北京大学光华管理学院讲义管理学.pptx
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
自身实力---知己知彼，真实可信
• 目标要有一定的挑战性： • 短期目标是否与长期目标一致？ • 掌握的资源与权力是否足以实现这些目标？
讨论
• 赢与盈:两个不同的目标 • 计划与规划 • 竞争观:发展自己,还是打败对手 • 道德只能制约讲道德的人,而法律和制度
才是为不守法的人设立的 • 客观、公正地解释、执行制度，是制度
电话：（010）6275-6238; 13001952022;
E-mail: xueliu@gsm.pku.edu.cn
1. 管理学导言
一. 管理的概念 二. 管理既是科学,又是艺术: 如何理解? 三. 组织与管理者 四. 管理职能:计划、组织（人事）、领导、控
制 五. 成功的管理者与有效的管理者 六.管理学说史
管理既是科学,又是艺术:如何理解?
• 部分内容是科学,部分内容是艺术; • 经过系统整理的管理知识是科学,管理知
识的应用,亦即管理实践是艺术 • 认知性的知识 OR 可编撰的知识(Codified
knowledge) • 体验性的知识 OR 意会的知识Tacit
knowledge) • 体验性或意会的知识如何学?如何教?
• 泰勒与科学管理 • 法约尔、韦伯与一般行政管理 • 行为科学的出现：霍桑研究等 • 系统方法 • 权变方法
思考题
1. 管理者与普通员工有什么不同? 如何评 价管理者管理工作的有效性?
2. 如果你是一个管理者, 当你的下属做事让 你感到不放心时, 你通常是如何处理的?
3. 如何理解管理既是科学，又是艺术? 如 何才能有效地掌握管理的艺术性内容?
调节冲突； • 网络联系：社交活动、政治活动及外界
交往等。
成功的管理者与有效的管理者
•
传统 管理
32%
沟通 29%
网络 HR 联系 20%
19% 平均的管理者
传统 管理
13%
网络 联系
11%
沟通 28%
网络
HR
联系
11%
48%
传统 管理
19%
沟通 44%
HR 26%
成功的管理者
有效的管理者
管理学说史
目标: 盈还是赢?哪个目标支配你的行为?Why? • 明晰、定量、可考核：数量（Quantity）、质量
（Performance）、成本（Cost）、时间（Time）
让员工分享企业目标：企业目标既要包含组织发展
目标，又要反映个人发展目标；让下属参与目标设定
• 建立在合理的假设基础上：竞争对手、行业趋势、
组织与管理者
• 正式组织：依据法律或规章，为实现特 定目标而正式设计的职位系统；
• 非正式组织：依兴趣、爱好、共同利益 关系等自发形成的社会交往系统。
• 操作性活动：用手、脑，或手脑并用去 完成某项具体的任务或工作。
• 管理性活动：获取、调度与利用各种资 源来实现组织目标的过程。
• 管理者：
管理职能
有效的关键 • 为人处世,不可聪明太过
3. 决策的程序与方法
一. 问题的识别: (一)差距分析 (二)把问题分类:结构性问题 非结构性问题
二. 确定解决问题的标准 三.将标准按重要程度排队(赋予权重) 四.提出解决问题的方案 五.对方案进行评价: 风险偏好、经验 六.决策的实施与评价
一. 问题的识别
• 德鲁克(P.Druker) 《创新与企业家精神》
• 彼德斯&沃特曼 《追求卓越》
• 波特(M.porter) 《战略－纯而简》
• B.J.Nalebuff:
《Co-opetition》,
1980年 1985年 1985年 1982年 1993年 1996年
• 其他参考书会在相关内容中介绍。
讨论
4. 如何理解管理者应该旅行的基本职能 ?
