麦肯锡的工作方法论总结

3
The Mckinsey Way
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
Ⅱ 事实依据
提出有力的证据，不凭直觉妄下判断
弥补直觉猜测的不足
工作时间长了之后，我们往往会通过经验 和直觉来判断，直觉在有的时候的确能帮 我们解决问题，但猜测的成分居多，因此 为了弥补直觉的不足，需要收集足够多的 事实资料进行分析。
补强问题分析可信度
6
The Mckinsey Way
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
02
思维篇
7
The Mckinsey Way
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
麦肯锡镇宅之宝——思维方式
Ⅰ零基准思考
Ⅱ 逻辑思考
四大思维方式
Ⅲ 议题思考
Ⅳ 假设思考
8
The Mckinsey Way
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
Ⅰ零基准思考
以零基准来思考事物，拆掉所有的框架
设立远大目标
目标明确而有效，维持团队高昂士气 无效目标的4个特征
不符合逻辑 偏离现实 缺乏实际利益
没有弹性
结果和原因没有直接关系，不连贯且缺乏逻辑
无法从证据及经验导出结论，只是自己的过度要求 反而成为达成目标的障碍，对结果或个人都没有益处
自以为是，只是固执地坚持自己的想法
24
The Mckinsey Way
思维篇 思维篇
沟通篇
管理篇
金字塔结构
结论先行，再陈述因果明确的观点
XX公司培训文化建设得非常棒
培 训 前 培 训 中 培 训 后
大 家 合 唱 司 歌、 上 交 手 机
大 家 积 极 主 动、 踊 跃 发 言
认 真 完 成 作 业、 学 以 致 用
18
The Mckinsey Way
价值观 价值观
也许你的年纪很轻，也许你的经验不足， 但在分析问题的时候，如果你能够拿出 有力的事实资料作为佐证，并以此来印 证你的观点，那么这将有助于提升你在 问题分析上的可信度。
4
The Mckinsey Way
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
Ⅱ 事实依据
麦肯锡问题解决三大步骤
问题解决
①以事实为基础
收集足够的事实，并进 行分析，以事实作为解 决问题的起点和基石。
问题 结论
解说型
why So? 证据C
So What?
why So? 判断基准 判断结果
事实
MECE
同一层必须无重复、遗漏和离题，符合MECE
MECE
事实、基准和结果之间存在着因果关系
横向原则
横向原则
11
The Mckinsey Way
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
Ⅲ 议题思考——寻找本质问题的过程
值得找出答案、能提出解答，才是真正有意义的问题
·最好能用’我知道原因，明天起我会改进’来替代单纯的说’我知道了‘
·这句话隐含着挑衅意味，通常后面会接反问句 ·先确认对方这么做的目的和原因，也许你根本就用不着去诘问对方 ·答应得太快，通常也忘得快，甚至你都不明白到底什么没问题 ·明确针对的具体事项再来回应，不要笼统的说’没问题，好啊！’
那我问你 没问题，好啊！
解决常规问题 可行 方法
既有框架
现有框架思考
客户需求/问题
解决非常规问题
零基准思考
既有框架
可行 方法
注：必须同时思考对客户的价值
9
The Mckinsey Way
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
Ⅱ 逻辑思考——[金字塔原理]
层层拆解、追根究底，理清问题与解答的因果关系
问题
So What?
结论
why So? C
沟通篇
管理篇
沟通前必须确认两大重点 确认要解决的问题到底是什么
· 不管是报告、提案或企划，思考的焦点不是你想说什么，而是 你想为对方解决什么问题。
确认希望得到对方的什么反应
· 沟通是双向的，其最终目的是希望对方有所反应：理解、感想、 建议、判断还是采取行动。 17
The Mckinsey Way
价值观 价值观
25
The Mckinsey Way
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
激发成员动力
让所有人动起来，[激发动力]最关键
动力激发
自主决策权
公正晋升机会
工作成就感
26
The Mckinsey Way
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
导师制——加速团队融合
勇敢而谦虚的提问，向导师学习，博采众人的智慧
1 敞开心胸不用畏缩 不用把事情想得太复杂，敞开心胸就好了，一般人对于没有企图、光明正大的 请求，通常都会大方接受。 2 创造富兰克林效应 当拜托对方帮个小忙时，大多数人会爽快答应，等帮完小忙，对方会又想帮你 更多。这个就是心理学上的富兰克林效应：帮过你的人会更愿意再帮你一次！ 3 不要变成抱怨大会 很多人和信赖的导师见面时，会忍不住大吐苦水，这反而会降低别人自己的评 价，不如准备几个具体的主题，把思考遇到的困难提出来请教。
②严谨的结构
用MECE原理，确认解 决问题的各项议题相对 独立、没有遗漏。
③假设导向
先设想出解决方法，将 问题引导至正确的方向， 再验证假设是否成立
以事实为起点，再用MECE原则将各项议题分类，最后找出解决之道。
5
The Mckinsey Way
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
Ⅲ 高层观点
站在更高层的角度去看问题，俯瞰全局，力求公正
麦肯锡
The Mckinsey Way
的专业工作方 法论总结
思维篇 沟通篇
价值观
管理篇
The Mckinsey Way
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
01
价值观
1
The Mckinsey Way
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
麦肯锡三大基石
Ⅰ 专业主义
Ⅱ 事实依据
Ⅲ 高层观点
2
The Mckinsey Way
27
假设解决方案
配销系统
生产过程 原料供应
降低单位成本
需解决的问题
广告策略 改进营销策略
提高家饰销售量
