全球化经理人的DNA

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全球化经理人的DNA

(发表日期：2004年09月03日)

如何成为跨国公司经理人必须具备全球化思维方式。

Nic Howell 着

在世界级公司里，如果你没有海外工作经验，晋升到领导岗位的机会可以说微乎其微。但是，仅仅在国外出过一趟差还不够。雇主们看重的是很难量化但又极其宝贵的东西：全球化思维。

晋升高位要求的是以与众不同的方式看待问题并且做出困难的决策。大多数高级主管还会因为自己能够敞开胸怀接受新生事物和不同观点而引以为荣。但是有效的国际化经营要求经理人具有"跨文化能力"---能够意识到不同文化间的异同以及它们对全球业务的各种影响。

Renarc公司的执行合伙人特雷弗·奥哈拉（Trevor O'Hara），是该公司专门帮助企业发展全球化组织以及全球化的领导人。培育全球化技巧和能力的第一步是对经理人的素质进行初步评估，Renarc公司使用了大量专门评价全球化能力的评估手段，确定被评估者的跨文化能力。

这意味着区分出一个"全球化思维"---经验、态度和对其他文化的熟悉程度的混合体，但它不等同于海外经验。"有些人的海外工作经验非常少，但天生就具有文化适应性，"奥哈拉说道，"同样地，你可能遇见某些人，他们有二十年的海外工作经验，但恰恰最缺乏文化适应性。"

奥哈拉认为，具备适应全球化经营的工作经验和思维方式的管理人员绝对是供不应求的"抢手货"。很多世界级的公司在招聘管理人员的时候，都要求候选人需要具备一组专门的技能。那么，什么技能才是猎头和企业所看重的"全球化DNA"

语言能力是起点，但非终点

掌握一门外语对任何跨国公司的管理者来说都是至关重要的。"语言能力是非常重要的，"猎头公司史宾沙管理顾问公司（Spencer Stuart）的咨询顾问霍尔德·蒂力（Reinhold Thiele）说，"除母语以外，如今的经理人至少要能说两种语言，否则他就别指望能够晋升到高级别职位。"

用你所居住或工作的国家的语言进行交流不仅是一种礼貌，而且对自主进行高级管理工作起着关键作用。它表明你已经充分准备好下功夫进行沟通、了解另一种文化。

以一门外语作为日常工作用语，能够反映出你对这门语言到底掌握到什么程度。如果上次说外语的时候还是在学校里，经理人在应聘时可能会大吃一惊。很多猎头都会测试候选人的语言能力。"如果是一项国际性职位，首先要确认的是候选人如果在简历中注明他们熟练掌握一门外语的话，他们是真的熟练掌握，"奥哈拉说也就是说我们要测试---包括口语和写作。"

学习另一种语言表明候选人愿意学习新的技能、探索其他文化---这是猎头为国际性职位挑选候选人时所在意的DNA的一部分。

语言能力固然重要，但是它并不等同于全球化思维方式。肯·埃克哈特（Ken Eckhart）负责史宾沙公司的南亚业务。他指出，能说多种语言固然是一件好事，但是需要与跨文化敏感性结合起来。"对不同文化的差异之处有真正理解，知道如何在存在文化差异时待人以礼，没有什么比这个更加重要了。"他强调说。

会一门外语只是了解另一种文化的第一步。了解另一种文化是一个过程，需要一种特定的心态和态度。"其中的一个要素是，对其他文化有知识上的好奇心和普遍性的兴趣。"史宾沙公司在欧洲的咨询顾问爱德华·斯皮德（Edward Speed）说。

在面试候选人时，斯皮德想知道他们愿意"旅行"到什么程度，他所说的旅行不仅仅指假日旅行或因公出差，同时也指其他方面，比如阅读。"你在读报时首先看什么，"他会问，"是看前三页还是海外版"

海外经验很重要，但有风险

如果你的海外工作进展顺利，这样的经验（参见副栏《海外工作的四种类型》）将令你发生脱胎换骨的变化。它证明了你具有相当的灵活性---而在当今的商业界，灵活性是最重要的职业资本之一。

在陌生的环境中取得成就是训练领导能力的极佳机会，这说明你能够在充满压力的新环境中有效地工作。"它证明你能够让商业模式和工作方式适应不同的情景，"斯皮德说。海外工作常常意味着建立创办合资企业，或者在合资企业中工作。在很多情形下，比起在公司总部工作，一个国际性的任命使你能更快地取得在合资企业工作这种非常宝贵的经验。

在蒂力看来，学习新的语言和文化只能开拓你的眼界。他说，海外工作的经验才能够真正使得管理人员具备从不同的角度看问题的能力："总的来说，他们能够更加宽容地对待其他文化和不同观点。"

海外工作经验还成就了管理人员的柔性管理技能，猎头们对此技能非常看重。"它证明了你具备人们一直都很看重的某种素质：全面地处理人际关系的技巧，"斯皮德说。

尽管海外工作给了你一展风采的机会，但也会有职业发展脱离轨道的风险。在过去，领导一个海外机构的吸引力之一是经理人对营运损益承担责任。"当上小型组织的首席执行官，你成了小池塘里的大鱼；而在此之前你只不过是一个庞大组织中的一员，一条大池塘里的小鱼。"蒂力说。

对于没有在多个职能部门工作经验的那些主管来说，这可能是不堪承受之重。尽管如此，斯皮德仍然认为，问题主要是，海外公司的CEO缺乏自主权力。在一个区域机构中，很多职能部门向各自的全球负责人汇报工作，使CEO 处于一个左右为难的境地：既为错综复杂的矩阵结构所牵绊，又得不到总部的支持。

为了避免这些陷阱，至关重要的是对全球化经理人的的目标和权限有明确地划分，清晰定义任务目标和任务时间表，并尽可能地明确在任期结束后要取得的成果。

布罗尔警告要当心"外派流水席（expatriate carousel）"现象---外派经理人不停从一个国家转到另一个国家来管理当地业务。他说："如果确实需要向国外派出人员的话，我建议选派一个更高级别的主管迁居到那里。"

关键是经理人要把自己定位为素质全面的全球化经理人而不只是一个"环球旅行家"。斯皮德警告说，不要因为害怕无法回到总部，就把自己变成在海外业务中不可或缺的角色。"在当地或者在总部培养合格的接班人并不是什么坏想法。"

跨国任命，特别是需要迁居异地的任命，并不是出趟差或者享受一下异国风情那么简单。你必须确保这个跨国任命会成为你职业发展中重要的一步，要对它进行认真的描绘和全面的规划。全身心地投入其中，但为了以防万一，也要很好地保持人际关系网。

文化适应是关键，不看表面

在最后确定人选时，经理人是否愿意融入不同的文化是非常重要的因素。猎头会仔细分析候选人对待文化差异的态度，而且可能会使用心理测试评估候选人，看他们是否心胸开阔。

奥哈拉说，Renarc公司使用的跨文化能力鉴定工具能非常清晰地揭示经理人对文化差异的适应能力。表面上表示愿意与其他文化进行交流的人，最