主要参考书
• 《管理学》，斯蒂芬 • 罗宾斯著，中国 人民大学出版社出版；
• 《管理学教程》，约翰•斯通纳等著，华 夏出版社即将出版；
• 《管理学》，哈罗德.孔茨著，经济科学 出版社。
主要参考书
• 波特(M.porter) 《竞争战略》
• 波特(M.porter) 《竞争优势》
(一)差距分析 (二)把问题分类:结构性问题
非结构性问题 • 判断的依据：发生的频率；信息结构；以往是否具
有解决问题的经验、方法或标准；结果的可预知性。 • 结构性问题应该用程序化的方法加以解决 • 程序化方法：政策（指导思想）
规则 步骤与程序
二. 确Biblioteka Baidu决策标准
• 即明确决策的目的、目标或找到影响问 题解决的主要因素==决策标准源于组织 的目标、战略、组织拥有的资源、组织 的外部环境能够为组织提供的机会和施 加的限制。
• 计划:为组织确定任务、宗旨、目标；实现目标 的战略、措施、程序；以及实现目标的时间表和 预算。
• 组织:根据组织的目标、战略和内外环境设计组 织结构，并为不同岗位配置人力资源的过程；
• 领导:对组织成员施加影响，以推动其实现组织 目标的过程；
• 控制:衡量和纠正下属活动，以保证事态发展符 合计划要求的过程。
1. 管理学导言
• 管理：是通过计划、组织、领导、控制等环 节来协调人力、物力、财力等资源，以期有 效地达成组织目标的过程。
• 效率(efficiency) • 效果(effectiveness)
Peter Drucker 名言
• Do things right • Do right things •（ Do things fast）-CA
管理学
北京大学光华管理学院 刘学
刘学
北京大学光华管理学院博士后
1985年于沈阳药科大学化学制药专业获学士 学位；1988年于北京大学经济学院获硕士学位； 同年受聘于沈阳药科大学工商管理学院，先后被 聘为讲师、副教授、教授，并任副院长；1996年 回北大攻读博士学位；1999年获得学位后，继续 在光华管理学院从事博士后研究，主攻战略管理 和组织行为学，发表学术论文三十余篇。
管理层次与每种职能的时间分布
•
计划 组织 15% 24% 控制
10% 领导
51%
计划 18%
控制 13%
组织 33%
领导 36%
计划 28% 控制
组织 36%
14% 领导
22%
基层管理者
中层管理者
高层管理者
成功的管理者与有效的管理者
• Fred Luthans的研究 • 传统管理：决策、计划和控制； • 沟通：交流例行信息，处理文书工作； • 人力资源管理：人员配备、培训、激励、
三.将标准按重要程度排队（赋予 权重）
• 目标要有一定的挑战性： • 短期目标是否与长期目标一致？ • 掌握的资源与权力是否足以实现这些目标？
讨论
• 赢与盈:两个不同的目标 • 计划与规划 • 竞争观:发展自己,还是打败对手 • 道德只能制约讲道德的人,而法律和制度
才是为不守法的人设立的 • 客观、公正地解释、执行制度，是制度
电话：（010）6275-6238; 13001952022;
E-mail: xueliu@gsm.pku.edu.cn
1. 管理学导言
一. 管理的概念 二. 管理既是科学,又是艺术: 如何理解? 三. 组织与管理者 四. 管理职能:计划、组织（人事）、领导、控
制 五. 成功的管理者与有效的管理者 六.管理学说史
管理既是科学,又是艺术:如何理解?
• 部分内容是科学,部分内容是艺术; • 经过系统整理的管理知识是科学,管理知
识的应用,亦即管理实践是艺术 • 认知性的知识 OR 可编撰的知识(Codified
knowledge) • 体验性的知识 OR 意会的知识Tacit
knowledge) • 体验性或意会的知识如何学?如何教?
• 泰勒与科学管理 • 法约尔、韦伯与一般行政管理 • 行为科学的出现：霍桑研究等 • 系统方法 • 权变方法
思考题
1. 管理者与普通员工有什么不同? 如何评 价管理者管理工作的有效性?
2. 如果你是一个管理者, 当你的下属做事让 你感到不放心时, 你通常是如何处理的?
3. 如何理解管理既是科学，又是艺术? 如 何才能有效地掌握管理的艺术性内容?
