常用战略工具箱

第三章常用战略工具箱
第一节常用战略分析工具
一．PEST分析
工具用途：重要的战略分析工具，主要用于分析企业所处的宏观环境对于战略的影响。

其中PEST含义是分别代表四类影响企业战略制定的因素的字母缩写：政治的（Political）、经济的(Economic)、社会的(Social)、技术的(Technological)等.
原理分析
企业的宏观环境主要包括政治法律环境、经济环境、技术环境、社会环境和自然环境等五种环境。

对企业的宏观环境进行分析的方法称为PEST分析法，即政治、经济、社会和技术环境分析法。

宏观环境与企业的关系如图所示。

1．政治法律环境
政治法律环境是指一个国家或地区的政治体制、政治形势、方针政策、法律法规等方面。

对于企业战略的影响。

国家政治体制与经济体制始终是相辅相成的互动形式，一个国家经济体制的选择是由政治力量决定的，尽管其背后仍是由经济力量所支配。

虽然市场竞争法则已迅速地被引入众多的行业，但对于关系到国计民生和意识形态的领域，政府的管制仍然发挥着重要的影响。

政府的政策还广泛地影响着企业的经营行动。

即使在市场经济比较成熟的发达国家，政府对市场与企业的干预几乎也有增无减，如最低工资限度、劳动保护、社会福利、进出口限制等等。

法律、法规作为国家意志的强制表现，对于规范市场与企业行为有着直接的作用。

立法在经济上的作用主要表现为维护公平竞争，维护消费者的利益，维护社会最大利益等三个方面。

市场经济越成熟的国家，往往在经济立法方面越完善。

对企业来说，影响企业战略的政治和法律因素主要有：
*企业和政府之间的关系 *专利法
*环境保护法 *政府财政支出
*政府的法规 *政府换届
*外交状况 *政府预算规模
*产业政策 *其他等等
对企业战略有重要意义的政治和法律变量有：
*政府的管理与管制解除 *税法的改变
*特种关税 *专利法的修改
*专利数量 *劳动保护法
*政府采购规模和政策 *公司法和合同法的修改
*进出口限制 *财政与货币政策的变化
以上各因素是从政治、法律角度出发将可能对于企业战略制定及战略实施产生的影响因素，例如国内产品型企业在进行国际化战略的同时须首先思考进入国家的政府经济政策、与我国的外交关系、打破壁垒的难易程度、政府对本国企业的保护力度、对于我国企业的支持力度、地区劳动法、税法、进出口政策等政治、法律的诸多因素。

此外，在法律方面，一条对于企业非常重要的忠告是：请教法律专家，尤其是当你准备进入海外市场的时候。

通过专家了解有关国际法律和东道国的法律体系与具体法规是必不可少、甚至是至关重要的。

2．经济环境
所谓经济环境是指企业在战略制定的过程中，须考虑企业所面临的各种国内外经济条件、经济特征、经济联系等客观影响企业战略制定的成功性的多种因素。

首先是要考虑目前国家是处于何种阶段：是萧条、停滞、复苏还是增长，以及宏观经济以怎样一种周期规律变化发展。

在众多衡量宏观经济的指标中，国民生产值是最常用的指标之一，它是衡量一个国家或一个地区经济实力的重要指标，它的总量及增长率与工业品市场购买力及其增长率有较高的正相关关系。

人均收入自变量与消费品购买力是正相关关系的经济指标，在中国由于大多数的薪金收入尚未达到所得税起征点，故其薪金收入即可看作是个人可支配的收入。

随着收入水平的不断提高，以及扣除基本生活费用和所得税后的个人可自由支配收入的不断提高，会给许多行业带来了新的发展机会，也带来了激烈竞争。

价格是经济环境中的一个敏感因素。

适度的通货膨胀可以刺激经济的增长，但过高的通货膨胀率对经济造成的损害往往难以预料。

消费品价格上涨过快，使人们基本生活需要支出大幅度增加，误导的价格信号会使某些消费行为提前；某些购买行为的被推迟，个人可自由支配收入的减低会长时间影响消费品的需求和人们的购买习惯，特别是通货膨胀所造成的社会心理损害将对整个市场供求关系产生深远的、深层次的影响。

