中国工商银行海外并购案例分析

2、工行海外并购战略选择
2.1 并购双方选择 （1）中国工商银行
中国工商银行从1984年1月正式成立,到2005年完成股份制 改造,再到2006年在上海、香港两地同步上市。如今,工商银行是 我国最大的商业银行和世界五百强企业之一。制定了 “壮大亚 洲、巩固欧洲、突破美洲”的国际化发展战略，目前为止进行的 11次并购全都取得了成功。
（3） 甄选恰当的并购目标 银行进行跨国并购的一个重要动因就是获取目标银行 某方面的比较优势来支撑自身的成长或是突破被并购国的限 制或障碍,比如目标银行所拥有的产品业务、境外分支机构、 客户资源等,也就是说该并购应当体现出一定的战略意义,要 根据自身的发展战略考虑并购对象是否对本行的发展战略形 成优势互补。通常情况下,并购互补型较强的银行可以取得良 好的协同效应,促进中资银行本土业务和海外业务的同步发展。 同时,中资银行可以优先选择自己了解的银行进行并购。在规 模方面,应该考虑“先小后大”的原则,小型银行价值判断比 较简单,比较容易获得目标行的经营管理权,并购成功的机率 较大,工商银行海外并购的目标银行大多选择资产优良的小型 银行就是基于这个原因。
• 制定了清晰的国际化战略布局和路径
壮大亚洲、巩固欧洲、突破美洲
• 把握中资企业“走出去”的历史机遇
服务“走出去”企业为己任,在区位选择上注重和中国有紧密贸易往 来的地区，为大量走出去的中国企业提供了跨境金融服务。
• 目标银行多选择资产优良的小型银行
付出相对较少的对价就能取得该银行的经营控制权；这些银行业务 发展潜力巨大,依托母公司的品牌影响,在当地投资发展的中资企业和当 地的优质企业成为工行的客户,提升业务发展的速度。
（6）积极培养中资银行海外并购的核心竞争优势 推进国际化进程,幵展海外并购的中资银行需 具备资金、业务、规模、品牌、人才储备、市场 地位等核心竞争优势,而这些优势的培养是一个漫 长的过程。为此,中资银行除了制订科学的海外并 购战略、选择恰当的并购方式外,还要自省本身的 条件,积极培养开展海外并购的核心竞争优势,“苦 练内功”,确保海外并购战略的顺利实现。
2.3 东道国的选择 美国是全球市场最开放、最具有竞争力和创新性 的经济体之一。作为世界上最发达的经济体,美国具 有最大吸引力的商业市场和投资环境,其法律体系和 税收制度给予充分的经营自由,这些优越条件吸引了 全球众多投资者的眼球,中资企业也不例外。截至 2011年,中资企业对美国累计投资了近60亿美元,设 立了约2000家企业,这对于服务于企业的银行来说具 有巨大的市场潜力。美国市场的占领对于布局全球 的工商银行是势在必行的。
（2）美国东亚银行
美国东亚银行(The Bank of East Asia (U.S.A. ) N. A.) 是东亚银行为了进一步扩展在美国的银行业务网络,在2001年收 购了大兴银行(GrandNational Bank),并于2002年更名而来的。 2003年,美国东亚银行总行由加州迁到纽约,在纽约开设了第一家 分行,到并购前一共有13家分行,主要开设在华人集中的纽约和加 利福尼亚州,在美国拥有零售银行执照,经营范围以零售银行、贸 易融资等传统银行业务为主。美国东亚银行的总资产在2010上半 年统计为7.17亿美元。
1.1 银行海外并购
涉及两个或以上国家或地区的银行或金融企业之间的兼并 与收购。
图1.1 银行海外并购的各种形式
1.2 中资银行海外 并购现状
•1984-2005，初始阶 段，投资于港澳较多， 规模小，资金少 •2006-2011，全面发 展阶段
1.3 银行海外并购动因
• 配置过剩资金
在2003年至2012 年十年间,中资银行 获得的存款金额总计 496. 89万亿人民币, 年均增速达到18%,而 贷款总额为337.82万 亿人民币,年均增长 率为16. 7%
启发思考题
1、中资银行进行海外并购的原因有哪些？
• • • • 配置过剩资金 跟随客户进军海外 成为全球化企业 实现多元化经营,分散风险,提高利润
