战略管理会计概述(ppt 41页)
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战略管理会计的主要特点与内容
与传统管理会计相比,战略管理会计具有以下几 个主要特点: ☆提供了超越企业本身的更广泛、更有用的信 息 ☆提供了更多的与战略管理有关的非财务信息 ☆改进了评价企业业绩的尺度 ☆提供了更及时、更有效的业绩报告
战略管理会计的主要特点与内容
战略管理会计的主要内容:
◆战略成本管理 ◆战略投资决策 ◆战略业绩评价
目标成本法的目的是在研究开发与设 计周期确定出产品整个生命周期的成本, 而不是在其后的生产过程中努力降低成本。
目标成本法的主要操作过程
(1)制定目标成本。 下面举例简要说明怎样计算目标成本。 A公司经过市场调研后,决定生产一种轻
型装置,配合户外照明线使用。据计算, 该装置目标售价为¥20,年销售量可达 100 000套,公司的预期销售报酬率为20%,
第十章 战略管理会计
第一节 第二节 第三节 第四节
战略管理会计概述 战略成本管理 战略投资决策 战略绩效评价
第一节 战略管理会计概述
※环境变化要求管理会计不断发展 ※战略管理的发展 ※战略管理会计的主要特点与内容
环境变化要求管理会计不断发展
制造环境的变化要求管理会计不断发展 市场竞争日趋激烈要求管理会计不断发展
第三节 战略投资决策
※ 竞争优势分析 ※ 价值链分析 ※ 成本动因分析
一、竞争优势分析
行业竞争强度的高低由五种基本的竞争力决定 : ◆ 新进入者的威胁 ◆ 顾客讨价还价的能力 ◆ 供应商讨价还价的能力 ◆ 替代产品的威胁 ◆ 现存企业的竞争
竞争优势分析
迈克尔·波特在以上竞争优势分析的 基础上提出了三种使企业在竞争中取胜的 战略,即低成本战略、高差异战略和集中 型战略 。
通过横向价值链分析可以确定企业与竞争对 手之间的差异,从而确定能够为企业取得相对竞 争优势的战略 。
企业内部价值链分析
企业最终产品是全部相关作业价值的体现 , 作业链的形成表现为企业的内部价值链的形成 。
企业内部价值链分析的内容包括 : (1)基本职能活动 (2)人力资源管理活动 (3)生产经营活动 企业内部价值链分析是纵向价值链分析和横
外部环境分析
战略制定
内部环境分 析
战略实施
战略评价和 控制
战略管理会计的主要特点与内容
战略管理会计是指以协助高层领导制度竞争
战略、实施战略规划,从而促使企业良性循环并 不断发展为目的,能够从战略的高度进行分析和 思考,即提供顾客和竞争对手具有战略相关性的 外向型信息,也提供本企业与战略相关的内部信 息,服务于企业战略管理的一个分支。
重规矩,严要求,少危险。2021年3月 27日星 期六6时49分43秒06:49:4327 March 2021
好的事情马上就会到来,一切都是最 好的安 排。上 午6时49分43秒 上午6时49分06:49:4321.3.27
每天都是美好的一天,新的一天开启 。21.3.2721.3.2706:4906:49:4306:49:43Mar- 21
在此,以C表示生产厂的目标总成本。
改善成本法示例
上期单车实际成本(A)=上期实际成本总额÷上期实际 产量
本期估测实际成本(B)=上期单车实际成本(A)×本 期估测产量
Kaizen成本法下的本期目标成本(C)=本期估测实际总 成本(B)×预期目标成本降低率
目标成本降低率根据年度预测利润额确定。 Kaizen成本法按下列方法在分厂中分解: 分配率(D)=每个分厂直接成本额÷各生产厂成本总额 每个分厂Kaizen目标成本额=Kaizen成本法下的本期目标
向价值链分析的交叉点。
三、成本动因分析
到目前为止,西方会计界比较公 认的是把成本动因分为两类——结构 性成本动因和执行性成本动因。
结构性成本动因
结构性成本动因是与企业的战略定位 和经济结构密切相关的成本因素。
不同的战略选择会导致企业不同的生 产经营方式,进而导致截然不同的成本动 因。企业战略层可选择的结构性成本动因 主要包括五个:(1)规模。 (2)范围。 (3) 经验。 (4)技术。 (5)复杂程度。
安全象只弓,不拉它就松,要想保安 全,常 把弓弦 绷。21.3.2706:49:4306:49Mar -2127- Mar-21
重于泰山,轻于鸿毛。06:49:4306:49:4306:49Saturday, March 27, 2021
不可麻痹大意,要防微杜渐。21.3.2721.3.2706:49:4306:49:43Marc h 27, 2021
执行性成本动因
执行性成本动因是在企业按照所选择的战略 定位和经济结构进行生产经营的过程中,要成功 地控制成本所应考虑的因素,是决定企业成本水 平的重要因素。
执行性成本动因包括员工参与管理、员工承 诺持续不断地进步、坚持全面质量管理、全面使 用有效的生产能力、保证生产流程的效率、充分 利用价值链与顾客和供应商加强联系和沟通等。
三、绩效评价指标之间的平衡关系
☆ 财务指标与非财务指标之间的平衡 ☆ 前置指标与滞后指标之间的平衡 ☆ 企业组织内外不同群体利益的平衡
欢迎批评指正! 谢谢各位!