如果企业对此不能作出精确估计，或者说日后通货膨胀的程度要大大地超过企业可能承受的范围，则企业既有的战略就会受较大影响。

对于经济基础设施的考虑也是重要一环，它一定程度上决定着企业运营的成本与效率。

基础设施条件主要指一个国家或一个地区的运输条件、能源条件、通讯条件以及各种商业基础设施的可靠性及其效率。

这些条件对制定跨国、跨地区的经济经营战略时尤为重要。

企业应重视的经济变量如下：
*经济转型*贷款的难易程度
*可支配收入水平*居民的消费倾向
*利率规模经济*通货膨胀率
*消费模式*货币市场模式
*政府预算赤字*国民生产总值变化趋势
*劳动生产率水平*就业状况
*股票市场趋势*汇率
*进出口因素*价格变动
*地区之间的收入和消费习惯差别*税率
*劳动力及资本输出*货币政策
*财政政策
对于经济环境的分析是企业战略制定的重要前提，但往往经济变量的变动所预示的结果是企业本身较难掌握的，在我国由于长期的计划体制在向市场化转型的过程中，各类指标的变化又与西方成熟市场的变化规律不同，因此在进行经济环境的分析时，企业可以求助于专业机构以获得经济预测服务。

3．技术环境
技术环境是指一个国家和地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力、以及技术发展的动态等。

对于一个企业来讲，当然要特别关注所在行业的技术发展动态和竞争者的技术、新产品开发等方面的动态信息。

技术的突飞猛进大大地缩短了产品的寿命周期。

最典型的一个例子就是个人电脑。

计算机的普及大大地改变了人们的工作方式。

计算机对企业经营战略的影响程度，取决于它未来的发展程度。

此外，新技术的产生导致了生活方式的重大改变。

家用电器的迅速普及不能不说应部分地归结于新技术的发展：在西方它使更多的妇女婚后就业，可自由支配收入的增加，结果刺激了选择性消费、奢侈性消费领域的发展。

许多新技术的产生都会产生长期的重大的影响，而且经常超出人们原先的估计。

然而，对于企业战略的设计的一个重要问题是：一种新技术的发明和应用可能又同时意味着“破坏”。

因为一种新技术的发明和应用会促使一些新行业的兴起，同时伤害乃至消灭另外一些行业。

所以，当今世界企业战略在选择战略方向时必须考虑技术因素，否则，企业早晚会有生存的问题出现。

一个国家经济增长速度的高低，受采用重大技术发明的数量与程度的影响。

一个企业的赢利状况也与技术研究和开发的费用成正相关关系。

当今跨国公司发展的一个重要战略指标是增加研究开发费用的投入，在世界的汽车行业、通讯行业、医药、生物科技等领域我们都看到这一发展趋势。

对于中国企业来说，在研究开发方面存在着两个致命的不足：一是投入费用太少；二是技术或产品开发成功到商业化的距离太长。

技术开发是一个战略问题，是当今企业最主要的职能战略之一，它在一定程度上决定着企业的战略方向和生存能力。

企业在考虑和评价技术环境时，应该注意下列问题：
企业在生产经营中使用了哪些技术？
这些技术对企业的重要程度如何？
外购的原材料和零部件中包含了哪些技术？
上述技术中哪些技术是至关重要的？
企业能否持续地利用这些外部技术？
这些技术的最新发展动向？哪些企业掌握了最新的技术动向和动态？
这些技术未来会发生哪些变化？
企业对以往的关键技术曾经做过哪些投资？
企业的技术水平与竞争对手相比如何？
企业及其竞争对手在产品的开发与设计、工艺革新与生产等方面各进行了哪些投资？
外界对各企业的技术水平的主观排序如何？
企业产品的成本及增值结构是什么？
企业的现有技术还有哪些应用？利用程度如何？
这些技术正在发生和将要发生的变化是什么？
企业进行技术资源投资的优先次序是什么？
企业要实现目前的经营目标需要拥有哪些技术资源？
企业的技术投资水平及增长速度应该在什么水平？
哪些技术投资应给予削减或取消？
为实现企业当前的经营目标应该增加哪些新技术？
公司的技术对企业竞争地位的影响如何？
等等。

