非政府组织管理

第一节 非营利组织的战略使命
非营利组织的出现，不是为了追求经济 利益，而是更侧重于社会价值的创造。使 命是非营利组织社会价值的宣言，使命能 够帮助非营利组织开展筹资、管理工作， 鼓舞员工为一个共同的目标奋斗。 我们从三个方面来了解非营利组织的战 略使命：
一、非营利组织使命陈述的重要性
使命来源于英文的mission一词。 对于非营利组织而言，使命使其区别于其它同类 组织的长期适用的组织目标，是组织的“存在理由”。 而使命陈述(mission statement)就是对非营利组 织“存在理由”的阐述，是非营利组织的顾客、服务、 市场、技术、和观念等方面的体现。 令人振奋的使命陈述向非营利组织的内外部利益 相关者展现了组织追求的目标、价值取向，帮助组织 树立良好的形象、增强凝聚力、吸引资金，为组织的 良好运作打下了基础。
不太符合
9.积极的放弃
10.依次放弃
二、 三种常用战略介绍 （一）借力发展战略
定义：是根据营利组织自身的特点，开发 合适的经营项目创造收入，为实现非营利组织 的使命提供充足的资金支持。
这种战略存在4个方面的潜在问题： 新的经营活动在短期内因需要投入资金，会进一步加剧 资金的短缺； 新的经营活动会干扰、冲击非营利组织的使命，甚至会 出现“喧宾夺主”的现象； 在新的经营活动收入剧增的情况下，原先提供资金的资 助者可能会减少资助。 新的经营活动可能会干扰非营利组织的日常管理工作。
• 基本原理：资源禀赋蕴含组织战略提供组织能力的可 能性。它是一种综合考虑组织内外部环境变量，选择 经营战略的方法。 • 意义：通过对这4方面进行匹配分析，帮助组织在外部 环境分析的基础上，结合自身的资源、能力，制定适 宜的战略。 •
SWOT图解
组织分析 环境分析
优势(S)
机会(O)
劣势(W)
威胁(T)
• 基本原理： BCG矩阵使多部门非营利组织通过
考察各分部对其它分部的相对市场份额和产业
增长速度而管理组织业务组合。改进的 BCG矩
阵显示了组织各分部在“利益相关者支持程度” 和“可控性”方面的差异。 • 意义：通过对两个纬度的考察，为了更贴切地 描述非营利组织的业务单元 。
利益相关者支持程度 高 中等 可高 控 性
• 4.社区 非营利组织离开社区将很难保证目标的实现。 5.政府 一方面非营利组织作为一种公共组织，通常会得 到一些政府所赋予的权力，而这些往往是一般营利 组织无法得到的，如税收优惠等。另一方面非营利 组织也接受政府的评估和监督，政府是唯一具有法 定权力对非营利组织进行监督、管理的部门。
二、内部环境分析
（一）使命多元化 非营利组织的使命更多地带有公益的性质。而且， 非营利组织通常同时有很多目标，这些目标大多 非常模糊且目标之间常存在冲突。 （二）使命的筹资作用 非营利组织的运转不是靠“利润动机”的驱使， 而是靠“使命”的凝聚力和引导，经由能反映社 会需要的使命陈述与宣传来获取外部的支持和捐 助。 （三）使命的凝聚作用 使命是组织文化的一个载体，向利益相关者传递 组织的信息，保证组织内部对其组织目的取得共 识，降低使命多元化对目标的模糊。
• 针对这种情况，采用这种战略开展经营活 动时，应注意以下方面： • （1）经营与组织主要服务项目有关的、并 存在市场需求的产品。 • （2）聘用优秀的管理人才 • （3）谋求理事会的支持 • （4）提倡创业者的精神 • （5）与营利组织合作经营，学习其经验
（二）兼并战略
在选择兼并战略时，非营利组织需要考虑3个 方面的因素。 1. 两个不同非营利组织的兼并首先要考虑他们的使 命是否一致或类似。 2. 非营利组织的管理机制。不同的非营利组织有不 同的管理机制，如果处理不当，不但不会产生综 合效益，反而会增加内耗，降低兼并的成功率。 3. 非营利组织的文化，包括组织成员的信仰、价值 观。
