QCNew7Tools-质量改进新七工具

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工作无聊
没有自动 未使用自 化系统 动化系统
工作不如意
工作意 愿低
管理能 力差
没标准化 手工作 未充分发 的作业多 业太多 挥能力
在管理思 想上花时
上司未了解 管理并确定
会议效 率低
不会订定 会议方向
不善于掌 握会议
办事能 力差
个人工作 效率低
重做的 工作多
管理指示 不明确
做了不必 要的工作
当事人工 人有重复
图纸或白板上区分成组。
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将卡片贴在挂图纸上，记入主题、成员、制作日期等必要的事项。 将大致完成的关联图，再次检查原因→结果之间的关系，吟起来要
非常有逻辑性，如：因为…，所以….
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验再加以判断，同时组员们应共同讨论，观察及调查现场，有时必 须收集数据与资料，利用统计方法，或实验计划，加以定量的验证 找出真正原因。 主要原因的判断方法如下： 1）箭头引出的项目 2）许多箭头引入或引出的项目 3）全体成员商讨的结果 4）各个成员投票产生的结果 5）进行统计而取得数据与数值后进行解析的结果。
将所有的要因全部列出，用自由发言的方式表现出简明的要因，将 这些因果关系以理论的原理用箭头连接。并将它们分门别类，使用 关键性的动作或结果成为有效的解决办法的中心。 作用： ➢ 鼓励组员多向思考，而不是单向。 ➢ 探索原因：“间接部门工作效率低”、“接单量没有增加”等不良 的结果成了问题。 如果其中各种原因互相牵连、影响，则研究其各种原因是如何牵连 而造成问题。并找出其中的主因。
，“好象一样”变成了“有关系”，“有点共通性”。这种亲和性 的连接关系变得松散，即为重点所在。
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➢ 亲和卡的摆放与布置
将一叠叠的卡片放在大白纸或桌面上。为了方便亲和图完成以后， 更容易了解其构造，应适当地决定其相互间的位置关系。
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但是如果我们依靠其相互间的亲和性作归纳，再由归纳的结果取出 每个类别的含意，便可渐渐清楚其真正的状况。
➢ 明确根本的问题
品质管理活动是通过实施各种审查和评比，指出各项优点及必须改 善的事项。根据审查和评比记录的事项均具有一定的客观性和主观 性。如果各式各样的情形都被当作问题提出来，会模糊了焦点。所 以可以根据亲和图掌握改善的重点。
工作组间交 流困难
工作组不能 解决矛盾
缺少时间和 资源
顾客要求的 复杂性增加
投资
资金不足限 制机会
引进新产品 过快造成资
源紧张
缺乏辅助工 作组计划
较快的引进 产品造成资
源紧张
生产力不满 足需要
销售预测 生产力 要求变
不准
问题 化过快
政府的新政 策
经济下降趋 势的可能性
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系统图（Tree Diagram） 目的：
➢ 能够一目了然地清楚展开的手段
为了达成某种目的，例如：“降低成本”，则其手段必须具有现实
性，并且是可能实施的。在关联图法上，是将某一目的的手段再看
作目的而讨论，研究该目的的手段，直到为了达成该目的的手段可
以实际执行为止。
手段 （目的）
手段 （目的）
手段
基本目的
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➢ 将最初的相同信息的卡片资料汇总到一张卡片上（亲和卡） 亲和卡是必须将原本2张或以上的卡片上所叙述的事情完整的转述
，而且不可以超越其原本的内容。另外，若只是将语言罗列加总到 卡片上也是不好的做法。
将亲和卡叠放在同一意思的原始卡片上方，用环形针或橡皮筋固定 ➢ 重复以上两步（将卡片继续归类及堆叠成束） 在卡片归类进程中，卡片间的亲和性会越来越远。由“好象类似”
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一次原因
一次原因
問題點
一次原因
一次原因
箭头的指向称为问题点，箭头画出的地方是原因。
针对一次原因进行提问，依此找出二次原因、三次原因等。并分别 以箭号联接。同样、二次原因、三次原因等也同时有好几个，则应 该分别记录在挂图纸或白板上的相关问题点附近，并以箭号联接。
核对每个原因卡，理解其中的内容，将内容类似者靠在一起，在挂
作用：
➢ 明确应有的状态 例：“创造有魅力、可信赖的公司”，如果是具体来考虑如何创造
有魅力、可信赖的公司时，总觉得有点模糊而不易掌握。这时我们 可以采用脑力激荡、或是面谈的方式，去听取每个人各自的想法， 可以想象得到这样子的语言资料应该是相当零散而无法整合的。
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卡片上。 ➢ 排列卡片
将要讨论的主题摆放在白板的正中心，或挂图纸的中间位置。 将5~25张对问题点影响较高的卡片摆放在问题卡的四周，成一个大
圆形，留出足够的空间画箭号。对问题影响较弱者，置于距问题卡 较远的区域。 决定一次原因。即直接导致问题（主题）产生的原因，有时一次原 因可能有好几个。
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方法：
➢ 决定主题（用一个整句来描述主题） 因为亲和图是将零散的语言资料、依其亲和性作整合、归类，使问
题明确化的图形思考法。因此，大都以“不够了解的事物”，“无 法做整理的事物”，“不知如何是好的事物”等作为主题。 ➢ 收集情报 在主题方面，收集使用“看到”、“听到”，“想到”，“感到” ，“查到”等语言信息，并将其内容以简洁的文句整理写在卡片上 。（资料卡）
➢ 取下环形针或橡皮筋，决定全体的摆放
与归纳卡片相反的是，要取下每组卡片的环形针或橡皮筋，按照亲 和卡来摆放每一组的卡片。
再将A与B的含 意进行整合
亲和性
将a与b的含意 整合成A
亲和性
将c与d的含意 整合成B
亲和性
语言资料a
语言资料b
语言资料c
语言资料d
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➢ 强化解决问题的方向