上述问题会直接影响到企业的战略制定，例如‘固特异轮胎’在进入我国内蒙市场时重点研究了当时内蒙‘鹰牌’的生产技术、研发能力与该企业的差距以及自身技术进入该市场时会产生的替代影响，因而成功采用兼并鹰牌进入该市场的战略方向。

4．社会文化、自然环境
社会文化环境是指一个国家或地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯及自然等情况。

每一个社会都有一个核心价值观，它们常常具有高度的持续性。

这些价值观与文化传统是历史的沉淀，通过家庭繁衍与社会的教育而传播延续的，因此具有相当的稳定性。

而一些次价值观念则是比较容易改变的。

每一种文化都由许多亚文化组成的，它们是由有着共同语言、共同价值观念体系及共同生活经验或生活环境的群体所构成。

不同的群体有不同的社会态度、爱好与行为，从而表现出不同的市场需求和不同的消费行为。

总之，社会文化环境对企业的经营战略有着潜移默化的影响，值得企业注意的社会文
化因素如下：
企业或行业的特殊利益集团生活方式
对政府的信任程度公众道德观念
性别角色种族情况
对退休的态度对环境污染的态度
社会责任收入差距
对经商的态度购买习惯
对售后服务的态度对休闲的态度
因此针对不同地区的人文环境，从战略的角度考虑应是不同的。

不同的国家间有人文的差异，不同的民族间同样具有差异，我国有众多民族，虽然同是中华民族但却存在着较大的人文差异，如藏族的生活方式与藏传佛教的宗教色彩联系紧密，牛是藏族的吉祥动物，在西藏地区越野车辆市场中，日本丰田越野车占绝对的市场份额，原因是因为其标识形似牛头，因此广受藏族人民的欢迎。

可见文化对于战略的影响有时是巨大的。

另外自然环境对战略的影响，自然环境是指一个企业所在地区或市场的地理、气候、资源、生态等环境，不同地区企业由于其所处自然环境的不同，对于企业战略会有一定的影响，例如同一种产品在我国东南的广东地区其市场的营销战略与西藏等西北高寒地区的战略有较大差距，而往往受到自然环境的影响因素较大，因此，企业考虑战略制定及实施时自然环境应是必要因素之一，而许多国内专家在分析战略时往往被忽略。

使用意义
企业在进行战略制定时，首先需要考虑的便是企业存在的环境，无论自身的发展战略，还是企业的竞争战略，以及职能战略的制定。

其前提必须先考虑战略制定的和将执行的区域环境。

PEST分析仅仅是提供了一个分析的框架，远不够完善，大量的指标需具体到环境中去才具有意义，企业可根据自身的环境发掘，但PEST的分析框架的提出和应用对于企业战略的制定意义重大。

二．五种力量模型
工具用途：用于确定企业进入市场后面临的竞争来源，广泛用于企业竞争战略的分析，通过‘五力模型’的建立起来的分析框架，可以有效的分析企业的竞争环境及竞争性质，国内刘庆元教授延伸了这种框架的理论，提出了除了‘五力模型’以外，应有政府、债权人、
工会对于企业经营活动的影响的‘六力’模型，从某种角度看，在中国现有企业竞争环境中是同样具有一定意义的。

使用原理
这一概念源自于麦克尔·波特(MichaelPorter)的作品。

它以比通常分析更广阔的视野看待竞争力量，将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。

从实质上讲，五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，行业外部潜在进入者的威胁，生产替代品或服务的行业的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司的竞争。

因此，一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，其特性和重要性因行业和公司的不同而变化，然后，公司以保护自己免受其威胁为目标。

五种力量模型的略图在图1中作了描述。

接着将依次介绍这五种力量。

1．供应商的讨价还价能力
供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，包括送货安排等。

或者甚至对某一公司或整个行业减少产出。

影响的主要因素有：
(1) 如果供应商集团的集中程度高，甚至集中于少许几个企业，而且购买数量占较大比
例，则具备很强的讨价还价的能力。

(2) 如果供应商的产品是非标准化的。

标准化的程度越高，则买方的选择余地就越大。

(3) 如果供应商所提供的产品构成了一个行业的产品成本相当大的比例；
(4) 如果供应商提供的产品对一个行业的生产流程至关紧要；
(5) 如果供应商为一个行业提供的产品成本低于该行业自身生产所需的投入成本；
(6) 如果供应商提供的产品极大地影响了一个行业所生产的产品质量；
(7) 如果不存在替代品；
(8) 如果转换成本太高，阻止了行业利用任何可得到的替代品；
(9) 如果‘供应商前向一体化’进入一个行业的威胁确实存在；
以上条件基本可以认为是来自供应商的‘压力’或可能成为‘要挟’的条件因素。

