某集团战略咨询报告(PPT 108页)

• 战略规划应对企业未来三年的目标、机遇和挑战做出详细的分析。总部和
业务单元交互式的规划过程可以保证集团公司总体战略的一致性
• 相应的数据搜集和财务模型的建立，是好的战略规划所必需的关键工具和
技能。高层管理者应当以科学实证的态度来对待战略规划，而不是做走过 场的表面文章
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研讨会的内容
• 战略规划与价值管理的关系 • 战略规划的要素 • 战略规划的主要工具
在周期低谷，产能富裕时 建厂
在周期低谷时通过买厂来 增加产能
利用财务杠杆来买厂
5.3 9.1 34.0 63.0
在合适的时机通过财务杠杆 来买卖工厂
石化行业举例
358.0
Source: McKinsey analysis 19
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价值树的形式可随不同的业务而有所不同 – 房地产业务举例
产品的竞争？
• 不可控制的外部配套设施
是否能跟上我们的步伐？
• 宏观环境正处于一个什么
样的周期？现在投入资本 是否是最佳时机？
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投资巨大的Canary Wharf在商业上的失败就是 因为没有对深层次的价值驱动因素做认真研究
Canary Wharf 开发的失败
• 选择继续在核心业务上寻
求增长
• 某个业务单元中40％的新
项目被叫停
• 增加了不同的服务价格种
类
带来的价值影响
• 企业潜在价值上升了30％
到40％，并反映在股票市 值上
• 企业潜在价值上升了25％
• 企业潜在价值增长了125％
• 业务单元的独立潜在价值
增长了240％
• NA
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将投资进行优先性排序)
• 产生公司持续增长所需的现金 • 了解管理及业绩差距
提供机会
• 对现有业务的深层目标进行思考(重点
从产量/利润转向现金流量)
• 加强与资本市场的沟通 • 以价值为取向的观念更好地理解竞争 • 提高管理技能
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研讨会的内容
• 战略规划与价值管理的关系 –基本概念 –从现有业务中创造价值 –从新业务中创造价值
风险
为什么要最大化地创造股东价值
• 随着资本市场的兴起和日趋成熟，能
够始终如一地向股东递交价值的公司 可以获得较高的价值评估
• 在另一方面，如果不能使股东价值最
大化，会使投资者将资金转移到其它 公司，甚至其它市场，以寻求更高的 回报
• 能够使股东价值最大化的公司也倾向
于享有更高的生产效率、员工满意度 和市场领先地位
毛利率
营销费用率
管理费用率
资本周转次数
• • •
表层营运指标
• 市场份额 • 分销铺货范围
• • •
• 价格水平 • 产品组合的安排 • 生产线的使用率 • 帐款回笼情况
• • •
战略规划所应 提出的目标
深层价值驱动因素
• 产品知名度 • 产品概念的吸引力及
独特性
• 渠道伙伴的选择 • 生产与销售的配合
未来绩效的期望为基础，但市场对公司未来绩效的期望可能不是一种公平 的估计
• 期望的变化对股票的决定作用，超过了公司的实际绩效所起的作用。清晰
的有说服力的战略规划使资本市场能充分了解公司的价值
4
中国某集团似乎在创造价值
销售收入 人民币亿元
138 101
年递增率 =35%
185
净利润 人民币亿元
17
18
市场份额反而会破坏价值
• 产值 • 销售收入 • 收入增长
• 忽略了生产成本、销售费用及其它管理费用
• 净利润 • 销售回报率(ROS) • 每股收益
• 可能会产生误导，只注重利润 • 忽略了资本需求和资本成本
6
该集团的投资资本回报较低
投资资本回报 百分比
10% 5.0
6.6
1993 1994 1995
• 加拿大的Reichmanns公司从英国政府手
里廉价拿到了这片土地进行开发，发展伦 敦新的办公区（类似巴黎的La Defense）。 整个工程投资近40亿美元
• 工程完工后，在头几年的销售出租情况大
大低于预期，严重影响了公司的现金流。 加上其它债务负担，Reichmanns公司最 终倒闭
• 对配套设施估计过于乐观。Jubilee线地铁比
财务指标
单位销售销 售毛利
房地产业务 价值
售出面积
现金流的情 况
第一层价值驱动因素
• 平均单位销售价格 • 建筑成本
• 宣传力度 • 市场营销计划的有效性
• 资本占用时间 • 融资技巧的运用
第二层价值驱动因素
• 目标销售对象是否定位准
确？
• 价值定位是否与实际市场
现实相符？
• 是否考虑到了相似及替代