要如何将本公司的品质改善活动与往来客户结合在一起？
要如何使用工场的人际关系更好？
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提示：想要确定问题的解决方向、或是想要明确必须执行的事项时 ，若采用脑筋激荡法，便可以产生各式各样的创意。然后将这些创 意再进行集中、整合，便可以导引出解决问题的方向。
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理想的改善小组（项目小组）成员一般由4~6人组成，但人数可以增 加，只要主题清楚，会议掌握得好，以致于大家围绕主题积极参与 讨论即可。
方法：
➢ 组织一个得力的改善小组（项目小组）。 关联图要求小组成员均熟悉讨论题，这对最后找出的因果模式的可
靠性至关重要。
➢ 准备必要的卡片、全开的模造纸、文具。 ➢ 商定对对主题/问题的陈述。 所决定的问题点必须明确而且简洁地表示，使人容易了解结果是不
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每人分派20~30张卡片来填写语言资料，因为语言资料传达了最基 本的印象，以陈述句来表现最为合适。
➢ 排列卡片（归纳卡片） 收集所有人写出的资料卡片，将资料卡片加以搅混后摊开在大白纸
上或桌面上，花些时间反复读几次。在读卡片时，找出“好象很相 似”，“好象感觉一样”有亲近感的卡片放在一起，这种有亲近感 的情形，就称为有亲和性。
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➢ 了解问题的结构
将事实真相与其要因之因果关系画成易懂的图，了解问题的构造。 在此亦以与探索原因时相同的要领，将事实真象与其要因的因果关 系画成关联图。在探索原因时，不良的结果是问题，将其原因视同 犯人一般，由许多的嫌疑犯中找出犯人。
好的，例如：“PBE活动不顺利”、“产品不良率高”。
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➢ 考虑问题产生的原因并制作原因卡 每个组员均应该对问题进行反复地提问，例如：为何会有这种问题
产生？然后针对提问，将所想出的原因记在笔记本上。 在各人所记的原因中，选出与问题较有关系的原因，将其内容写在
➢ 系统图是以问题为著眼点作分支式的思考，用以得到问题的解决方 案，并明确改善对象内容的一种方法。
将问题分成目的与手段的关系进行有系统的追求、以获得解决问题 的可实施方案。
将构成改善对象的要素分成目的与手段或原因与结果的关系，经过 有系统的整理后，明确改善对象之构成要素的相互关系。
系统图就是从树 的分枝结构来探 寻解决问题所必
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亲和图（Affinity Diagram） 目的：
➢ 亲合图是使用改善小组（项目）成员针对浑沌状态中不清楚的问题 ，创造性的产生出大量的意见/论点，然后组织和总结出它们的自 然类别或亲和性作归纳，以便理解问题的本质以及突破问题的解决 办法。
➢ 整理思绪
当我们在思考某一项主题时，往往会有一些跳跃性的观念或创意，
或是与主题相关的其它事项。对于这些事项，不要马上做出取舍，
应该分别记录在卡片上，画成亲和图再作评价。同时也可以从某个
人所说（记载）的内容中，整理出其想法，然后再将各式各样的内
容加以整合，用来澄清重要的课题。
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➢ 预测未来的状况
未来的品质改善活动会有什么样的变化呢？
未来的企业环境以及工作环境会有什么样的变化呢？
尖端技术的开发以加速进行着，企业在此环境中的研究开发方向会 有什么样的变化呢？
提示：如果想预测不久的将来，目前周围所发生的现象就是线索， 也可以说是未来变化的征兆。但是，这些现象非常零乱，并不是可 以用来直接做评估的情报。将现在已经发生的现象、或是已经知道 的事情、或是可以加以思考的问题等用语言资料的形式加以收集、 整合，便可以预测将来的情况。
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目录
1）关联图
2）亲和图
3）系统图
4）矩陈图
5）矩阵数据分析法 6）PDPC法
7）箭头法
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关联图（Relation Diagram）
目的： ➢ 关联图是原因-结果、目的-手段等，具有缠绕复杂关系的问题，并
管理者不 未制定管
知道重点
理范围
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间接部门 工作效率低
部门间的 合作不够
部门间的 工作重复
组织活动 效率低
在决策上 花时间多
任务分担 不明确
未能有效 使用情报
情报分析 能力差
解决问题 的能力差
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➢ 分析关联图 分析关联图时，必须把自己当作问题的当事者，根据平日观察与经
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➢ 依决定的位置将卡片粘贴在大白纸上或桌面上 要使用记号等来注明其缘由或关系。 完成亲和图后要将主题、成员及完成日期记入。
无有效执行商业计划
制定计划的 方法须改进
团体可以更 加有效运作
要解决资源 缺泛问题
外来因素 影响
计划没有被 制定方法无 执行计划手
结合
标准化
段不清
公司资源分 对市场引进 不符实际的 配不协调 的意义不明 目标造成
提示：在归纳卡片时应注意： 1） 依语言资料的亲和性归纳； 2）不用道理、理论，而用感觉做归纳； 3）不用左脑，而用右脑做归纳（不可采用分层法）；
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4）不要勉强做归纳、让其自然的聚集在一起。没有亲和性的卡片可 以单独摆放。
计划受工作 纠缠在日常 计划与财务
范围限制
问题中
目标无关
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团体工作没 有全力以赴
各工作组互 不信任
各组员没有 尽个人努力
工作组间没 有明确的奖
罚规定
团体内交流 有问题
开发引进新 产品不够
有他们与我 们概念之分