自备课+-+7+供应链协议

不同供应策略效果对比
战略 顺序优化 回购 收益共享 全局优化 零售商利 润 470,700 513,800 504,325 生产商利 润 440,000 471,900 481,375 合计 910,700 985,700 985,700 1014,500 有效的供 应链契约 可以使供 应链伙伴 利用全局 优化替代 顺序优化
供应链协议——回购协议
假定制造商同意以$55回购积压的泳装
零售商最优订货量将提高到14000，期望利润$513800 制造商利润增加到$471900，总利润增加到$985700
600,000
600,000
$513,800
500,000
500,000 400,000 300,000 200,000 100,000 0
制造商的市场管理部门预测某年有六种可能的销售量及 每种情形发生的概率（如图所示）。
30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
8000 10000 12000 14000 16000 18000
最优生产量大约为12000件，期望利润为
R = (8000*45 – 4000*60)*0.11 + (10000*45 – 2000*60)*0.11 + (12000*45)*0.78 = 370700元
供应链协调——供应协议
供应链协调
问题：供应链成员的自利行为与决策往往与供 应链的总体利益相冲突，导致供应链的总体利 润往往会降低——双重边际化效应(double marginalization)
链内各行为主体都有各自的最优目标 信息不对称
供应链协调
协调的供应链
迅速、准确应对不确定性—— 运作过程协调 市场变化的响应性 信息的准确性 物流平稳性与均衡性 合理分配利益—— 利益协调 整体最大化 帕里托均衡
问题症结：零售商承担滞销（库存超过销售）的 所有风险，而制造商不需要承担。 改善方向：如果制造商愿意并能够与零售商分担 风险，零售商可能愿意订购超过12000件的产品， 从而增加制造商和零售商双方的利润。
供应链协议——回购协议
供需协调——回购合同
供应商在销售季节结束后，将零售商没有售完的货物 按一定的价格收购。 分担风险，引导零售商增大采购量 平衡供应商和零售商的边际收益和边际成本，从而 协调供应链
供应链协调的障碍因素
信息传递障碍
按照订单而不是顾客需求进行预测 信息无法共享 → 信息共享
运营障碍
大批量订购
→提高运营业绩
补给供货期延长 定量配给和短缺之间的博弈
供应链协调的障碍因素
定价障碍 →设计定价策略以稳定订单规模
批量折扣 价格波动
Leabharlann Baidu
激励障碍 →设计激励措施保证目标保持一致
供应链职能部门或企业的局部最优化 销售人员激励
行为障碍 →构建合作伙伴关系和信任机制
供应链协调策略
供应链协议 •利益协调 •被动
组织建设
统一目标， 实现协调
信息共享 •运作协调 •主动
增强互信
供应链协议的概念和内容
供应链网络中任意一对相邻节点上都存在供应商 与购买商之间的相互关系，这种关系需要由合同 或协议来约束，即供应链协议(supply contract) 供应链协议主要包括以下几个方面的内容：
定价和数量折扣 最小化和最大化采购数量 交货提前期 产品或原材料质量 产品退货政策
常用的供应链协议
价格协议
批发价格(wholesale price) 数量折扣(quantity discount) 回购(buy back) 期权(option) 收益共享(revenue sharing)
订货量协议
在试验中出租增加了75% 市场份额从25%增加到31%(第二大零售商，好莱坞娱 乐公司占5%的市场份额)
供应协议——全局优化
如果允许一个没有偏见的决策制定者来确定整个 供应链的最优策略，那么这个决策制定者会将供 应链中制造商和零售商双方看成一个组织中的两 个成员，这意味着将忽略两者之间的资金转移。 同样是泳装生产，全局优化中，零售商向制造商 的支付已经没有意义了，因为我们只关注外部的 成本和收入
短生命周期产品 市场需求波动显著的产品，例如：电子产品、图书、 服装市场等。
供应协议——收益共享协议
收益共享：生产商以低于批发价的价格把产品 卖给零售商，但是要按一定的比例分享销售商 所获得的销售收人。 是激励零售商增加订货量的另一种方法
供应协议——收益共享协议