一般说来，当供应商本身所处的行业境况不妙时，它们有可能发挥杠杆作用来2．购买者的讨价还价能力
与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性的威胁。

购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。

为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任
何单个生产者那里购买商品。

购买者一般可以归为商业购买者或消费者。

但从更广的意义来看，购买者的购买行为与这种分类方法是不相关的。

有一点例外是，商业购买者是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。

与供应商集团相同，购买者集团对一个行业的威胁程度受许多因素影响。

原则上讲，当以下情况出现时，购买者集团的力量是强大的：
（1）如果购买者集中起来
（2）如果从一个行业中购买的产品是标准化而且无差异的（这使购买者能够互相比较生产者的产品，有时使生产者相互竞争
（3）如果产品质量不是特别重要
（4）如果存在现成的替代品
（5）如果一个行业所提供的产品没有节省购买者成本
（6）如果购买者大批量购买
（7）如果所购买的产品构成了购买者成本、营业额或收入的相当大一部分，或所购买的产品是购买者产品的重要组成部分
（8）如果购买者通过后向一体化进入市场的威胁确实存在。

如果买者获得的利润低，他们更可能运用其讨价还价力量。

因为这样使他们能够获得较低的购买成本。

否则他们将进入该行业分享其利润，例如通过后向一体化。

3．新进入者的威胁
一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。

除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。

尤其是当有规则地进入某一行业时，情况更是如此。

力量雄厚的企业通过并购行业内的一家弱小的企业可能会产生同样的效果。

新进入者威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、希望进入该行业的进入者在进入时面临的困难、以及一旦他们进入该行业竞争时，他们所希望遇到的反应。

其中第一点主要取决于该行业的前景如何。

行业增长率高表明未来的赢利性强，而眼前的高利润也颇具诱惑力。

新进入威胁的大小主要取决于进入壁垒的高低以及现有企业的反应程度。

企业需要研究进入壁垒的难易的条件因素，如钢铁业、造船业、汽车工业、规模经济是进入壁垒的重要条件，此外还有产品的差异条件，如化妆品及保健品业产品的差异条件是进入壁垒的主要条件之一。

渠道条件。

连锁形式的企业建立渠道是其进入壁垒的主要条件等有诸多因素，因此企业须根据自己的情况确定
4．替代品的威胁
替代品是指那些与本企业产品具有相同功能的或类似功能的产品。

如糖精从功能上可以替代糖，飞机远距离运输可能被火车替代等，那么生产替代品的企业本身就给企业甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对现有企业的威胁越大，决定替代品压力大小的因素主要有：
（1）替代品的盈利能力。

替代品的盈利能力越高，意味着其价格越低，市场对同类产品的‘接受价格’越低，从而对现有企业的竞争压力越大。

（2）替代产品企业的经营策略。

如果生产替代品的企业采取的是迅速增长的积极进取的市场扩张策略，那么对现有企业的竞争压力就越大
（3）购买者的转换成本。

购买者改用替代品的转换成本越低则替代品对现有企业的竞争压力越大。

在行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁。

而且企业必须面对行业中的每一个竞争者的举动，典型采用的传统方法有：产品导人和创新、定价、特色、服务、营销活动、分销渠道的使用等等。

除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则企业可以通过设置进入障碍，包括差异化和转换成本来保卫自己。

当他们选择冒险进入新的市场时，他们能够通过选择成长迅速但成本低的部门，并远离那些设置高退出壁垒，不能容纳他们的市场。

当一个企业确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，企业必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。

采取攻击性的战略而不考虑这些因素是很危险的，而且终究也不可能获得成功。

使用意义
通过建立‘五力分析模型’使企业能够较为清晰的认识到竞争源，在企业进行战略定位、竞争战略制定、并且考虑公司发展战略时，对于竞争环境及相关条件因素时给定了一个较为完整的体系认识，因此，意义重大。