2、中国工商银行为什么选择并购美国东亚银行？
美国东亚银行具备美国零售银行牌照,可以跨州经营,而 且具有华人背景,分行主要集中在中国移民聚集的纽约和加州。 美国东亚银行是东亚银行的全资子公司,与香港的东亚银行谈 并购交易,无论是政治、经济环境,还是文化理念上都要比和 西方国家的银行谈判要容易得多。
1.3 银行海外并购动因 • 跟随客户进军海外
继续与响应国家“走出去”战略而活跃在海外市场的中国 企业合作，为其提供金融服务，防止客户流失。
• 成为全球化企业
金融全球化、自由化的背景下，银行间竞争加剧，加速国 际化发展,成为全球机构时银行可持续发展的必然选择。
• 实现多元化经营,分散风险,提高利润
实施海外并购后的银行也可以分散地域性风险,使世界性 的经济波动导致的风险降到最低。
1.4 银行海外并购风险
• 缺乏海外并购经验,不熟悉海外监管和法律环境
海外并购目标所在国的政治体制、经济体制以及法律体 制可能与中国的环境完全不同
• 竞争激烈的国际并购市场
面临国外或东道国国内机构的激烈竞争，海外并购的经 验和管理上甚至资金上处于劣势。
• 并购运营方面的挑战
首先，目标银行价值评估难度增加。然后是并购后的整 合风险。
1.5 银行海外并购机遇
• 政策环境鼓励中资银行“走出去”
改革开放的政策,在开放中国国内市场的同时也向中资企业 指出了海外发展的道路
• 支持配合中国企业境外投资
改革开放后,响应我国“走出去”战略,很多中国企业投身 到了国际竞争当中去,积极进行海外投资。
• 支持配合中国企业境外投资
商业银行改革完成，成功上市后效益不断提升,资本充足率、 不良贷款率等主要指标日益改善。
• 人民币升值降低并购成本,海外投资减少wk.baidu.com兑损失 • 东道国准入壁垒降低
金融危机时期,欧美监管当局对大批金融机构实施国有 化以降低破产风险,在一定程度上放松了对外资进入的限 制,也降低了对中资银行的准入限制
2.2 选择并购方式的原因 • 突破准入壁垒,获得经营牌照
商业银行在进入国外市场时往往会受到东道国监管当局的对于市场 准入的一些限制，尤其是欧美各国，工行通过收购美国东亚银行80%股权, 获得了控股经营权,不单得到了美国零售银行牌照,还一次性就获得了对 方在纽约和加州开设的13家分行。
• 节约成本,承接原有客户资源和和市场份额
通过并购方式,被并购银行的营业网点、组织架构和大部分员工均可 以直接加以利用,这为银行节约了大量时间和成本。
• 实现规模经济效应
银行海外并购一方面实现了区位互补,一方面也实现了经营业务的互 补,在降低经营成本、管理成本的同时,扩大了市场和业务范围,促进了规 模经济的提高
2.2 区位的选择 按照工商银行制订的“壮大亚洲、巩固欧洲、突 破美洲”的国际化发展战略,工行已在亚洲建立了多 家分行，并在欧洲建立了 9家分行，下一步的战略 就是突破美洲，尤其是经济高度发达的北美地区。 且北美地区拥有数量众多的中国企业和华人,市场的 潜力非常大;并且中国企业在北美地区的经贸业务往 来频繁,投资较多。
2.4 目标银行的确定
• 美国东亚银行具备美国零售银行牌照、可以跨州 经营、具有华人背景、分行主要集中在中国移民 聚集的纽约和加州。 • 美国东亚银行是东亚银行的全资子公司，与香港 的东亚银行谈并购交易,无论是政治、经济环境, 还是文化理念上都要比和西方国家的银行谈判要 容易得多。
3、工行并购美国东亚银行战略特点
中国工商银行并购美国东亚银行 案例分析
目录
• • • •
中资银行海外并购相关情况 工行并购美国东亚银行战略选择 工行海外并购战略特点 工行成功并购美国东亚银行的战略意义
摘要
上世纪六十年代银行并购在世界主要发达国家兴 起，中国自2001年加入世贸组织后，金融市场逐步实 现了全面对外开放，外资银行纷纷以参股甚至并购中 资银行的方式进入中国市场，中国银行业竞争日趋紧 张。因而“走出去”成为了中资银行增强竞争力，寻 求国际化发展战略的重要环节。而中国银行海外并购 起步较晚,缺乏实战经验,中资银行在海外并购的道路 上走了很多弯路,海外并购面临着很大的风险。本文 以工商银行并购美国东亚银行为例,分析了工商银行 海外并购战略的成功之处,力图为中资银行制定海外 并购战略提供一些借鉴和参考。
