万达商业模式

【新闻标题】：解析万达广场的商业模式：“以售养租”是资金核心

【新闻来源】：创富志

【新闻日期】： 2011-10-19

【新闻摘要】：“万达广场”通常选在一个城市的副中心或新开发区，一站式满足顾客吃喝玩乐、商务休闲等需求，整合区内落后零散的商业格局，并通过“以售养租模式”持续扩张。【新闻详情】：

“大连万达集团”创立于1988年，现已形成商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货四大支柱产业。2010年企业的资产达到1000亿元，年销售额600亿元。公司的主营业务，是商业地产投资及运营管理。它在城市副中心、新开发区开发以“万达广场（项目招商信息）”命名的城市综合体，目的是打造“一座万达广场，一个城市中心”。

举个例子来说，2010年济南“万达广场”开业，总建筑面积约100万平方米，总投资额60亿元，包括大型购物中心、五星级酒店、甲级写字楼、高尚住宅等。该广场网罗衣食住行、吃喝玩乐、商务休闲等各种生活元素，一站式满足顾客消费需求，将区域内原本落后零散的商业格局有效整合，成为济南最大的商业集群。

万达商业地产的运作，分为前、中、后三个阶段。

前期，它凭借与政府的良好关系拿到低价土地，倚赖银行及麦格理私募等融资，在开工前与国际品牌主力店签约。对自己持有的物业，它聘请国际一流设计公司进行设计，使业态组合规划及人流动线设计日趋成熟。

中期，万达选择长期战略性伙伴作为施工单位，目前基本是中建、中铁两家。由于它与施工企业有战略协议，每年都能保证建筑企业的施工量，因而施工企业更加重视与万达的合作关系和资源投入。同时，公司还需要对“商业购物中心”进行出租招商，并销售一些住宅、小型商铺及部分写字楼。

后期，万达需要对旗下的万达影院、万千百货等进行营运管理。投资的高级酒店，采用“自持物业、委托经营”的方式，与雅高、喜达屋、希尔顿、凯悦等一批世界顶级酒店管理集团建立合作关系。

2010年上半年，万达集团收入为362亿元，比去年同期增长200%；其支柱企业“万达商业地产”的合同销售额334亿元，比去年同期增长200%以上；现金回款金额271亿元，比去年同期增长285%。

近年来，万达仍在马不停蹄地扩张。截至2010年底，在全国开了42个万达广场，2011年计划开17个。

快速复制意味着标准化，为此它提出“两个70%”的概念，即到哪个城市开发，在其招商和业态组合中必须保证有70%的商家都能受该城市70%人口的欢迎，这样才能保证快速复制。这“两个70%”的定位，决定了万达只能定位于比较大众化的中端市场。

万达的盈利模式比较传统，它综合了地产出租和出售两种盈利方式，享受地产开发和资产溢价双重利润。

万达第三代产品中，核心商业购物中心采取“只租不售”模式，随着物业的升值，获得资产溢价。公司的销售部分主要是住宅、写字楼和小型商铺，占项目整体比例的40—60%，并从中获得开发溢价。

万达资金构成的核心是“以售养租”，通过项目销售部分的还款平衡投资现金流，商业持有部分的租金较低，以达到“稳定开发”的核心目标。“房地产开发补贴商业经营”的模式为当前万达集团开发模式的精髓。

下面，我们来看看万达的计价方式。

商业地产公司的计价方式常见的有两种：一种类似商场“进场费”，只有缴纳了这笔费

用才有资格使用商品或服务，“一次性的物业出售”通常具有进场费的性质。另一种类似“停车费”，即按照使用的时间长短计费，“物业租赁”就是根据租赁期的长短进行计费的。

对于物业出售部分，万达采取“进场费”计价模式，通过整栋出售，降低了交易成本。对于出租部分，则采取“停车费”的计价模式。由于公司具备较强的物业运营管理能力，通过持有物业并进行出租，有利于物业价值的提升，从而增加了整个系统的交易价值。

从产品组合计价来看，万达广场作为一个城市综合体，涵盖了写字楼、购物中心、影院、住宅、酒店等毛利率不同的产品和服务。

这种“超级市场货架模式”，与只出售或出租单一产品的模式相比，其住宅、购物中心等配套设施能为业主的生活带来更多便利，提高城市体的人气和人流量，从而也推高了商业地产的价格，增加了交易价值。并且，公司的资源和运营管理能力也可以在不同业态中复制运用，有效降低了交易成本。

对于“商业购物中心”，万达需要整合不同的商家。在招商时它采用的是类似“交叉补贴模式”，对主力店收取的租金，低于小型商铺。

因为这些主力店都是拥有国际品牌的优质用户，对公司品牌的提升和后续招商都起到积极作用，通过这种组合计价方式，来吸引商业资源，增加了交易价值。

而万达在招商时采取的“订单模式”，一直为业界所称道。其订单模式包括四个方面：一是联合发展，共同选址。公司的主力店商家，包括多家紧密合作伙伴。双方约定，无论万达到什么地方开发“万达广场（项目招商信息）”，这些合作伙伴都要跟随开店。

二是平均租金。对于主力店的商家，在公司划分的同等级城市，收取同样水平的租金，减少了谈判成本。

三是先租后建。招商在前，建设在后。将招商环节前置，降低了经营风险并加大了后续招商谈判的筹码。

四是技术对接，共同设计。在开工前就确定主力店商家的需求，避免商家进场后的改建，减少浪费。

万达的融资对银行有较大的依赖，它的地产开发所需资金来源中，约60%通过当地银行贷款，20%由万达直接投资(即销售利润和内部资金调配)。另外20%左右，由主力店企业自己投资。

此外，它还有个很有特色的融资渠道—租约抵押债券，就是把已有物业的租约作为抵押物，来获取资金。“租约抵押贷款”期限长达五年、十年时间，而租金作为唯一还款来源。这样，就能用长期的资金流来补充现有资金的不足。拿物业和租约去抵押贷款，融资成本甚至比上市融资更低，而且操作难度也小很多。

2009年，万达启动第二轮私募，吸收了400亿元投资。另外，它在麦格理私募引导下，通过跨境“商业房地产抵押贷款支持证券”，募资1.45亿美元。

本刊专栏作家杜丽虹点评：

“以售养租”并不是万达的发明，香港新鸿基是该模式的典范。只是新鸿基强调的是公司层面“以售养租”的现金流平衡，而万达强调的是项目层面“以售养租”的现金流平衡(即在城市综合体内部，通过住宅和写字楼的出售，来支持其商业和酒店的持有)。新鸿基靠创新的商业模式提高租金回报，而万达则靠低成本土地提升回报率，两种模式的本质是相同的。不过“以售养租”模式对企业的规模化门槛要求较高，实现租售平衡所需的时间也较长，并且在出售部分遭遇市场低谷时，出租部分的现金流压力也会增大。所以现代“租售并举”更强调金融模式的创新。

编者按：杜丽虹在本刊“金融模式”专栏曾发表相关调研文章。详情见《创富志》2010年2月号文章《吉宝改了模式：一个新加坡地产商的金融模式转型》。