万科成本管理分析

需求文件：《工程预结算管理办法》
3.7 销售承诺及物业管理成本控制
控制要点：销售承诺（销售合同、广告、售楼书） 物业管理亏损 控制原则：独立、健康运营，不产生经营负担。
需求文件：《销售管理制度》
《物业管理制度》
三、房地产成本核算
1、成本核算的概念、任务、原则和步骤
1) 概念：
成本核算是根据产品成本计算对象，采用适当 的成本计算方法，按规定的成本项目，汇集和 分配生产费用，从而计算出产品的实际总成本 和实际单位成本。 成本核算既是对产品的实际生产耗费进行如实 反映的过程，也是对生产费用实际支出的控制 过程。
楼面地价 主体造价
园区造价
费用及资金成本
3) 成本科目设置
一级 科目 二级科目 三级科目 四级科目 核算项目 土地获得 价款 开发前期 准备费 主体建筑 工程费 主体安装 工程费 社区管网 工程费
按前述明细 按前述明细 按前述明细 按前述明细 按前述明细 按前述明细 按前述明细 按前述明细 按前述明细 各成本核 算对象 各成本核 算对象 各成本核 算对象 算对象
3.2 设计成本控制
70%的成本由设计阶段确定
建筑专业：准确的定位、合理的经济技术指标
结构专业：设计人员的经济意识、合理的安全系数 设备专业：材料设备的性价比、兼顾长期使用成本
3.2 设计阶段的主要经济指标
容积率 建筑占地面积 单方钢筯含量 单方砼含量
窗地比
建筑周长面积比 ……
3.3 招标成本控制
房地产成本管理分析
主 要 内 容
一、万科成本管理的实践 二、房地产成本核算
三、房地产成本信息化管理
四、房地产成本管理的几个观点
一、万科成本管理的实践
万科 企业股份有限公司简介
1984年成立于深圳，1991年开展房地产业务； 1988年公开发行股票，1990年深交所上市 在全国15个城市开发房地产；
3.5 施工成本控制
控制要点：变更与签证的控制 工程质量的控制 工期控制 控制原则：权力限制原则、时间限制原则 多级审核原则、完工确认原则 需求文件：《设计变更、现场签证管理办法》
3.6 结算成本控制
控制要点：严格审核结算工程量 合理确定结算单价
控制原则：廉洁奉公原则、多级审核原则 准确高效原则、可复查性原则
以住宅开发为主；
累计竣工600万平米； 目前年开发量150万平米 目前总资产： 110亿元人民币 目前净资产： 45亿元人民币
成都
长春 沈阳 鞍山 北京 大连 天津
南京 武汉 南昌 佛山 广州 中山 深圳 上海
1、成本管理的重要性
企业竞争策略： ——成本领导策略 ——产品差异化策略 ——重点集中策略 成本管理的目的不仅在于降低成本，更重要的 是为了建立和保持企业的长期竞争优势。 企业必须探求提高（或不损坏）其竞争地位的 成本降低途径。
3.4 .1 合同的主要经济条款
合同造价：总价合同、单价合同、费率合同 付款进度：按月付款、按形象进度付款 总包管理配合费：2%
采购保管费：1.5～3%(其中采购70%、保管30%）
保修金：3～5% 材料供应方式：甲供、甲控乙供、乙供
变更与签证：按合同单价、按定额下浮
竣工验收与结算：结算方法、核对时间要求等 ……
得价款+建造成本+开发间接费
完全成本：完全成本=开发成本+期间费用。完全成 本中不包含营业税金。 项目成本：在未特别说明时，一般指项目的“开发 成本”。
3、房地产成本的特性
成本构成的复杂性；（由项目特性决定） 成本计算的多次性；（估算、预算、结算） 成本个性较强，不同项目的成本差异性明显； 房地产成本投入的巨额性； 成本核算的难度较大； 成本发生的长期性，资金成本是影响成本高低 的重要因素； 房地产使用寿命周期长，质量维护、物业管理 等售后成本是成本控制不容忽视的重要内容。
控制要点：获取竞争性低价成本 尽量采用工程量清单方式 集中采购
控制原则：全面招标原则 合理低价中标原则 透明公正原则
需求文件：《工程及材料招标管理办法》
3.3.1 费率招标的弊端
总价不确定，对于项目最终成本没有清晰的标准； 结算核对工程量时易发生纠纷，核对时间冗长； 变更签证的单价未确定，施工方以难度高、时间紧为由要求提
按建筑面积计算的单位成本可应用于产品成本
的对比分析。
3、成本核算科目的设置