• 并购更注重谋求控股权和管理权
利于企业战略延伸；管理方面可以合缝。
• 坚持并购后的风险控制
根据国际大型银行开展跨国经营的经验和教训,工商银行始终把风 险控制放在首位,做到战略上积极、战术上谨慎,尽力做好并购前尽职调 查,并购后重点整合的工作。
4、工行成功并购美国东亚银行的战略意义
此次收购是中资银行对美国商业银行的第一次 控股权收购，将填补工商银行在美国零售银行牌照 的空白,进一步拓展其在美国的机构和业务网络,提 升工商银行在美机构的经营实力。同时美联储批准 工商银行并购美国东亚银行，意味着美联储对中国 银行监管体系的认可,还可能影响全球其他国家监管 部门的决定,对中资银行来说是一个重大的里程碑。
（2）合理选择并购区域 面对复杂、陌生的海外经营环境，中资银行在初试海 外并购时,可以首先在亚太地区进行,包括港台、东南亚等 国家和地区,这些地区与中国地邊位置相近、拥有相似的 经济文化环境,业务往来也比较多。坚持跟随客户“走出 去”的原则,同时也积极寻找与中国有密切经贸往来的新 兴市场并购机会。跟随客户的脚步能够在一定程度上保 证海外扩张的稳健性和风险可控性，东盟、南美、南非 等新兴市场国家正在推行金融自由化,这些国家政治相对 稳定,同中国经贸关系密切,经济发展增长迅速,市场潜力 巨大。中资银行应该抓住它们银行业开放的有利时机,抢 占市场,从而分享新兴市场国家经济高速发展的成果。同 时通过在欧美金融中心幵设分支机构,积累一定的客户资 源,了解当地的信息等,为开展并购做好充分准备。最后, 当中资银行累积到一定的经验、资本和资源,拥有一定的 市场份额,具有一定的国际地位后,就可以进驻欧美市场, 完成中资银行全球布局的战略。
（5） 推进并购后的全方位整合
跨国并购企业要足够重视并购后的整合工作,包括业务 整合、组织架构整合、人力资源整合、企业文化整合和企 业战略整合等,银行业还要重视IT系统的整合。首先要认识 到文化整合的重要性。中资银行海外并购面临着企业文化 的差异和冲突,还有国家文化、银行业文化、监管文化和宗 教文化等差异。实施文化整合要使并购双方建立相互信任、 相互尊重的关系,抱着尊重和沟通的态度,寻找不同企业文 化之间的交汇点,通过各种手段,形成新的更具有包容性的 企业文化。第二是管理架构整合。第三是业务资源整合。 第四是人力资源整合。最后，中资银行要秉持求同存异的 方针,力求目标银行与本行的发展战略趋于一致,若只是在 某些方面存在非原则性的差异,原则上应该包容。
启发思考题
3、工行成功并购美国东亚银行对中资银行制定海 外并购战略有何启示？
（1）制定清晰的、与公司整体战略相一致的海外并购战 略 选择海外发展路径一定要根据自身的实际情况和 发展愿景。不同的银行由于不同的历史发展路径、文化 特点、管理模式等,具有不同的资源优势和业务优势,这 也决定了它们的海外发展战略各具特色。中资银行在 “走出去”过程中,不能盲从别人的发展模式和并购路 径,而应当首先清晰的认识自身的市场定位和中长期发 展战略,对自己的经营管理能力做出客观的评估,再来制 定与其相适应的海外发展战略。
（4）并购方式的多样化组合利用 工商银行在海外并购中注重谋求控股权和管理权是基于 工行“不做财务投资”的战略定位,对于其他中资银行而言, 则要综合考虑自身的业务规划、目标银行的规模、东道国 行业监管和税收规定以及利益相关者等因素来选择并购方 式,灵活选择整体并购、控股权并购、策略性参股等多种形 式。对于规模较大的目标银行,可按照策略性参股,其次获取 大股东地位,然后控股,最后再全面收购的模式,将并购风险控 制在较低水平, 同时,中资银行还要充分利用多样的支付降低 并购成本。根据自身情况,灵活的组合现金并购、股权有偿 转让、交叉持股、换股、资产置换并购、二级市场并购等 多种形式，现阶段的现金支付可直接运用外汇储备减少汇 兑损失等方式,有效地降低并购成本。