• 企业的高层管理者，受股东和其他权益所有者的委托，充当价值管理者的
角色。高层经理对于企业进行战略规划的过程，也就是通过价值管理，创 造价值的过程
• 战略规划应首先从挖掘具体业务的价值驱动因素着手，选取对企业价值敏
感度最高而又切实可有作为的主要杠杆；然后制定明确的行动计划和相应 的业绩衡量指标，以保证战略的贯彻执行
举例说明
销售收入
人民币亿元 138
185
101
-
经营成本 人民币亿元 142
109 76
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该集团实际上在破坏价值
差幅 百分比
4.3
投资资本回报 百分比
10% 6.6
5.0
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举例说明
债务成本 百分比
4% 4 4
经济利润 人民币亿元
9.9
-5.3 -12.0
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公司经理的根本职责是通过改进最重要的价值驱 动因素来提升公司的内在价值及市值
价值驱动因素
财务指标
内在价值
资本市场的表现
举例 • 毛利率 • 市场份额 • 发展速度 • 市场区间的选择 • 资本运用的效率
• 投资回报率 • 销售收入 • 利润 • 经济利润
• Canary Wharf是伦敦郊外格林威治天文台
附近泰晤士河边的一片土地。在八十年代 以前一直空闲，而周围被认为是蓝领的居 住区，交通不方便，形象也不是很好
失败的原因
• 对目标市场了解不深，低估了英国人对于
伦敦传统高级办公区的依恋程度，错误认为 只要能提供更宽敞更现代的办公环境就能吸 引大批租户
• 在真实市场，价值创造是通过获取高于资本机会成本的投资收益实现的 • 高于资本成本收益的投资越多，创造的价值就越大（即只要投入资本的收
益率超过资本成本，业务的扩展就能创造更大的价值）
• 战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值（无论选择这两个
中的哪一个，结果都相同）最大化
• 股市上公司股票的价值长远来说等于其内在价值，内在价值以市场对公司
的投入
• 通过租凭方式获得产能
• 如何充分利用市场的周期
性来做适时的投资，来提 高投资回报率？
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经验表明，对于周期性强的行业来说，企业价值 最大化来自于明智的工厂买卖和财务杠杆的使用
投资回报率
百分比
在产能紧张时自建厂
4.0
在整个周期中均匀地通过 自建厂扩大产能
跨部门的 研讨会
初步筛选
深入分析 可操作性 评估
3-5个主 要价值 驱动因
素
战略规划 实施方案 业绩指标
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企业价值树不是对财务指标的简单分解，而是需 要挖掘深层次的价值驱动因素
经济利润
投资规模
财务指标
固定资产投入
流通资金投入
现金
• • •
投资净回报率
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举例说明
年递增率 =26%
27
1993
1994 1995
资料来源：年度报告；麦肯锡分析
1993
1994
1995
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… 然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善
衡量标准
• 产量 • 市场份额
缺陷
• 不能提供财务业绩方面的信息 • 可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和
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以价值为导向的战略规划为国际上不少企业创造 了巨大的价值
行业
• 日用消费品公司 • 保险公司 • 银行 • 电信企业
战略规划的决策
• 由追求全国铺开的全面增
长转向在优势地区首先建 立足够的规模
• 重新对保险产品进行定位，
增加在产品组合中高附加 值产品的比重
工业
企业
金融
服务业
愿意提供资本为公司成长融资 并创造就业机会
但期望获得与投资成本相等 或大于其它投资机会的回报
资本提供者
• 股东
–国家，省级 或地方政府
–雇员 –机构 –私人投资者
• 债权人
–银行 –机构
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股东价值的创造
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盈利性