案例解读
上面我们对于‘五力的分析模型’做了较细致的说明，下面我们根据模型的基本原理在咨询中过程中的应用做一个简单的案例分析。

在我国南方某房地产集团公司的发展战略的咨询中，首先在对于项目经过了前期的准备，进场后的访谈，内外部的调研后，在战略的分析阶段中，为了能够准确的分析企业的竞争环境及行业基本竞争态势，以便于在未来的战略制定的阶段中，能够准确的制定科学有效的战略，我们需要建立‘五力的分析模型’来具体分析（如图）。

首先从上图中我们看到我们需要建立基本模型及找出影响该企业竞争的五力要素，分别建立如下：
土地的拥有者和使用者方面：政府、欲搬迁的工厂、拆迁户等
房屋的购买者：现有的消费群体
替代品：普通商品房、经济适用房、房地产开发商；
潜在的竞争对手：来自项目运作的不同阶段的竞争对手；
企业间的竞争：与自己在同一个阶段的竞争对手；
之后，在对于上述五种竞争压力的进一步分析后，要清理和忽略某些不是至关重要的，或是现阶段不重要条件因素，以便于从复杂的环境中清理出清晰重要的线索；
根据分析该企业在土地获取阶段中主要的影响因素，发现来自于从土地购买者处获取土地的渠道及未来消费者的消费状况。

因此需将土地拥有者因素及房屋购买者因素进行重点的分析见（下图）
最后对于两个重要影响企业的因素建立不同的标准及要素来具体分析如；
土地的供给要素：
城镇的征地规划及政策
搬迁规划
拆迁的面积
城市教育用地政策
房屋的购买者要素：
过去两年居民购房的状况（结构、面积、数量、规模、变化趋势）
未来两年的需求变化状况预测（数量、规模、变化趋势）
上面的指标有必要建立的详细且合理的指标，（在寻找指标数据时可能会采取各种不同的收集情报的方法，我们在上一章节已经做了详细的介绍）当建立了详细的分析指标后，我们可以基本清晰企业所处的环境，以便在未来战略制定时有效的规避风险，或建立SWOT 矩阵进一步分析。

三．利益相关者分析
工具用途：用于分析利与企业利益相关的所有个人(和组织)。

及对企业的影响或被企业影响的各种因素，通过对因素的条件分析并建立分析体系，帮助企业在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响巨大，疏忽这个因素将直接影响企业战略的实施。

使用原理：
利益相关者可以是内部的(如雇员)，也可以是外部的(如供应商或压力群体)。

大多数情况下，利益相关者可分类如下：
所有者和股东银行和其它债权人
供应商购买者和顾客
广告商管理人员
雇员工会
竞争对手地方及国家政府
管制者媒体
公众利益群体政党和宗教群体以及军队
其它
而且他们的数量和相互依赖的复杂性很可能随着公司在生命周期内的发展而增长。

但是，这些群体自身还不足以对利益相关者进行分类。

典型的是，利益相关者会组成亚群体(如秘书人员)，甚至会影响群体本身(如对引进自动技术新厂房的持反对意见的群体可能包括一些供应商、管理人员和许多雇员)。

大体说来，利益相关者的人数是不稳定的，由于发生某些特定的目前或预期的事件，使一些新的群体出现并影响着组织的战略。

与此同时，在一些情况下，又有一些多余的群体消失；而某个利益相关者群体中的成员由于意见的分歧，也可能造成这个群体分化和解散。

重要的一点是公司要意识到，尽管一些群体的组织形式是很明显的，甚至有自己的管理组织；但另一些群体可能没有这样的组织，其成员甚至没有意识到他们是该组织中的一员。

大多数人很可能同时归属于多个利益相关者群体
1．利益相关者的角色
由于利益相关者能够影响组织，他们时组织就有很重要的意义。

因此，他们的意见一定要作为决策时需要考虑的因素。

但是，所有利益相关者不可能对所有问题保持一致意见，其中一些群体要比另一些群体的影响力更大，所以，管理层的任务就是平衡各方利益。

假如管理层掌握大部分的决策权力，为了保持这一权力，他们也需要得到一些利益相。