第三章 非营利组织的战略管理
本章主要内容
非营利组织的战略管理，始于战略使命陈述， 主要包括以下内容：
• • • • 非营利组织的战略使命 非营利组织的战略环境分析 非营利组织的战略制定 非营利组织战略的实施与控制
本章关键词： 非营利组织战略使命、非营利组织战略分析、非营利 组织战略计划体系、非营利组织战略控制
三、非营利组织使命陈述的要素
• • • • • • • • • 顾客 产品或服务 市场 技术 对生存和增长的关切 观念 自我认识 对公共事业的关心 对职员的关心
非营利组织使命要素范例
• 世界自然基金会
• 世界自然基金会的最终目标是制止并最终扭转地球自然环 境的加速恶化，并帮助创立一个人与自然和谐共处的美好 未来。为达到这一目标，世界自然基金会意欲通过以下途 径达到保护自然以及生态进程的目标： • （1）保护世界生物多样性； • （2）确保可再生自然资源的可持续利用； • （3）推动减少污染和浪费性消费的行动。 • 该命题陈述反映了：其顾客：地球上的人类；其服务：保 护自然及生态进程的途径；其市场：地球；其技术：可持 续性的资源利用以及减少污染；其观念：创立一个人与自 然和谐共处的美好未来；其对公共形象的关切：制止并扭 转环境的恶化。
（三）联盟战略
选择原因：战略联盟涉及两个以上组织的竞争与 行为，不仅具有与交易和内部化地位相同的属性， 而且创造的价值有别于一般的竞争优势，并且，边 际报酬递增的结果，完全可能出现在联盟组织的绩 效中。通过组成联盟能够在资源共享的基础上，为 双方带来共同的发展。 非营利组织的联盟战略，不仅包括非营利性组织 之间的联盟，还包括非营利性组织与营利性组织的 合作。
吸引潜在的资源和加强现有方案： 吸引潜在的资源和加强现有方案：否 是 项目 高 优 势 竞 争 地 位 弱 势 竞 争 地 位 选择范围 低 高 选择范围 低
1.激烈竞争
2.积极的成长
5.逐步形成一流的 竞争者
6.机构的灵魂
恰 好 符 合
3.积极的放弃
4.加强实力或放 弃
7.依次放弃
8.外援或合资
• 非营利组织的内部资源既包括组织自己拥 有的资源，也包括组织能够获得的、可用 于支持自身发展的资源。 • 我们可以把非营利组织内部资源划分为四 个方面：资金、人员、物资和服务。 • 全面资源评价的关键在于发现所有资源利 用的可行性。通过这种资源的自我测定， 可以确认组织的需要，然后确定所有所需 的资源，寻找组织可用资源。
第三节 非营利组织的战略制定
三种常用战略分析工具
1. SWOT分析 2. BCG分析 3. 麦克米兰矩阵分析
三种常用战略
1. 借力发展战略 2. 兼并战略 3. 联盟战略
一、战略分析工具
（一）SWOT矩阵分析
• SWOT矩阵即优势——劣势——机会——威胁矩阵 （strengths-weaknesses-opportunities-threats matrix），是比较成熟的战略分析工具。
战略选择
经过上面的SWOT分析过程可得到SWOT矩阵图：
O （ 机 会）
扭转战略 Ⅱ
W（劣 势）
Ⅰ 增长战略
S（优势）
防御型战略 Ⅲ
Ⅳ 多角化战略
T（威 胁）
（二）BCG矩阵图
BCG矩阵，即波士顿咨询集团矩阵 (Boston Consulting Group Matrix)，是 为促进有多个经营部门的组织制定战略而 专门设计的决策方法。 保罗· 纳德和罗伯特· 巴可夫将BCG C· W· 矩阵加以改造，应用于非营利组织的战略 分析。在改造后的BCG矩阵图中，用 “利益相关者支持程度”、“可控性”分 别替代了市场份额和产业增长速度。
4.
5.