制造商同意将批发价由$80降低至$60，同时， 零售商将产品销售收入的15%返还制造商。
零售商愿意增加订货量到14000件，并获得利润R = 504325美元， 制造商利润增至481375美元 供应链总利润增加到985700美元
供应链协议的应用
对新发行的电影录像带的需求通常开始很高，随 后迅速下降
峰值需求大约持续10周
百视达(Blockbuster)公司以65美元的价格从电影 公司购买一份拷贝，以3美元出租
因此，零售商出租必须超过22次才能获得利润
零售商不能购买足够的数量满足峰值需求
1998年，20%受调查的消费者声称他们租不到想看的 电影
从1998年起，百视达公司与主要的电影厂商签署 了收益共享协议
电影厂商以每份拷贝8美元的价格出售 百视达向电影厂商支付30%至45%的出租收入
就算百视达只保留出租收入的一半，盈亏平衡点 也只是每个拷贝出租6次 收益共享对百视达的影响很大
固定生产成本 =$100,000 可变生产成本=$35 可变生产成本 批发价格 =$80
销售价格=$125 销售价格 残值=$20 残值 生产商 生产商配送中心 零售商配送中心
商店
供应链协议
集权供应链——全局优化
最优产量16000，期望利润$1014500
可变 c = 35 固定C0 = 100,000
供应链协议——回购协议
回购协议
仅当回购价格低于批发价格或回购部分剩余产品时， 才可能达到协调状态 具体回购策略 完全回购：生产商以低于最初批发价的回购价格收 回全部没有售出的产品； 部分回购：以期初批发价格收回部分未售出的产品， 即生产商规定退货数量的上限。
回购合同之所以有效，是因为它令制造商分担了 一部分零售商的风险，从而促使零售商增加订货 数量。制造商对风险增加的补偿，使得在需求大 于12000件的时候可以以标准价格销售更多泳装 适用场合
18000
案例：泳装供应链
假定有两家公司构成供应链：零售商和制造商
可变c = 35 固定C0 = 10万 制造商 单价p = 80 Q？ 零售商 正品p = 125 积压货s=20
问题：
零售商最优订货量Qd? 零售商预期利润Rd? 生产商利润Rs? 供应链利润R?
供应链的顺序优化
序贯供应链（Sequential Supply Chain）
零售商做出采购决策(Qd)以最大化自己的利润，然后制 造商对零售商的决策作出反应。即：供应链中每个环 节独立确定自己一连串的行动，而不依赖于其他环节
求得:
零售商最优订货量为12000单位 单位 零售商最优订货量为 零售商预期利润为470700美元 零售商预期利润为 美元 生产商利润为440000美元 生产商利润为 美元 供应链总利润为910700美元 供应链总利润为 美元
数量弹性(quantity flexibility) 最小购买量承诺 (minimum purchase commitment) 后备协议(backup agreement)
案例：泳装公司
一个设计、生产泳装的公司在每年夏季到来之前， 必须确定其产品的生产数量。 已知信息：
制造商投资10万美元的固定生产成本； 可变生产成本为每件80美元； 每件泳装的售价为125美元； 任何在夏季不能被售出的泳装都将在折扣店以20美元 的价格销售，称之为残值。
1,200,000 1,000,000
制造商
单价 p = 80 Q？
零售商
正品 p = 125 积压货 P = 20
$1,014,500
800,000
600,000
400,000
200,000
0 6000 7000 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000
$471,900
R e ta ile r P r o fit
400,000 300,000 200,000 100,000 0
6000 7000 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000 7000 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000 6000
400000 326900 350000 300000 利 250000 润 ： 200000 美 150000 元 100000 50000 0 1 2 3 4 5 销售量 6 8000 10000 12000 14000 16000 260000 195500 294500 370700 355700