1) 房地产开发成本项目一般分为：土地成本、 前期工程费、基础设施费、配套设施费、建 筑安装工程费、开发间接费六类。 2) 万科根据自身的特点，将成本项目分为八类。
万科的成本科目设置：
土地成本 开发前期准备费 主体建筑工程费 主体安装工程费 园区管网工程费 园林环境建设费 配套设施费 开发间接费
合理的架构分工——责任成本前提
成本管理部：工作性质：财权的控制活动多过业务活动；
制造成本范畴而非建安成本； 组织型成本管理而非审价算帐型 项目经理部：工程进度、质量；
工程管理部： 供应商管理与技术方案； 规划设计部： 设计图纸
主要内容（1）——要素概括
责任范围 土地、报批报建费 建造成本
1、 建 造 内 容 、 建 筑 形式合理化 2、 结 构 指 标 合 理 化 设计部 销售部 成本部
成本核算 对象可分层 各成本核 次设立。
备注
开发 成本
园林环 境工 按前述明细 程费 配套设施费 按前述明细
开发间接 按前述明细 费
各成本核 算+对象 各成本核 算对象 各成本核 算对象 按前述明 各成本核 细 算对象
4) 成本费用的分配
按受益原则，在成本对象之间分配成本费用； 房地产成本分配的方法： ——按土地面积分摊 ——按建筑面积分摊 ——按可售面积分摊 最终按可售面积确定各产品的单位成本。
测目 算标 成 一本
测目 算标 成 二本
目 标 成 本
动 态 成 本
结 分算 析成 本
目标成本形成
动态成本控制
3) 作业过程管理
是通过对房地产各个作业过程进行成本控制，实现降低成
本的目的。
房地产成本作业过程：
总目标
销售及物业管理 竣工结算 招标 规划设计 项目发展 施工
签约
3.1 新项目发展成本控制
平均销售价格不同的产品，如住宅和商业；
产品差异性大，成本不同的产品，如别墅和 多层住宅。
Hale Waihona Puke Baidu
2) 成本计算方法：


成本计算方法是计算各种产品总成本和单 位成本的方法，包括： ——品种法 ——分批法 ——分步法 根据房地产成本核算对象的特点，房地产 成本计算采取分批法。
3) 总成本和单位成本： 成本计算的目的是最终确定可售产品的总成本 和单位成本； 成本核算主要是确定可售面积的单位成本；
实施要点
总经理
牵头
《 责 任 成 本 管 理 办 法 》
成本部
组织
主体部门 讨 形 论 成 普及
执 行 实现
配合部门
责任成本管理办法 制 定 成本阶段性目标
责任成本考核报告
定期考核
公布
2) 目标成本管理
基本概念：
目标成本：目标成本是企业预先确定的、在一定时期内
和经过努力所要实现的成本目标；是项目成
第二步：设置成本核算科目，核算和归集成本费用；
第三步：在各成本核算对象之间分摊成本费用； 第四步：计算产品单位成本，进行成本结转。
2、成本核算对象的确定和计算方法
1) 房地产成本核算对象的确定原则： 应满足成本计算的需要；便于成本费用的 归集；利于成本的及时结算；适应成本监控 的要求。
控制要点：稳健性 合理确定估算基础，合理预计工程量和工 程综合单价。
控制原则：准确、客观、全面、谨慎预测新项目成本。 需求文件：《新项目发展可行性评审体系》
3.2 设计成本控制
控制要点：合理的产品技术经济指标
设计周期、设计质量。 控制原则：经济合理性最大。 需求文件： 《规划设计工作流程与评审制度》
项目 土地获得成本 主体建造成本 社区建造成本 规划设计 规划设计周期 每平米钢筋含量 结构安装设计 每平米含砼量 招标比率 招标及签约 最低价定标比率 材料采购 设计变更 工程签证 工程结算 甲定材料占造价比率 统购材料购买率 变更比率 签证比率 结算错漏率 销售费用 税金 物业经营损益 反馈指标 每平米地价 土地获得时间 反馈指标 报建费用节减率 每平米设计费 开发前期准备费 每平米三通费用 每平米临时设施费 每平米管理费 开发间接费 每平米营销费 人均行政费用 管理费用 每平米管理费用 人均销售收入 每平米销售费用 每平米广告费用 人均销售员面积 实际交纳税率 物业实际盈亏额 项目
公司总经理层
管理工具
信息系统
目标成本管理
成本管理软件
管理制度
控制系统
作业过程管理
成本、工程文件
1) 责任成本管理
