数据基础上，将各部门的行动统一纳入到公司战略目标基础之 上。 2、 战略质询会的构成： 空间上：1）公司层面的咨询会。
2）部门级的质询会。 时间上：周、月、季、半年，年度质询会。 3、 质询会的作用。
总结：明确的结果定义是执行的起点，随时问我想要什么结果。 分享： （一）人生痛苦的三大死穴： 1、 放不下面子。 2、 看不破红尘。 3、 舍不得钱。 （2） 诚信与忠诚谁更重要？ （3） 如何经营夫妻关系？ 1、男人的三大核心需求：
1）崇拜感：女人是成就男人的使用说明书——哇 毁灭男人得一个字——呸
2）所有的人都等着你失败，因为只有你失败了才能证明他们在 你这里是正确。
须做到个人执行能力向团队执行力过度。 2、 千万别越级汇报
危害：1）老板被琐事困住，无法处理更重要的事情。 2）架空中层管理者，引起管理混乱。
3、 让责任回到下属身上。 员工经常会因为执行过程中向管理者提问，其目的是： 1）寻求解决问题的答案；2）推卸责任。 如何回答员工的提问： 1）告诉员工解决问题的思路。不是给直接答案，答案留给下属自己
举例：开县井喷。 制度的起点就是先小人，后君子，最后大家都是君子。 如果先君子后小人，大家都是王八蛋。 2、 公司检查的五大平台。 1、自我检查。 口诀：任何工作提交之前检查三遍。 2、 上级检查。 上级检查关键事。做到： 1）部门重点工作，重点检查。 2）关键时间、特殊时间检查。 3）关键的人。如：新人，经常犯错误的人。 3、 专项检查。 要求：1）职责大于级别。2）总经理必须支持。 4、 第三方检查（跟踪检查） 要求：1）企业的第三方代理总裁做检查，他跟任何部门没有利益关 系。
第五大体系 激励体系
1、 企业中存在三种人：
1、奉献的人：付出＞回报 2、打工的人：付出=回报 3、偷懒的人：付出＜回报
二、好的激励对这三种人的影响。 1）奉献的人越奉献拿的报酬就越多。 2）打工的人就向就向奉献的人看起。 3）偷懒的人在公司无法生存。
三、差得激励对三种人的影响。 1）奉献的人吃亏，他会选择向打工者看齐或者选择离开。 2）打工的人就向偷懒的人看齐。 3）偷懒的人就会越来越多。
责任的描述是岗位职责，岗位职责的细化是指标，指标在执行中体现
的是结果的定义。 职责——指标——结果
2、 从时间上来自工作计划。 4、 结果管控的两大工具： 1、 月计划月结果。 2、 周计划周结果。 战略结果来自于月计划，月结果。 作用：1）计划表是战略目标的分解，结果表是战略目标的积累。
2）计划表是检查和评价的依据，结果表是事实数据的体现。 3）让团队养成以结果为导向的工作习惯。
2）他拥有对上级、平级和下级的检查权。 5、总裁检查（最后防火墙）
小老板不犯小错，但会犯大错；大老板不会犯大错，但能犯小错。 检查范围：1）必须是重中之重，全局性的重点工作；
2）可以越级检查，但要把检查结果第一时间通报给被越级检查主 管，保持信息对称。 3、 建立战略质询会。 1、 什么是战略质询会？
四、在企业中，三个能引爆的激励原则。 1、即时激励 动物为什么会被驯服？ 答：即时激励，塑造动物行为。 为什么比赛结束后会立即颁奖？ 执行力与薪酬无关，薪酬与公平感有关。 执行力与即时激励有关。 即时激励：领导者对员工的表现作出即时的肯定或否定，以完成行
为塑造。 即时激励的操作要点：
1） 奖罚不过夜。在企业管理过程中，等待会产生仇恨。领导者必须要 即时对员工的行为进行肯定和否定。 2） 提倡什么急奖励什么，你奖励什么就得到什么；你反对什么，你就 处罚什么就消失什么。
1）经常完不成结果。 2）经常出现同样的错误。 2、改进会流程。 1）确定需要改进的问题； 2）分析根本原因； 3）找到解决方案； 4）锁定责任人，限期解决。 结论：没有最好，只有更好！企业需要永不满足！
2）理解与支持，人为知己者死，与另一半共同成长。 3）温柔。 2、 女人的三大核心需求： 1）安全感； 2）被哄宠； 3）浪漫。
第二大体系 责任体系
1、 责任的定义： 1、稀释定义： 领导认为：重要的事情=大家做，大家做=人人做 员工人为：大家做=别人做 别人做=我不做 定义：责任在人多的环境里，就会像化学溶剂一样被稀释。人越
多，责任感就会越稀薄。
结论：没有人会负责到底，除非变成我的责任。 2、 跳动定义：
责任就像一只猴子，跳来跳去，老板不懂得正确回答问题，瞬间所 有的猴子就会跳到老板身上，最终累死。
