企业战略规划模板(PPT47张)

有内部管理意识 希望变革
有做好本职工作的愿望， 对xxx有较深的感情和忠诚度
人力资源管理模型的运用
外部环境因素 劳动法 宏观经济环境 同行业国内外的竞争激烈程度 劳动力的供给 本企业所在地区的经济发展状况
内部环境因素
企业发展战略 企业目标 组织文化 领导者的风格和经验
规划和招聘
•人力资源规划 •工作分析分析 •职位设计 •招聘和筛选
”，事实上是固 定工资。
构
外资，合资企业
遵照了合资企业
成
年底双薪
和培训总结,培训的实施简单,不能够满足现代销
脱产培训
培训需要确定
组织分析 工作分析 个人分析
售的要求
•XX的发展目标是什么? •各BU销售特点是什么? •各BU销售人员的条件怎样? •销售人员的个人发展道路怎样?
在细致的需 求分析基础
目标设置
拟定培训计划
进行培训活动 培训的总结和
评估
培养技能 传授知识 塑造态度
C 无个人的发展想法,XX很稳定安逸,
在XX混下去
XX的激励未能与销售人员的绩效考评相联系，不 能激发销售人员的工作热情
人力资源的综合激励理论模型
奖赏的 效值
努力和品质
内在奖赏
感觉到的 公平奖赏
员工努力
对任务的 认识
工作绩效
感觉到的努力与 奖赏的关系
外在奖赏
XX只有年终红 包形式的激励
年终红包未与销售人员的业绩 联系，不能激发销售人员的工
作热情和努力
满意感
年终红包主 要与年功相 关，无法令 销售人员感 到公平和满
意
收入没有和绩效表现挂钩，干好干坏 一个样
考虑因素
实际执行
效果评价
基本工资
满足基本生活需 要, 体现个人素质 ,经验和年资
满足基本生活需 要, 体现个人素质 ,经验和年资
与个人的绩效表
名义上的“浮动
薪 酬
浮动工资
现、公司的发展 状况挂钩
•XX目前的培训只为传授基本知识和技能 ,未能与企业发展和销售人员个人发展相 结合
•XX的销售培训安排随意性大,无详细的 计划 •培训安排缺乏与销售人员的充分沟通 •缺乏针对不同层次的不同安排
•培训活动简单,主要是课堂讲授 •缺乏现代销售意识的引导
•无培训的总结和评估
上,建立完善 的培训体系, 加强与各级 销售人员共 同制订培训 计划是XX培 训的主要工
考核
心和指引 未帮助销售人员很好的
分析自身,考核绩效未成为引
低
导发展的标准并反馈
激励
简单的激励不足以鼓励
销售人员积极进取
理想状态
引导 方向
目前
失落 可能的退变 状况
靠个人 发展和 责任心 的工作 动力能 维持多
久?
低
高 个人内在驱动
(个人发展+责任心)
由于XX对销售人员没有职业生涯发展设计,就无 法引导销售人员将个人目标与组织目标协调一致
调整，如此才能做到中心的转移
人力资源 公关 HR 财务管理 PR
行政管 理
生产
信息系 统
新业务 发展 BD 营销 M&S
物流
研究开 发
R&D 生产制
造
人力资源 公关 HR 财务管理 PR
行政管 理
全员营销 全员创新
信息系 统
新业务
研究开
发展
发
BD 营销
R&D
M&S
生产制 物流 造
三大资源
在人力资源上有三大资源， 这是进行人力资源变革的基础
人力资源管理过程
培训和能力开发
•入职培训 •在职培训 •职业生涯计划
绩效考评和激励 •绩效考评 •激励
薪资福利
•工资 •奖金 •福利
以人为本, 注重结果
社会认可； 提高竞争意识； 提高服务意识
XX的销售人员的状况
人际关系
•销售人员间关系良好，合作精神强 •销售人员与其上级间的沟通简单粗糙，由于文化背景和 语言的差异造成沟通的困难
作
市场环境在变，但员工缺乏培训
有较强 的产品 推销观念
经济活动中心 手段
企业现有 产品
促销 刺激需求和购买
目的
扩大销售 取得利润
市场营销 观念不强
企业的目标 顾客及其需 求
集中企业的一切资源 和力量适当安排 市场营销组合
满足目标顾客 的需求扩大销售 取得利润实现企 业的目标
XX缺乏对销售人员的能力开发和个人发展指导,
竞争对手调查
•公司发展史（人员数、销售额历年），发展战略，企业文化，宗旨使命 •组织结构（总部，营销网络），分权、集权，重要事项协调方式 •员工队伍：按营销人员（销售与市场）、技术人员（专门研发与运作分 开），教育结构 •产品和服务构成，市场定位 •主要市场（主要客户，主要产品，最大的盈利点在哪） •政府关系，客户关系（有无特殊共同利益结合） •形象推广（投入，方式） •售后服务(口号，机构，人员，方式，客户评价） •财务能力（盈利能力，资金渠道，财务管理水平） •薪酬激励：构成（固定与浮动，年终，员工持股方式），如何考核，大 致水平，各级之间的差别，技术人员、销售人员激励 •人员流动率 •技术合作 •核心优势（为保持核心优势而采取的政策）
提高销售额 提高市场份额 提高综合竞争力
目的
整体战略规划 面向客户的 “全面客户满意”
问题树分析示意图
销售
销售队伍管理 经销商管理
市场
消费者分析 竞争对手分析
广告宣传
消费者服务
投诉反馈
售后服务
生产成本控制
产品研发
经销商支持 内部管理
服务执行
2
以一个中心向另一个中心转移的过程，并不是仅 仅一方面的变化，而是要对整个体系进行相应的
XX销售人员的几种心态
销售人员
所感知的
C
XX发展
B
C
C
C
B
B
A
B
A
A
A
XX多数 销售人 员都是 积极的
个人发展设想
A 有强烈的个人发展目标,不看重在XX
的发展将XX作为培训中心,提高自身 素质,等待机会。但机会未必是XX的 机会
有个人的发展目标,希望并相信随XX
B 业务的发展自己也会有所发展，先
提高自身能力，但能力未必与XX的 需要相符
令销售人员无归属感和目标,工作动力仅来源于
自身的发展Leabharlann 标和责任感聘用:录用时无明确的在XX 内发展方向的指导
组织对员工的外在驱动
销售人员的工作动力
培训:
销售人员凭感觉摸
索提高自己,公司的培训不满
高
足需要
使用
销售人员 上级与销售人员的沟 感受不到
通不足,缺乏对销售人员发展 XX对个人
的支持和引导 发展的关
人员士气
•多数销售人员感到做好做坏都一样，无很强的工作动力 •销售人员感受不到企业的发展目标 •销售人员的参与感不强，多数人员工作被动，处于等靠 要的状态
•销售人员的归属感不强
思维方式
•销售管理人员缺乏成本管理的意识 •多数销售人员按自己的职业发展设想工作，缺乏正确引 导
XX无培训体系，缺乏层次，缺乏培训的需求分析