责任成本体系通过确定责任主体和评价部门，通过 技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整 体成本的合理性和先进性。 责任成本管理体系要素： （1）责任范围； （2）责任人 （3）评价标准； （4）评价人 责任成本体系建立目的： 令全员实施自觉的成本管理行为
便于成本数据积累，建立成本数据库：
工程总价准确，可提高进度款的支付比例，发挥资金优势 有更合理的时间办开工手续；发现设计失误，减少变更
及时评估出造价咨询公司的工作质量
3.4 签约成本控制
控制要点：合同谈判 合同审批 控制原则：合法性原则、合同书原则、事前签订 原则、招标原则、利益明晰原则 需求文件：《工程合同管理办法》
2) 任务： 建立和完善成本核算基础工作，合理确定成 本计算对象，正确归集和分配开发成本及费 用，及时、准确、完整地提供成本核算资料， 以便及时发现成本管理中存在的问题，寻求 降低成本的途径。 3) 原则： 实际成本原则 配比原则 权责发生制原则
4) 步骤： 第一步：确定成本核算对象；
例：Dell；沃尔玛；格兰仕 Sony；Panasonic；
2、成本的基本认识
成本的定义
成本是企业在产品生产经营过程中，为取得收入而 发生的需要补偿和可以控制的各种耗费。 A、成本是生产过程中所有发生的各种耗费之和；
B、成本是经营过程中所有经济利益流出的迭加。
几个基本成本概念 建造成本：指项目的建筑安装成本。包括：开发前 期准备费、主体建筑工程费、主体安装工程费、社 区管网工程费、园林环境费、配套设施费6大项。 开发成本：指项目的制造成本。开发成本 = 土地获
本的控制线。 动态成本：是项目实施过程中各个时期体现的预期成本
结果。
管理原则：体现目标成本的先进性
目标成本的严肃性(纳入绩效考核)
管理工具：动态成本反映系统平台
成本指标数据库
实施过程
新 项 目 发 展 规 划 设 计 扩 初 设 计 施 工 图 设 计 材施 料工 采组 购织 与 竣 工 结 算
成 本 估 算
高单价；
匆忙开工、审图不细导致施工过程变更多，增加成本； 对于不合理的技术指标（如钢筯含量、砼含量）不能及时发现，
发现后已没有整改的可能；
对成本人员的个人水平依赖性较大。
3.3.2 工程量清单招标的优点
总价和单价两方面的充分竞争 ； 降低职业风险 ，对成本人员的个人水平的依赖性降低； 提高工作效率 ，尤其是能大大缩短结算核对时间；
责任主体
项目发展部
配合部门
评价部门
财务部
责 设计部\工程部 及施工图质量 任 目 3、 获 取 竞 争 性 的 合 工程部\成本部 标 理低价
4、 现 场 成 本 管 理 、 施工质量与效率 项目经理部 销售部 各职能部门
成本部
项目经理部
招标领导小组
工程部
工程部 财务部 财务部
销售费用 管理费用
主要内容（2）——反馈指标
5) 成本结算
成本结算应尽量按实际成本结算； 如结算成本低于实际成本、将虚增本期利润， 产生遗留问题，实际成本的来源由成本部提供。
开发成本（销售成本）计算：
成本项目 容积率 土地面积 建筑面积 可售面积 土地获得价款 开发前期准备费 主体建筑工程费 主体安装工程费 社区管网工程费 园林环境费 配套设施费 开发间接费 开发成本 总成本（万元） 合计 1.1 55000 小高层 2.0 5000 多层 1.0 40000 40000 40000 3846 561 3200 400 462 351 189 351 9360 商业 会所 平均 * * * 877 140 923 109 105 88 47 88 2377 可售面积单位成本 小高层 * * * 481 140 1500 150 58 88 47 88 2552 多层 * * * 962 140 800 100 115 88 47 88 2340 商业 * * * 962 140 800 100 115 88 47 88 2340
4、房地产成本管理的常见问题
无效成本时常发生； 设计变更引发成本大量增加； 存在超合同付款； 结算成本不准确； 结算后成本的发生； 质量不足成本和质量过剩成本同时存在。
企业成本管理方法的发展
责任成本法
成本管理的方向
万科成本管理模式基本构架：
领导机构
组织系统
责任成本管理