踏实,奋斗,坚持,专业,努力成就 未来。21.3.2721.3.27Saturday, March 27, 2021
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
弄虚作假要不得,踏实肯干第一名。06:49:4306:49:4306:493/27/2021 6:49:43 AM
分销、维护、服务和处理阶段,为管理者提供信 息,以加强成本管理。
完全生命周期成本法
从制造商的立场出发,完全生命周期成本法下主 要有以下几个生命周期 :
(一)研究开发与设计周期 (二)生命周期 (三)售后服务和废品处理周期
二、目标成本法
目标成本法(target costing)是对不 同生产过程的产品制定利润计划和成本管 理的方法。
加强自身建设,增强个人的休养。2021年3月 27日上 午6时49分21.3.2721.3.27
追求卓越,让自己更好,向上而生。2021年3月27日 星期六 上午6时49分43秒06:49:4321.3.27
严格把控质量关,让生产更加有保障 。2021年3月上 午6时49分21.3.2706:49Marc h 27, 2021
目标成本法的主要操作过程
(2)改进设计以达到目标成本。
产品的目标成本确定之后,可与公司目前的相关 产品成本相比较,确定成本差距。
把这一差距从不同的角度进行分解,从而为实现 成本降低目标指明具体途径 。
三、改善成本法
改善成本法,即Kaizen成本法,它在降低产 品成本方面与目标成本法相似,也是一种前馈型 的成本管理方法,它是通过预期的成本降低需要 来制定产品成本的降低目标,而不是当成本超标 已经发生后才做出反应。
指标,那么,就应该通过经济附加值指标评价企业是否
实现财务方面的价值最大化目标。同时,观察由此而引
起的企业管理行为反应以及这种管理行为反应是否有利
于或偏离企业的发展战略,并对战略实施进行绩效评价,
通过绩效评价将企业的管理行为引导到实现企业发展战
略的轨道上来,反馈于战略的制定或修正。其他方面的
从企业层面看,化战略为行动的基 本逻辑是“企业面临的经营环境→企 业发展战略→激励方向→绩效评价指 标→企业管理行为→企业发展战略”。
(1)低成本战略,也称为成本领先战略, 是指企业通过提供比竞争对手成本更低的 产品或服务来超过竞争对手的一种战略。
竞争优势分析
(2)高差异战略,也称为别具一格战略, 是指企业通过使消费者认识到企业的产品 或服务在某一方面是独特的,如质量一流、 外观新颖等,这种认识使公司可成为产品 或服务要求更高的价格,维持较高的利润, 从而战胜竞争对手的一种战略。
纵向价值链分析
纵向价值链分析,具体包括: (1)产业进入和产业退出的决策。 (2)纵向整合的决策。 通过纵向价值链分析,可以确定企业在哪
一个或哪几个价值链节中参与竞争,从而 使企业能准确确定市场定位。
横向价值链分析
横向价值链分析 ,就是对一个产业内部的 各个企业之间的相互作用的分析 ,具体包括: 功能成本分析、质量成本管理、产品销售预测、 价格决策及竞争博弈分析等。
示例
以财务方面为例,根据企业的发展战略,确定企业
财务方面的目标(也就是,将战略具体化)。企业的财
务方面目标可以使利润最大化、现金流量最大化或价值
最大化。如果企业制定了财务方面,如价值最大化,那
么,接下来的问题就是确定采用什么绩效评价指标来评
价了。这时,也许,经济附加值是最合适的绩效评价指
标。如果企业采用经济附加值作为财务方面的绩效评价
第四节 战略绩效评价