增长
创造股东 价值
税后营业净利润 人民币亿元 35 23 23
投资资本 人民币亿元
461 530 230
资料来源：年度报告；麦肯锡分析
利、税前利润 人民币亿元
43 25 29
税项
人民币亿元 6
8
2
营运资本 人民币亿元 16
2
+
-2
固定资产和其它
营业资产
人民币亿元 463
514
228
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COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
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研讨会的内容
• 战略规划与价值管理的关系 –基本概念 –从现有业务中创造价值 –从新业务中创造价值
• 战略规划的要素
• 战略规划的主要工具
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战略规划与公司价值创造密切相关
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• 折现现金流价值 • 期权价值
• 股东回报 • 市值增加
非上市公司
上市公司
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而战略规划正是增加价值的具体行动指南
增加公司价值的思维框架
战略规划应回答的问题
认识上的差异
现有价值 2
经营改进 3
内部改进 后的价值
变卖/新的所有者
目前的 市值 1
• 战略规划的要素
• 战略规划的主要工具
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发现现有业务关键价值驱动因素的过程
具体工作 工作成果
第一阶段
第二阶段
第三阶段
量化检验及 敏感性分析
优先排序
访谈/访问
就价值树 的内部讨 论
确 业值定 的树财企 价务及化市研场究模型的1主值量5因-要驱2素0价动个
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机密
以价值为导向的企业战略规划
中国粮油食品进出口(集团) 有限公司
二零零二年九月二十四日
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。
我们对企业战略规划的基本观点
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• • •
• 品牌实现溢价的能力 • 新产品推出的管理 • 品种优化减少生产复
杂性的进展
• 分销商政策及管理系
统
• • •
战略规划的核心内容， 回答怎么去做的问题
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价值树的形式可随不同的业务而有所不同 – 榨油业务举例
财务指标 榨油毛利
榨油业务 价值
4 内部改进 和清理后
的价值
价值最大化机会
总的潜在 价值
6 财务工程
5 增长、内 部改进及 变卖后的 价值
新的增长机会
• 现有业务
– 就我负责的具体业务而言，价值 的驱动要素是什么?
– 在不同的价值增长方案中，我应 该如何取舍？
– 如何实施才能保证价值的实现？
• 新业务/业务更替
– 有没有通过新业务来提升公司价 值的机会？
以价值为导向的战略规划同样将为中国企业 带来很大的益处
典型中国企业的特点
经常强调销售收入及利润增 长，忽略资本生产率的重要 性 资源(资金，优秀人才) 稀缺 缺乏管理流程/系统 信息不足/不完整/不精确 与资本市场沟通欠佳
以价值为导向的战略规划对中国公司的贡献
将管理集中于推动获利增长的驱动因素
• 对远景目标的适宜性进行评估 • 明确制定实现远大目标的途径(例如：
-1.0 -2.6
源自文库
X
投资资本
人民币亿元 461
530
-
资本成本
百分比
7.6
7.6
5.7%
权重=85% 67% 67%
股权成本 百分比
15% 15 15
230
权重= 15% 33% 33%
资料来源：年度报告；麦肯锡分析
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投资者为公司提供资本目的是得到大于投资成本 的回报
榨油量
第一层价值驱动因素
第二层价值驱动因素
• 大豆期货业务能力的加强 • 生产成本的进一步降低
• 是否能通过加速推动国内
散油期货等创新交易方式 来更好地保护毛利水平？
• 与更多的客户建立联系 • 提高散油销售队伍能力
• 是否能通过B2B品牌的建立
/加强来扩大散油的市场面？
资本投入
• 减少在过剩产能上不必要