为什么猴子喜欢乱跳？因为这是人的本性。 下属抛猴子的四大绝招： 第1、 提问。 第2、 混淆责任。 第3、 找借口、找理由。 第4、 利用领导的成就感。 化解猴子跳的六大绝招： 第一、锁定一对一的责任。 1）不考核部门，只考核部门经理。 2）回答只能用我，不能用我们。责任用我，功劳用我们。 3）一件工作只安排一个责任人。 第二、责任承诺达成共识。 承诺是最有效的沟通，也是激发个人潜能的关键。 例子：卡洛斯戈恩如何获得日产团队的信任与支持？那是1999年， 雷诺汽车公司注资43亿美元，试图挽救已经亏损7年、负债几百亿美元 的日产汽车公司。 时任雷诺汽车副总裁的卡洛斯·戈恩临危受命，出任 日产汽车公司CEO。他采取了一系列大刀阔斧的改革措施， 经过不到 两年的时间，连续七年亏损的日产实现首次盈利。 答： 敢于公众承诺。 总结：千斤重担众人挑，人人头上有指标。必须与各部门签订目标 责任书。目标责任书要做到：数据化，合理化，公众化。 第3、 与员工沟通责任背后的意义。 员工为什么会得过且过？ 从要我做到我要做，不是简单的下达指令，而是心态的转变。 人生感悟：为自己活怎么活都觉得累，为别人活怎么活都很美。
六大战略执行系统
一、什么是真正的执行： 定义：没有任何借口，不折不扣的拿到结果。 执行是目标和结果的桥梁，优秀的团队必须具备优秀的执行力。
2、 为什么企业的执行力会出问题？ 事前：领导清楚，下属不清楚。 事中：领导不清楚，下属清楚。 事后：领导、下属都清楚。
3、 是什么让优秀的企业迈向成功？ 事前：定结果，定责任、定措施。 事中：做检查。 事后：做激励，做改进。
王石：地产公司要向制造业学习才有出路。 万科七大流程体系。 肯德基，麦当劳流程管理。
1、 公司层面关于流程管理。 1、 什么是流程？ 定义：以客户价值为中心，由一系列规定组成的工作过程。 2、流程分类：财务、人事、营销…… 3、流程分级： 一级流程：公司董事会掌握。如：战略投资 二级流程：跨部门流程。如：采购、招聘。 三级流程：岗位级。如：拜访流程，设备维修流程。 4、流程的表现形式： 1）图示流程；2）文字流程 5、 流程制定步骤： 1）确定流程名称；2）确定流程负责人；3）确定流程设计的相关部门 人员。4）确定流程运行顺序。5）确定相关工具。（报清单）。6）把 图示流程变成文字流程。 6、 流程管理成功的五大关键。 1）推：高层为第一推动力。 2）拉：通过培训，拉着员工养成流程工作的习惯。 3）引：引导中层及关键人员参加。遵循谁执行谁制定的原则。
有使命感的员工，就是有魂的员工；没使命感的员工，就是 行尸走肉的员工。
老板必须要有三心：成就大业之心；成就客户之心；成就员工之 心。
老板成就大业的基础：旺盛的体能。 第4、 培训员工承担责任的能力。
假设：一个国家没有教育会怎样？
一个企业没有培训会怎样？ 80、90后的员工喜欢怎样的企业？ 提示：核心高管不能空降，中基层管理可以空降；高管空降必须从 基层做起。 案例：阿里巴巴 马云 企业用的最好的高管是老板亲自培养的。 企业扩张时人才的扩张，企业发展是人才的发展。 老板需要的是造血，而不是输血。 员工的成长速度决定企业的发展速度。成熟的老板一定会对团队提 供系统的培训。 第5、 责任的归位。 1、作为领导，千万别一竿子插到底。 危害：1）员工的依赖性会越来越强；
淘汰什么人？ 1、 淘汰恶人。严重违反公司制度和违背企业价值的人。
首恶不除，将会滋生众恶。 2、淘汰庸人。佛渡有缘人，让没有缘的人离开，有缘分的人才会 更加珍惜。 有缘人：认同公司文化、为公司创造价值的人才是有缘人。
第三大体系 措施体系
提问：如何摆脱对能人的依赖？ 1、培养更多的能人。 2、用流程来代替能人。
想。 2）反问你认为怎么办？我请你来是解决问题的，不是传递问题的。
公司请你来是解决问题的。请下属给我选择题，而不是问答题。 第6、 淘汰不承担责任的员工。
试问：一辆宝马车能开多少年？过河要不要拆桥？ 企业员工的分类： 1）20%的员工，态度好，能力好。（重用）
2）70%的员工，态度好，能力一般。（培训） 3）10%的员工。态度糟糕，能力糟糕。随时储备人才开掉。 企业员工，不是强者淘汰弱者，就是弱者淘汰强者。
4）跟：跟进检查流程执行情况。 5）优：定期召开流程优化的会议。 总结：流程管理就是建立自动运行的执行体系，让员工主动工作。 2、 个人层面的措施。