调节冲突； • 网络联系：社交活动、政治活动及外界
交往等。
成功的管理者与有效的管理者
•
传统 管理
32%
沟通 29%
网络 HR 联系 20%
19% 平均的管理者
传统 管理
13%
网络 联系
11%
沟通 28%
网络
HR
联系
11%
48%
传统 管理
19%
沟通 44%
HR 26%
成功的管理者
有效的管理者
管理学说史
目标: 盈还是赢?哪个目标支配你的行为?Why? • 明晰、定量、可考核：数量（Quantity）、质量
（Performance）、成本（Cost）、时间（Time）
让员工分享企业目标：企业目标既要包含组织发展
目标，又要反映个人发展目标；让下属参与目标设定
• 建立在合理的假设基础上：竞争对手、行业趋势、
组织与管理者
• 正式组织：依据法律或规章，为实现特 定目标而正式设计的职位系统；
• 非正式组织：依兴趣、爱好、共同利益 关系等自发形成的社会交往系统。
• 操作性活动：用手、脑，或手脑并用去 完成某项具体的任务或工作。
• 管理性活动：获取、调度与利用各种资 源来实现组织目标的过程。
• 管理者：
管理职能
有效的关键 • 为人处世,不可聪明太过
3. 决策的程序与方法
一. 问题的识别: (一)差距分析 (二)把问题分类:结构性问题 非结构性问题
二. 确定解决问题的标准 三.将标准按重要程度排队(赋予权重) 四.提出解决问题的方案 五.对方案进行评价: 风险偏好、经验 六.决策的实施与评价
一. 问题的识别
• 德鲁克(P.Druker) 《创新与企业家精神》
• 彼德斯&沃特曼 《追求卓越》
• 波特(M.porter) 《战略－纯而简》
• B.J.Nalebuff:
《Co-opetition》,
1980年 1985年 1985年 1982年 1993年 1996年
• 其他参考书会在相关内容中介绍。
讨论
4. 如何理解管理者应该旅行的基本职能 ?
主要参考书
• 《管理学》，斯蒂芬 • 罗宾斯著，中国 人民大学出版社出版；
• 《管理学教程》，约翰•斯通纳等著，华 夏出版社即将出版；
• 《管理学》，哈罗德.孔茨著，经济科学 出版社。
主要参考书
• 波特(M.porter) 《竞争战略》
• 波特(M.porter) 《竞争优势》
(一)差距分析 (二)把问题分类:结构性问题
非结构性问题 • 判断的依据：发生的频率；信息结构；以往是否具
有解决问题的经验、方法或标准；结果的可预知性。 • 结构性问题应该用程序化的方法加以解决 • 程序化方法：政策（指导思想）
规则 步骤与程序
二. 确Biblioteka Baidu决策标准
• 即明确决策的目的、目标或找到影响问 题解决的主要因素==决策标准源于组织 的目标、战略、组织拥有的资源、组织 的外部环境能够为组织提供的机会和施 加的限制。
• 计划:为组织确定任务、宗旨、目标；实现目标 的战略、措施、程序；以及实现目标的时间表和 预算。
• 组织:根据组织的目标、战略和内外环境设计组 织结构，并为不同岗位配置人力资源的过程；
• 领导:对组织成员施加影响，以推动其实现组织 目标的过程；
• 控制:衡量和纠正下属活动，以保证事态发展符 合计划要求的过程。
1. 管理学导言
• 管理：是通过计划、组织、领导、控制等环 节来协调人力、物力、财力等资源，以期有 效地达成组织目标的过程。
• 效率(efficiency) • 效果(effectiveness)
Peter Drucker 名言
• Do things right • Do right things •（ Do things fast）-CA
管理学
北京大学光华管理学院 刘学
刘学
北京大学光华管理学院博士后
1985年于沈阳药科大学化学制药专业获学士 学位；1988年于北京大学经济学院获硕士学位； 同年受聘于沈阳药科大学工商管理学院，先后被 聘为讲师、副教授、教授，并任副院长；1996年 回北大攻读博士学位；1999年获得学位后，继续 在光华管理学院从事博士后研究，主攻战略管理 和组织行为学，发表学术论文三十余篇。
管理层次与每种职能的时间分布
•
计划 组织 15% 24% 控制
10% 领导
51%
计划 18%
控制 13%
组织 33%
领导 36%
计划 28% 控制
组织 36%
14% 领导
22%
基层管理者
中层管理者
高层管理者
成功的管理者与有效的管理者
• Fred Luthans的研究 • 传统管理：决策、计划和控制； • 沟通：交流例行信息，处理文书工作； • 人力资源管理：人员配备、培训、激励、
三.将标准按重要程度排队（赋予 权重）