以降本增效为核心的持续改进管理

以降本增效为核心的持续改进管理

李振军

聚丙烯车间

引言镇海石化工业贸易有限责任公司聚丙烯装置是一套利用间歇式液相本体法工艺（也称“小本体”法）来生产粉料聚丙烯的装置，其装置初建于1995年，几经扩建，技术改造，生产规模不断扩大，其设计加工能力达到40000t/a。该装置在“小本体”聚丙烯生产行业中其生产规模和各项生产主要指标均处于中游水平，经济效益因受原料供应不足、装置技术相对落后、生产效率低下等因素影响，使得该套聚丙烯生产装置的产能不足，生产成本居高不下。作为“小本体”聚丙烯生产工艺，相对于规模较大的其他聚丙烯生产工艺，其生产成本不具有任何竞争优势，只有继续在以往的技术改造和科学管理的基础上继续推进降本增效管理工作，对装置进行节能降耗挖潜改造，提升产品竞争力，稳定生产，提升产品质量，才能继续发展下去。

一、现状和分析

聚丙烯是丙烯最重要的下游产品，世界丙烯的50%，我国丙烯的65%都被用来生产聚丙烯。2011年我国聚丙烯产能为1270万吨，实际产量917万吨。2011年我国聚丙烯表观消费量为1389万吨，自2002年到2010年的消费量平均增速为10.7%，超过世界平均增长水平6%，旺盛的市场需求催生聚丙烯产业快速发展，近年来，我国已成为世界上聚烯烃生产和消费发展最快的国家，特别是大型连续化聚丙烯装置的开工生产，给粉料聚丙烯生产带来了严重的压力。面对如此市场，目前，PP粉料企业面临的主要的问题表现在：

(一)丙烯原料的短缺

聚丙烯粉料企业规模普遍较小，77%的企业年产能在2万～5万吨，主要原料丙烯都是外购。但因丙烯价格居高不下，粉料企业停产、减产现象比较普遍，目前开工率不到六成。出现卖粉料还不如直接卖丙烯的现象，这种情况已并不是个例。据卓创资讯统计，我国聚丙烯粉料生产企业共有85家左右，装置总设计年产能为250万吨，2012实际产量约112.5万吨，开工率仅64.7%。去年以来，用丙烯生产聚丙烯出现成本倒挂，导致部分地炼企业开始直接销售丙烯，一些地炼企业的聚丙烯粉料装置已经长期停产。

(二)工艺落后、装备水平低，造成成本居高不下

该套“小本体”聚丙烯装置始建于1995年，其生产工艺相对简单，其设备

也相对落后，自动化程度低。丙烯单耗高是小本体PP装置的最大缺陷,目前全国小本体装置平均单耗为1.05左右，比连续化大本体高出约4.6％，差距非常之大。同时由于小本体装置自动化程度低，人员多，目前国内较先进的定员为3O人／万t(含包装)，而大本体由于自动化程度高，较先进的定员一般为6人／万吨(含包装)，造成“小本体”人工成本大大增加。

(三) 聚丙烯粒料影响

聚丙烯粒料大举抢滩，也使粉料企业的生存状况进一步恶化，聚丙烯粒料一般都是中石化、中石油所属企业生产，有丙烯的成本优势，需要外购丙烯的粉料企业显然不是他们的竞争对手，再加上现在大量煤制聚丙烯粒料也进入市场，其价格和粉料接近，更加增加了粉料企业生存。据统计，目前煤制丙烯的产能已占国内丙烯总产能的8%，其中69%的煤制丙烯用于生产聚丙烯粒料。随着煤制丙烯及聚丙烯产量的增多，国内聚丙烯市场格局必将发生变化。“十二五”期间，我国聚丙烯仍有很多装置上马，产能平均年增长率为16.2%，都是石油或者煤化工路线，预计，未来几年国内聚丙烯供大于求局面不可避免，聚丙烯粉料企业生存空间将被进一步压缩。

