报业竞争中的集中差异化战略

报业竞争中的集中差异化战略

未来的报业竞争将是一对一的竞争，即针对某一地域、某一读者群，甚至是某一读者的竞争，这就需要报纸充分研究报业市场，研究读者，开展集中

差异化的竞争。

差异化战略的理论依据

所谓差异化战略就是通过设计一整套行动，生产并提供顾客认为很重要的且与众不同的产品和服务。①差异化竞争的理论依据是市场细分，说的是企业在进行战略决策时，首先必须回答本企业将要满足哪类消费者的哪类需求。实行差异化的企业需要为差异化付出额外成本，但其产品或服务突出的特色优势使该企业可以制定高于市场平均的价位，从而获得如图1所示的超

额利润。

法国雅高集团创建于1967年，在38年间，集团已经从一家饭店起，发展到今天拥有全球140多个国家的4000余家饭店的世界第二大大型跨国酒店管理集团，2001年集团销售总额达到73亿欧元，拥有员工15万余人。在从事酒店管理的同时，雅高还致力于旅游相关的服务，如旅行社、餐馆等领域，并使其成为集团第二利润核心。用法国雅高酒店集团亚太区主席柏思齐先生的话说，雅高的成功之处就在于，走与别人不一样的路。

20世纪80、90年代，有实力的餐饮业集团大都选择高档的定位模式，酒店、大厦建得一个比一个高，设施一个比一个高档。雅高集团却反其道而行之，他们看到，随着经济的快速增长，人们的休闲度假意识已日益增强，国内、国际间旅游需求日盛，尤其是国际旅游者中自助旅游者的比例也不断上升，中小型企业的商务往来频繁，对经济型饭店的需求不断增加。于是，雅高集团把自己的战略目标定位在经济型饭店，不以高档、高价取胜，而是讲究安静、干净、实惠，且具备国际接待水准，深得人们的喜爱。图2表述

的就是雅高集团的差异化经营模式。

从2004年开始，雅高集团又把亚太地区作为其战略开发的重点，而中国市场又是其开发的重中之重。2004年1月，法国雅高集团首家“宜必思”

在天津开业，并计划到2008年底在华设立50家“宜必思”饭店。②

报业的差异化竞争战略

按照差异化竞争理论，报业的差异化竞争依据的是报业市场竞争激烈，报业获利空间被进一步压缩，要获得可观利润必须另辟蹊径??；二是市场上有不同的读者，而读者又有着不同的信息需求，使这种另辟蹊径的选择能够付诸实施。这样，你可以办同别人不一样的报纸，也可以办同类报纸，但内容不同，也可以选择到经济相对发达，但报业竞争相对缓和的地方办报。总之，只要避开众多竞争对手，不挤同一独木桥，经营得好（发行、广告、印

刷配合得力）总能获利丰厚。

2003年10月，大众报业集团根据当时济南报业市场竞争的格局，果断决策进一步整合《齐鲁晚报》和《生活日报》，由过去两个编辑部编两张报纸到一个编辑部编两张报纸，两报实行差异化办报，《齐鲁晚报》立足济南，主攻全省，辐射全国，办成全国性的大报；《生活日报》主攻济南，做成济南的强势媒体，起到报业集团竞争狙击手和防火墙的作用。整合后，两报实行“办报差异化、管理一体化、文化统一化”的管理理念，《齐鲁晚报》采取“加长、提质、降价、扩版”的发展策略；《生活日报》秉承“全心全意为济南人民服务”的办报宗旨，减少体育、文娱版面，加大济南版面数量，全力主攻济南市场。两报合力，差异办报，取得了超常规的发展。到2005年1月份，《齐鲁晚报》发行增长10多万份，《生活日报》增长2万多份，显

示出良好的竞争态势。

集中化战略的理论依据

执行集中化成本领先战略的企业寻求通过利用其核心竞争力以满足某一特定行业细分市场的需求??：某一特定的购买人群（如青年人或老年人），某一不同的产品细分市场（如专业画家用产品或“自己制作”的产品），或某一不同的地理市场（如美国的东部或西部）。因此，集中化战略是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定竞争性细分市场的需求。集中化战略的精髓在于重点开发某一狭窄的目标市场的差异化需求，而

不考虑行业内的其他市场。

集中化战略的基础在于一家企业可以比业内的其他竞争对手更好、更有效率地服务于某一特定的细分市场。集中化战略的成功需要企业去发现需求非常独特并且专业化以至于业内一般竞争对手根本未去服务的细分市场，或者找到业内竞争者做得很差的细分市场。③集中化战略有两种选择，一是集中成本领先战略；一是集中差异化战略。本文只涉及集中差异化战略。

美国西南航空公司是一家在固定成本极高的行业中成功实施集中差异化竞争策略的优秀公司。它从上世纪70年代在大航空公司夹缝中谋求生机的小航空公司一跃发展成为美国的第四大航空公司，持续30余年保持远高

于行业平均水平的高利润。

上世纪70年代，美国的航空业已经比较成熟，利润较高的长途航线基本被瓜分完毕，新进入者很难找到立足的缝隙；短途航线则因单位成本高、利润薄而无人去做。在这种情况下，成立不久的西南航审时度势，选择了把汽车作为竞争对手的短途运输市场，这一别出心裁的想法实现了与现有航空大佬们的差异化竞争，从而开辟了一个新的巨大的市场。

航空公司原有的高额固定成本行业特性和“与汽车竞争”的低价竞争定位无疑促使西南航致力于对成本的控制。面对这一巨大的挑战，西南航取得了非凡的成绩。统计数据表明，西南航每座位英里的运营成本比联合航空公司低32％，比美国航空公司低39％；美国航空业每英里的航运成本平均为

15美分，而西南航的航运成本不到10美分；在洛杉矶到旧金山航线上其他航空公司的票价为186美元，西南航的票价却仅为59美元。

选择短途支线运营的西南航必须在运营的各个细节中，围绕差异化、低成本这一战略定位，想方设法化解所有比传统航空公司更大的成本压力。

细节之一，关于飞机。西南航只拥有一种机型波音737，公司的客机一律不搞豪华铺张的内装修，机舱内既没有电视也没有耳机。单一机型的做法能最大限度地提高飞机的利用率，因为每个飞行员都可以机动地驾驶所有飞机，此外，这样做简化了管理，降低了培训、维修、保养的成本。同时，西南航将飞机大修、保养等非主业业务外包，保持地勤人员少而精。比如，西南航的飞机降落以后，一般只有4个地勤人员提供飞机检修、加油、物资补给和清洁等工作，人手不够时驾驶员也会帮助地勤工作。

细节之二，关于转场。在坚持只提供中等城市间的点对点航线的同时，西南航尽可能选用起降费、停机费较低廉的非枢纽机场。这样做不仅直接降低某些费用，而且也保证了飞机快速离港和飞机上限量供应等低成本措施的可行性。为了减少飞机在机场的停留时间，增加在空中飞行的时间也就是挣钱的时间，西南航采用了一系列规定以保证飞机的高离港率：没有托运行李的服务；机舱内没有指定的座位，先到先坐，促使旅客尽快登机；建立自动验票系统，加快验票速度；时间紧张时，驾驶员帮助地勤，乘务员帮助检票；不提供集中的订票服务，等等。这些特色使得西南航70%的飞机滞留机场的