娃哈哈与经销商的利益捆绑

娃哈哈与经销商的利益捆绑

2010-04-17 15:31:55 来源：

摘要：在中国，年销60亿元以上的食品需要多少销售人员？怎样让全中国数十万个农村鸡毛小店的柜台上都摆上你的商品？品牌企业与经销商结成利益共同体的支撑点是什么？

中国大陆的市场实在太大了，东西纵横上万里，南北温差50℃。就人口而言，它是美国的4倍、日本的6倍、法国的20倍、台湾的52倍、香港的160倍。

一个市场辽阔到了像中国大陆这样的疆域，没有了边界，没有了可以考量的参照，没有了可以格式化的消费群体，往往给试图征服它的人们以无从着手的彷徨，有时候竟会失去了挑战的勇气。

我们常常听经营者做这样的设想：如果每个中国人都买一件我的商品，它就卖疯了。

在过去的20年里，让每个中国人都掏钱买过的品牌不会超过三种。

恰巧娃哈哈就可能是其中的一个。

如果现在，你同时派人去东北的长白山天池，西北的阿尔泰山麓，东南的海南岛丛林，西南的青藏高原，你随便走进一间鸡毛小杂店，然后把所有的商品目录都抄下来，你会发现，重复出现的品牌不会超过三种。

恰巧娃哈哈就可能是其中的一个。

娃哈哈一年销售近60亿元，广告投放超过5亿元，产品覆盖几乎中国的每一个乡镇。从1994年起，它就是中国最大的饮料食品企业，2000年一年的销售总量是排在它后面的第二到第五大饮料食品企业之和。

娃哈哈的营销模式，迄今是中国营销界一个十分诱人的谜。

让营销链中的每个人都有钱赚

完成营销“最后一公里”的关键是什么？各有看法，有的说是服务，有的说是质量，有的说是品牌，而从娃哈哈的实战中却可以读出一个全新的答案：“利益的有序分配”。

娃哈哈掌门人宗庆后是一个低调且不善于的人。可是，他却可能是中国最善于“编网”的企业家。

在现今中国的企业界，各种时髦的营销理论满天乱飞，然而，在宗庆后看来，全天下所有的营销理论万变不离其宗：无非是在产品、消费者和顾客的需求关联上提出各种新颖奇巧的服务理念。而在实战中，这些以理念创新为特征的营销理论因其无法直接转换为可以操作的运作模式而让一线的营销人员“可听而无可为”。

在娃哈哈，历经多年形成了一套富有实战效果的“营销控制论”：

宗庆后以为，商家角逐天下，说到底，就是一个控制与反控制的过程。作为企业的战略决策者，其市场能力则全面地体现在“控制什么”以及“怎么控制”上。

控制什么？曰：价差、区域、品种和节奏。

其中，价差是“重中之重”，是宗式控制论的“枢纽”，因为它关系到营销链中的每一个环节的利益分配。

所谓价差与价格，是两个迥异的概念。价差指的是产品从厂家到消费者手中经过的所有批零通路——就饮料、家电等产品而言一般有三到四个环节——之间的利益分配。高价的产品如果没有诱人的价差分配，仍然无法引起经销商的积极性，而低价产品如果价差控制得当，仍然可以以量大而为经销商带来利润。有序地分配各级经销层次的利益空间，不但是生产商的责任，更是其控制市场的关键所在。

生产商推出任何一项促销活动或政策，首先应该考虑的便是设计一套层次分明、分配合理的价差体系。当今很多企业在营销中，喜欢动辄“超低空”，以低价轰炸市场，以为只要我的价格比别家的低，肯定卖得就比别人的火，其实未必。因为没有考虑价差的低价，无疑让经销商无利可图，他不给你用力吆喝，不把你的产品摆在柜台上，买卖交易的“最后一公里”仍然无法到达。一般而言，低价策略在新产品进入一个成熟市场时会因其对原有市场价格体系的摧毁而达到出人意料的效果，可是在长效经营中却可能是一个毒素颇大的兴奋剂。

与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同，娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备，而推出各种各样的促销政策，常年循环，月月如是。

针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。相反，依赖于直接让利于消费者的促销，则造成经销商无利可图而缺乏动力，最终竞相降价而可能把零售价格打乱。

宗庆后认为，品牌商面对经销商和消费者往往有一个本末上的判断。在他的理解中，品牌商在推导一个新产品时，首先应该做的一件事，是以强力把市场冲开，造成销售的预期，这期间自然要把所有的人、财、物力倾注到网络渠道上，培育起忠诚的客户群体。在完成这

一工作之后，则应该把工作的重点转移到消费者身上，只要经销体系内的价差体系一旦形成，就应该把更多的优惠政策放到零售终端上。而更多企业进行的却往往是相反的操作。

为了扩大销售和引进竞争机制，很多企业喜欢在一个区域内选择三到四个经销商，希望通过它们之间的竞争来拓展市场，保持销售额的上扬。而娃哈哈的策略却是选择一家进行授权经销，公司委派人员无偿地帮助其开展销售，并保证没有外来货物冲击到本区域，而经销商则必须向娃哈哈预付货款，不折不扣地实施总部下达的各种促销政策和活动，努力完成年初既定的销售任务。

在宗庆后的策略设定中，经销商的利益从来是被摆在非常重要的考量地位上的。对那些有可能伤害其利益的营销行为，宗均认为不可为。很多企业在做营销时，往往考虑自己的利润，只要把货卖到经销商手上，就算是大功告成了，而娃哈哈的思路则是倒过来替经销商考虑其利润的空间。

曾经有一则营销案例颇可借鉴。一家台湾的饮料巨鳄在国内市场大力推广冰红茶，其广告和促销均十分强大，市场被迅速轰开，“冰红茶”的消费概念得以确立，很快出现了各地经销商纷纷抢货的现象。就在这时，公司立即推出了搭货政策，凡进冰红茶必须搭售一定比例的方便面，没多久，市场就出现逆滞，而竞争对手——包括娃哈哈——则利用其先期打开的市场空隙，迅速抢入，台湾品牌原来的营销优势顿时减弱许多。点评此案，可见生产商如何保护经销商利益，从而战略性地控制市场是何等重要。

随着WTO之后经济的不断衍变,市场的控制权将越来越集中到一些超级品牌手上。质量和服务已经成为参与竞争的前提而不是决定胜负的关键。在这样的时候，品牌商如何调动经销阶层的积极性，与其形成长久的战略合作关系，并通过有序的价差体系共同赢得市场，是一个十分值得关注和研究的课题。

营销者的能力,

最主要体现在控制力

区域的控制更为困难。跟所有的营销家一样，宗庆后谋划市场最头痛的问题之一，是各区域市场之间的冲货。

中国市场幅员广阔，各省区之间由于经济状况、消费能力及开发程度的不同，产品的销售量差异极大，如浙江与江西、安徽毗邻而居，经济总量却迥乎数倍。娃哈哈在三省的销量各有不同，为了运作市场，总部对各省的到岸价格、促销配套力度和给予经销商的政策也肯定有所差异，因而，各经销商根据政策的不同，偷偷地将一地的产品冲到另一地销售的情况便难免发生，这种状况频繁出现，必将造成市场之间的秩序紊乱。如蚁噬大堤，往往在不