尽管生存前景堪忧，据相关机构调查，粒料并不能完全替代粉料，虽然聚丙烯粉料比较脆、易老化，但是使用时比较容易混合均匀，加工性能也不错。因此应当辨证地看待聚丙烯粉料的优缺点，聚丙烯粉料企业应努力挖掘原料来源，确保稳定可靠丙烯原料供应；同时企业内部持续开展降本增效管理工作，充分发挥职工的积极性，降低生产成本，提升产品竞争力；在使用上扬长避短，在改性上多做文章，还是有前途的。

二、实施思路和做法

镇海石化工业贸易有限责任公司聚丙烯车间以降本增效为核心的持续改进管理，是以持续改进的理念为指导，以降本增效为核心，以追求更高的整体效益和效率为目的，在以往降本增效成果的基础上不断寻求对企业运营有效性和效率的改进机会，通过全领域、全员、全过程的持续改进，并采取渐进的日常改进和战略突破性的改进相结合的方法，逐步降低生产成本，提高产品质量的管理。其主要内容和做法是：

(一)树立全员持续改进的观念

车间领导认为任何管理都离不开广大职工，持续改进管理必须有广大职工参与。车间领导努力树立全员持续改进的观念，把广大职工动员起来，组织到持续改进的活动中来；树立“忠诚、谦和、诚信、担当”的企业价值观，塑造

“严谨、求实、高效、创新”的企业精神做持续改进的动力；创造自由学习探讨的工作环境，来提升职工的创造力，使持续改进充满活力。

1．以各种形式策划和组织持续改进的活动

车间非常重视降本增效的持续改进管理工作，把降本增效持续性改进作为各项工作的主旋律。要求员工进行一次观念的变革、理念的提升，要打破原有的思维定式，要对问题有敏感性，不要以为以前发生过就是正常的，要事不过三的精神。

为了让全体员工接受降本增效持续改进管理的重要意义，车间领导在车间调度会、班前班后会多次进行了强调，宣讲。组织班组骨干进行座谈，积极组织骨干人员参加培训班，3月份组织了全员学习和考核竞赛，有利的促进了该项工作的推进。

为了更有效保证降本增效持续改进工作，车间领导明确提出了车间、班组和个人在持续改进工作中的定位，特别是班组长对自己的定位。在工作开展过程中，车间领导带头学习和推进持续改进技术，积极向技术人员、班组提出问题或者方案，有利的促进车间全体员工工作方法、工作思路的不断持续改进。

2．创建自由学习探讨工作环境，使持续改进充满活力

彼得·圣吉在《第五项修炼》说：未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。车间提出对管理人员和班组骨干要求每日有改进，每周有计划，每月进行一次总结，每季学习一本专业书，积极推动技术人员和班组骨干对先进技术和管理的学习，并让大家自由探讨车间优化流程、攻克“瓶颈”、降低成本、技术创新、消除隐患的各种奇思妙想的降本增效方案，例如对原料罐夏季压力偏高的问题，员工就提出了10多种方案，有管线冷却、罐水冷、盖棚、遮阴网、控制流速、扩大容积等，也许员工提的并不切合实际，但通过这种方式促进员工对问题的思考，通过车间的分析实施利弊，选择好的方案实施，由于方案来自于员工自己，操作人员极易接受，有利于降本增效工作的开展，促进了员工的积极性。通过这种模式，营造鼓励员工合作和团队学习氛围，交流知识，提高能力，共同创造，最佳方法共同拥有，使持续改进充满活力。

3．优化考核体系，激励推动降本增效持续改进

行为科学中有两个基本的管理原则，一是人们会去做受到奖励的事情，二是人们不会做你希望的，而只会做你监督和检查的事情。其内涵就是要建立激励与约束机制。聚丙烯车间为了更好地推进持续改进工作，以经济责任制考核制度为主，建立了规范操作、精细操作评价考核为辅，坚持激励性、导向性原则，将持续改进的评价结果与班组、个人奖惩挂钩，避免了原先经济责任制考