包装加工
产品品质 促销策略
改变销售策略
销售技巧
销售组织
15
The Mckinsey Way
价值观 价值观
思维篇 思维篇
沟通篇
管理篇
03
沟通篇
16
The Mckinsey Way
价值观 价值观
思维篇 思维篇
思维篇 思维篇
沟通篇
管理篇
SCQC故事框架
构建有意义的故事情境，提出有凭有据的答案
S
C
Q
A
Situation 情境
Complication 冲突
Question 疑问
Answer 回答
19
The Mckinsey Way
价值观 价值观
思维篇 思维篇
沟通篇
管理篇
SCQC故事框架——案例对比
你是乙方，和甲方谈商务条款，你开价15%的佣金比例，但对方只能接受10%。其 实，只要对方一次性付款，10%的比例你也可以接受。
21
The Mckinsey Way
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
04
管理篇
22
The Mckinsey Way
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
要拥有[我就是决策者]的责任心
如果我是领导 我会怎么做？
一个领导成为其他成员的协助者
麦肯锡全员具备领导意识 23
The Mckinsey Way
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
1%
问题
洞察
结论
=找出答案的必要
低
13
The Mckinsey Way
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
Ⅳ 假设思考
根据事实快速假设、犯错快改，不要最后一刻提出错误解答
拟定议题
收集信息
提出假设 证明 假设 否 看日剧学思考
是
得出结论
14
The Mckinsey Way
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
Ⅳ 假设思考——例 先假设再验证
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
量化你的目标
从问题或机会点出发，设定可以量化的目标，让计划有效落实
列出问题点
产能过剩，年损失300
万美元（比去年增加
无效目标的4个特征
找出机会点 找出机会点
1、销售量提高30% 2、市场占有率提高 10%
1、生产线满载，产量 提高30% 20%）扣除人员成本， 2、为确保竞争力，制 每年浪费约75万美元 造成本必须削减15% 3、为了确保优势，生 产周期必须缩短20%
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
Ⅰ专业主义
追根究底、亲临现场、不自大吹嘘
追问为什么 客户放第一 做人要诚信
· 上班淘宝→有时间→工作不饱和→工作分配不合
理→没做岗位分析→缺乏专业人士→老板不重视
· 麦肯锡的真正阶级排序：客户→公司→你 · 到现场去感同身受，而不仅仅是道听途说
· ·
对客户、对组员、对自己
如果不知道要勇敢的承认
9 个 问 题 检 查 你 的 客 观 指 数
① 面对问题寻求解决方法时，你是否能实事求是，而非根据猜测？ ② 针对问题进行判断时，你能接纳别人不同的意见或期望吗？ ③ 你能够采取自己并不喜欢，但却有事实根据的行动吗？ ④ 无法找到问题症结时，你会延迟等到确认问题后，再采取行动吗？ ⑤ 你是否常凭灵感或直觉做决定，还是等到有充分事实资料后再做决定？ ⑥ 当下属提出一个所有人认为是正确，但你并不喜欢的方案，你会接受吗？ ⑦ 如果你是企业领导人，你能否根据公司利益，而不计较个人好恶还行动？ ⑧ 在处理人事问题时，你是否能不掺杂个人成见？ ⑨与人交往时，你是否在尚未了结对方时，就贸然下结论？
A
B
MECE
A-1
A-2 MECE
A-3
B-1
B-2 MECE
B-3
C-1
C-2 MECE
C-3
10
The Mckinsey Way
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
Ⅱ 逻辑思考——[并列型]与[解说型]架构
Fra Baidu bibliotek并列型
问题 结论 So What? 证据A 证据B 纵向原则
上一层是下一层 的概括，下一层 是上一层的说明
20
The Mckinsey Way
价值观 价值观
思维篇 思维篇
沟通篇
管理篇
违反逻辑的5个词句
避免使用这些含糊不清的词句
我个人认为 不要…… 我知道了
·这句话表示主观，而不是根据客观的原因发言 ·应该说：根据调查结果显示没有问题…… ·清楚的表达了意愿，但对方并不知道原因，’不要用这个方法’ ·一定要将什么部分有什么问题明确的指出来，对方才能了解你为何反对 ·通常表示你不想同意对方所说的话。’上班迟到不太好哦！’ '我知道了’
直白法
甲：15%太高了，我们最多只能接受10%。 乙：15%真的不算高，这是行业中偏下水平了。 甲：高于10%我们就不谈了。 乙：这样吧，如果10%，那必须一次性付款
SCQA故事法
甲：15%太高了，我们最多只能接受10%。 乙：呵呵，您真是谈判的高手啊，我也理解您的工 作。我之前在和XX公司（和甲方规模、性质类似的 一家公司）谈佣金比例时，对方处于降本增效改革 期，所以成本控制也比较紧，当时考虑到项目的难 度，我们希望的佣金比例是25%，对方直接砍到 15%，但这个已经低于我们的成本线，我们也无法 接受，经过深度探讨，双方都作出一些让步，最终 佣金降到18%，而对方同意在启动项目一个月内一 次性付款。不知这种方式你们可以接受吗？
· 遇到问题别急着找答案，先判断问题本身
找出真正问题
· 例：执行力有问题→执行力不足是一种症
状而不是症结→寻找症结 · 用假说将简单的提问转化为有意义的议题
先建立假说
· 例：如何提高执行力→执行力不足是否是 因为大家目标不明确？
12
The Mckinsey Way
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
Ⅲ 议题思考——好议题的三要素
属于本质性的问题 + 具有深入的假说
具有颠覆常识的洞察， 或以新的结构来解释面 临的问题.
+
找到答案的概率高
现阶段，以自己的能力、技 术和资源等能够找出答案是 个大概率事件。 高
找 出 答 案 可 能 性
一旦找出答案，就会对其 后讨论的方向性具有重大 的影响力。
问题 可能议题 解决方案
找出答案的必要性