（二）行业标准比较法
行业标准比较法（industry norms comparison）是根据一系列议定的业绩指标来对 同行业或同部门内的组织业绩进行比较。将组织 的业绩表现与同行业或类似非营利部门中的其他 组织进行比较，也有助于搜集到有关业绩标准的 有益见解，进一步明确资源的占有和缺乏状况。 行业标准比较法通常是以积分排名表的形式 出现，特别是在非营利部门。这种比较方法需要 根据组织的不同业务活动来分别进行，而不对组 织的整体业绩表现进行比较。
第二节 非营利组织的战略环境分析
非营利组织明确了其组织使命后，为达到组织使 命并将其付诸实际行动，就要为组织制定可行的战 略以完成组织使命和目标。 环境分析是对进行战略管理的第一步。相对于营 利性组织，利益相关者对非营利组织有着更为重要 的影响，常用的非营利组织环境分析方法包括： • 外部环境分析
一般环境分析 利益相关者分析
•
内部环境分析
内部因素评价矩阵（IFE） 行业标准比较法
一、外部环境分析 （一）一般环境分析
一般环境就是指一定时间内各种组织所共同面对的总体环境。一般环境分析中 最常见的是PESTN分析： 主要方面 主要内容 政治与法律 经济 环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策 增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率等
（二）利益相关者分析
由于非营利组织的特殊性，在影响组织的各种因素 中，利益相关者构成了重要的影响。非营利组织的利 益相关者包括：
政府
职员
服务对象
组织
出资者
社区
图3-1非营利组织利益相关者
资料来源：李维安等著，《公司治理》（第一版），天津：南开大学出版社，2001年 2月，第35页
1.出资者 不管是个人、基金会、法人团体或是政府部门，他 们都可能是非营利组织的利益相关者。非营利组织接受 资助和慈善物品的捐赠。相应的，非营利组织也应该努 力使其出资者的期望得到实现。 2.职员 职员中影响力较大的是志愿者，他们提供志愿服务， 贡献志愿劳动；非营利组织为志愿者个人提供了相关渠 道，获得了志愿者这种特殊的人力资源，双方形成一种 平等的交换关系。 3.服务对象 非营利组织在使命的指引下的目标市场，也就是组 织服务的需求者，此目标市场可能是某些特定的群体， 也可能是广大的社会公众。
社会与文化
科学技术 自然环境
公民的环保意识、消费文化、就业观念、工作观念等
高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展 自然资源、生态平衡等
资料来源: 迈克尔· 希特，R· A· 杜安· 爱尔兰，罗伯特· 霍斯基森著，吕巍等译，《战略管 E· 理——竞 争与全球化（概念）》，北京：机械工业出版社，2002年。
中 等
议题赢得时间。
怒虎
睡狗
低
虽然这类议题得到的利益相关 这类议题既不受利益相关者支 者支持程度较高，但可控性低。 持，也不具有可控性。 它们要求立即采取行动，但事 实上很难成功。
（三）麦克米兰矩阵 • 基本原理：根据符合使命、竞争地位、吸
引潜在的资源和加强现有方案，以及选择范 围4项标准评估目前的（或预期的）每一个 方案。 • 意义：矩阵中每一个单元都伴有相应的战 略发展建议，包括选择、竞争、放弃、扩大 计划和合作。
（一）内部因素评价矩阵（IFE）
通过这一评价矩阵可以很直观地看 出自己的资源状况。在建立IFE矩阵时 需要靠直觉判断，对矩阵中各种资源 因素的透彻理解比实际数字更重要。
内部因素评价矩阵的5个步骤：
1. 2. 3. 列出在内部分析过程中确定的关键因素； 给每个因素以权重，其数值范围由0.0（不重要） 到1.0（非常重要）； 对各因素进行分析。1分代表重要劣势；2分代表 次要劣势；3分代表次要优势；4分代表重要优势； 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因 素的加权分数； 将所有因素的加权分数相加，得到组织的总加权 分数；
坐鸭
这类议题具有高可控性和高度的利益相 关者支持，因而处理这类议题比较容易。 对那些容易处理的重要议题采取行动可 以为组织带来信誉，并能为处理怒虎类
改造后的BCG矩阵图：
低
黑马
这类问题可以解决，但行动本身却不一
定会得到利益相关者支持。因为组织自 身具有解决这类议题的能力，所以它应 该处理这些议题，并且公布因此而获得 的成就。
例如： 1.美国律师协会的使命陈述是： 加强公众对律师职业的信心与信任。 2.“中国国际民间组织合作促进会”的使命陈述为： 促进中国与国外民间组织和国际多边机构在扶 贫开发、环境保护和社会发展方面的交流与合作， 为中国老、少、边、穷地区的人民争取更多资金和 技术援助，提供技术服务和支持基层民间机构的能 力建设。
二、非营利组织使命的特性
• 非营利组织和一般营利组织使命的共性： • （1）非营利组织是对组织态度和展望的描 述，而不是对具体细节的阐述； • （2）非营利组织的使命需要阐明组织的经 营目的、用户、产品或服务、市场以及采 用的技术； • （3）非营利组织的使命必须考虑到社会政 策，凸现社会责任。
非营利组织使命的特殊性