※ 平衡计分卡基本框架 ※ 平衡计分卡指标的设计 ※ 绩效评价指标之间的平衡关系
平衡记分卡(balance score card, BSC ),
针对传统的以财务指标为主的业绩评价系统,强 调非财务指标的重要性,通过对财务、顾客、内 部作业、创新与学习四个方面各有侧重又相互影 响方面的业绩评价,来实现过去、现在和未来的 平衡、外部与内部的平衡、短期与长期的平衡、 结果与动因的平衡。
战略管理的发展
最初,企业的战略管理行为被称为战略计划,着 眼于企业内部,强调企业现状,只是把预算中的 数字往前多推几年,缺乏战略调整空间。
战略管理是管理者确立企业长期目标,在综合分 析所有内外部相关因素的基础上,制定达到目标 的战略,并执行和控制整个战略的实施过程。
企业战略管理的过程一般包括三个阶 段,即战略的制定、战略的实施、战 略的评价和控制。
成本(C)×分配率(D) 亦即按照成本降低目标将Kaizen成本额在分厂及其部门
四、环境成本法
环境成本法(environmental costing)要求 选择在环保意识和处理上与需求方一致的供应商, 处理生产过程中的报废品,以及落实售后服务。
为了控制环境成本,首先,必须划分产生环 境成本的各种业务活动;第二,与这些业务活动 相关的成本必须能够确定;第三,这些成本必须 分配到最合适的产品、分销渠道及消费者中去。
目标成本计算如下:
目 标 销 售 1 0 0 0 0 0 套 ×2 0 元 / 套 2 000 000
减:目 标利润 2 0 % ×2 0 元/ 套×1 0 0 0 00 套 400 000
1 0 0 0 0 0 套 的 目 标 成 本 1 600 000
单位目标成本(1 600 000元 /100 000套) 16.00
并且,通过改善成本法的实施,可以使成本 降低压力持续于整个的产品生命周期。只是该方 法用于降低产品周期中生产制造过程的成本,可 以看作是目标成本法在产品生产阶段的延伸。
改善成本法示例
示例:一家汽车生产厂在Kaizen成本法下的成本 总额及其分解 。
企业降低成本应该包括固定成本和变动成本两部 分。但是该汽车生产厂,因为固定成本是生产增 长中不可缺少的,因而着重强调变动成本。
第二节 战略成本管理
※ 完全生命周期成本法 ※ 目标成本法 ※ 改善成本法 ※ 环境成本法
一、完全生命周期成本法
产品成本是在价值链中累积形成的。对产品价值
链中的全部成本进行管理的方法称为完全生命 周期成本法(total-life-cycle costing, TLCC),
也被称为终生成本管理。 TLCC旨在通过产品设计、开发、生产、营销、
一、平衡计分卡基本框架
平衡计分卡把决策转化为目标和指标,作 为一种战略绩效管理与评价工具,主要从 以下四个方面评价企业: ◆财务方面 ◆顾客方面 ◆内部业务流程方面 ◆学习与成长方面
二、平衡计分卡指标的设计
企业在实施平衡计分卡时,必须根据 战略制定目标从而使战略具体化,将 目标转换成关键成功因素和关键绩效 指标,用关键成功因素和关键绩效指 标引导战略的有效实施,并对战略实 施效果进行评价。
竞争优势分析
(3)集中型战略。该战略也称为集中一 点战略,是指企业选择市场中的某个特定 部分,如特定的顾客群、特定的地理区域 等,使其战略适合于这一特定的细分目标 市场,而不顾及其他市场,在特定细分市 场取胜的一种竞争战略。
二、价值链分析
价值分析源于迈克尔·波特的“价 值链”思想。
迈克尔·波特将价值链分为:纵向 价值链、横向价值链和企业内部价值 链。