1、 后备方案。 我不相信目前状态的万无一失，要从最坏的角度来考虑目前的状态，
我们才能控制最终的结果。 举例：泰坦尼克号为什么让1500人葬送大海。 答：过于自信，过于乐观。 张艺谋如何让奥运会开幕式万无一失？李宁火炬 答：后备方案。 2） 头脑风暴
3、任务不等于结果。 心中有结果，工作才会有效果。
完成任务，只是对过程程序负责，收获结果才是对结果和价值负 责。
结果思维：黑猫白猫抓到耗子才是好猫。 2、 结果的三大要素：
1、有时间。（精确到年、月、日、时） 2、 有价值。能够跟公司交换筹码，可以支撑公司战略。 3、 可考核。工作做得好不好，有没有可衡量的标准。 执行结果的死穴是：含糊。 执行结果的关键是：明确。 3、 结果从何而来？ 1、 空间上来自岗位职责。
4、
执行系统的六大体系：
结果体系
改进体系Байду номын сангаас
战略目标 责任体系
激励体系
措施体系 检查体系
第一体系：结果体系
1、 蒙蔽结果的三大假象： 1、态度不等于结果。 态度和结果是两个独立的系统，在企业中，我要重表扬勇于承担
责任的员工，同时，也要处罚不能提供结果的员工。 2、 职责不能等于结果。
职责只是对工作边界范围的抽象概括，没有结果意识，岗位职责只 是一纸空文。
第六大体系 改进体系
一、建立信息公布平台，让员工进入战斗状态。 1、看板平台；2、短信平台；3、互联网平台； 2、 建立企业分享会。 作用：建立开放的分享文化，统一价值观。 1、文化类分享会。（务虚） 2、技能分享会。（务实） 3、分享会流程：
1）确定主题；2）确定分享人；3）确定参加人；4）确定互动时 间；5）总结形成文件沉淀成文化。 三、建立企业改进会。 1、什么情况需要召开改进会？
1）回顾过去，发现差距； 2）面向未来，统一行动。 4、 开质询会的三个要点：
1）对事不对人。 2）要事实，不要空谈。 3）要改进，不要道歉。 5、质询会的三个准备： 1）主持人 2）工具（月计划、月结果表等） 3）统一的汇报表格。 6、 质询会流程： 7、 周结果术语。（见表） 结论：员工不会做你希望做的事情，只会做你监督检查的事情，你重视 什么就要检查什么。
2、放大关键行为，形成集体记忆。 操作：1）不能偷偷摸摸的奖惩，要公开。通过奖励一人一次，可以引 发多人多次重复贡献。通过处罚一人一次，可以避免多人多次重复性损 失。
2）奖励要物质与精神相结合。光奖物质，不奖精神会让员工唯利 是图；光奖精神不奖物质会让员工失去狼性。
3、奖励公司给予，处罚自己拟定。 技巧：第一个承诺的人必须要有狼性。
通过会议的方式让所有人在自由，愉快，没有设限的氛围中自由提出 想法，从而相互启发，相互碰撞，从而激发更多的创意和想法。 原则：不评价；追求数量不追求质量；天马行空，没有限制。 总结：目标必须转化成具体的，可操作的行动措施，否则达成目标就成 了一句口号。
第四大体系 检查体系
一、问：用人要不要怀疑？或授权要不要检查？ 1、 授权不检查，你就是在放纵错误。
对公司战略目标在执行过程中进行监控，通过建立制度化的周、月、 季、半年、年度质询会。对计划与实际执行的情况进行质询和纠偏。在 事实与数据基础上，将各部门的行动统一纳入到公司战略目标基础之 上。 2、 战略质询会的构成： 空间上：1）公司层面的咨询会。
2）部门级的质询会。 时间上：周、月、季、半年，年度质询会。 3、 质询会的作用。
总结：明确的结果定义是执行的起点，随时问我想要什么结果。 分享： （一）人生痛苦的三大死穴： 1、 放不下面子。 2、 看不破红尘。 3、 舍不得钱。 （2） 诚信与忠诚谁更重要？ （3） 如何经营夫妻关系？ 1、男人的三大核心需求：
1）崇拜感：女人是成就男人的使用说明书——哇 毁灭男人得一个字——呸
2）所有的人都等着你失败，因为只有你失败了才能证明他们在 你这里是正确。
须做到个人执行能力向团队执行力过度。 2、 千万别越级汇报
危害：1）老板被琐事困住，无法处理更重要的事情。 2）架空中层管理者，引起管理混乱。
3、 让责任回到下属身上。 员工经常会因为执行过程中向管理者提问，其目的是： 1）寻求解决问题的答案；2）推卸责任。 如何回答员工的提问： 1）告诉员工解决问题的思路。不是给直接答案，答案留给下属自己