第6章 制定决策：管理者工作的本质

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三、当今世界决策的制定
卡尔·韦克（Karl Weick）的高度可靠性组织理论 ） 高度可靠性组织的五个特点
不会被胜利冲昏头脑； 听从一线专家的意见； 可以应对突发事件并提出解决方案； 善于利用复杂性； 不仅进行预测，还预测自身能力极限。
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不确定型决策：
遗憾矩阵
维萨市场策略 （单位：百万美元） 万事达卡的相应
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二、作为决策者的管理者
决策风格
决策制定方法上的差异表现为两个不同的维度：
思维方式 - 理性与直觉。 模糊承受力 - 一致型和某种顺序的需要与同时处理许多 不同想法的不同。
区分出四种不同的决策风格：
最大最大选择(乐观)：最大化最大可能的收益， 即大中取大。 最大最小选择(悲观)：最大化最小可能的收益， 即小中取大。 最小最大选择：最小化最大遗憾（后悔值）。
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不确定型决策：
收益矩阵
维萨市场策略 （单位：百万美元） 万事达卡的相应
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模 糊 承 受 力 高
分析型 命令型
概念型 行为型
思维方式 直觉
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低 理性
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二、作为决策者的管理者
决策风格（续）
四种不同的决策风格
命令型 - 只考虑少量信息和评估少数方案，理性思 考，决策简洁快速，讲求效率和逻辑性。 分析型 - 试图得到更多决策信息和考察更多选择， 谨慎，具有适应和处理新情况的能力。 概念型 - 趋向具有广泛看法，愿意考察更多选择， 能够寻求解决问题的创造性方案。 行为型 - 愿意接受他人的建议，寻找决策的接受。
理性决策制定
偏好是清晰的
最终选择 将使回报最大化
偏好是不变 和稳定的
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不存在时间 和成本约束
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决策制定方式：理性、有限理性和直觉 有限理性
现实中的决策很少是按照理性和逻辑进行的，赫伯 特·西蒙(Herbert Simon,1916-2001)是最早认识到这一点 的学者之一，西蒙因其在决策研究方面的出色贡献 而荣获1978年诺贝尔经济学奖。 定义：管理者理性地作出决策，但受到自身处理信 息能力的制约。
第六章 决策
一、决策制定过程 二、作为决策者的管理者 三、当今世界决策的制定
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一、决策制定过程
决策的概念
决策就是为了解决问题或实现目标，而从若干 备选的行动方案中作出选择的过程。 每个人不论在何种组织内或组织的哪个领域中， 都在制定决策。
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决策制定过程（ 个步骤 个步骤） 决策制定过程（8个步骤）
大多数管理者具有一种以上决策风格：主流风 格与辅助风格。
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二、作为决策者的管理者
决策制定的偏见和错误
后见 自利性 沉没成本 随机性 典型性 框架效应 自负 即时满足 锚定效应
决策制定的 错误和偏见
选择性认知 证实
有效性
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二、作为决策者的管理者
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决策制定方式：理性、有限理性和直觉 理性与有限理性
与传统的决策模式相对照，西蒙所提出的模式对 决策活动作了完全不同的描述，但两者都有助于 我们加深对决策活动的理解。 传统的理性模式，可以说是一个指导性模式，告 诉我们在决策时如何才能做到尽可能地符合理性 和逻辑性。 西蒙的有限理性模式，则是一个实证的或说明性 的模式，它有助于我们更好地理解人们在决策中 的偏向和局限性。
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二、作为决策者的管理者
问题和决策的类型（续）
结构不良的问题 – 新颖的、不经常发生的、信息 模糊的和不完整的问题。 非程序化决策 – 需要根据问题制定解决方案，具 有唯一性、不可重复性的决策，用于处理结构化 问题。 现实世界中很少有哪个管理决策是完全程序化的 或完全非程序化的。
对管理决策的总结
决策制定方式 •理性的 理性的 •有限理性 有限理性 •直觉 直觉 决策制定的 错误和偏见 决策 • 选择最佳方案 - 最大化 - 满意 •实施 实施 •评估 评估
问题和决策类型 •结构良好 - 程序化 结构良好 •结构不良 - 非程序化 结构不良 决策制定条件 •确定性 确定性 • 风险性 • 不确定性
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直觉是什么？
根据道德价值观 或文化制定决策 根据经验制定决策 根据感觉或情绪 制定决策
基于经验的决策 基于价值观或 道德的决策 情感引发 的决策
直觉
潜意识的 心理过程
运用潜意识的信息 帮助其制定决策
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基于认知的 决策
根据技能、 根据技能、知识 和训练制定决策
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决策制定方式：理性、有限理性和直觉 承诺升级
在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽 管有证据表明，已经做出的决策是错误的。 原因在于拒绝承认最初的决策存在某些缺陷。
2011决策制定方式：理性、有限理性和直觉 直觉
直觉决策：一种潜意识的决策过程，基于决策 者的经验以及积累的判断。 直觉决策与理性决策是相互补充的。 几乎50％的管理者更多地是依靠直觉而非正规 分析来管理公司。
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THANKS！ THANKS！
主讲：陈 主讲：陈 昕 博士 cx13902252686@ QQ：498826162 QQ：
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定义：管理者制定决策是理性的，所制定决策前 后一致，追求特定条件下价值最大化。 传统的决策模式认为管理者在决策时，都是依据 理性和逻辑，且总是从组织的最佳利益出发的。 决策制定在实际中并不完全符合理性假设条件。
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理性假设的前提条件
要达到的是 单一的、 单一的、清楚定义 的目标 所有的方案和 结果是已知的 问题是清楚的 和不模糊的
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问题类型、决策类型和组织层次
结构不良的 问 题 类 型 高层 管 理 层 级
非程序化决策
程序化决策
结构良好的
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低层
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二、作为决策者的管理者
决策制定条件
1．确定性
每一种自然状态结果确定。 每一种自然状态结果确定。
2．风险性
知道每种自然状态的概率。 知道每种自然状态的概率。
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二、作为决策者的管理者
问题和决策的类型
结构良好的问题 – 一目了然的、熟悉的、易定义的 程序化决策 – 采用常规方法来处理的重复性决策， 用于处理结构化的问题。 指导程序化决策的三种方式： 程序 - 相互关联的一系列顺序的步骤，用以对 结构化的问题做出响应。 规则 - 明确的陈述，告诉管理者能做什么和不 能做什么。 政策 – 制定决策的指南，管理者有一定的酌情 处理权。
计划
领导
需要对组织中的哪些活动进行控制？ 直接向我汇报的职员应当有多少？ 怎么控制这些活动？ 组织应当有多大程度的集权？ 绩效差异偏离到什么程度是显著的？ 职位应当怎么设计？ 组织应当具有什么类型的管理信息 什么时候组织应当实行不同的结构？ 系统？
组织
控制
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决策制定方式：理性、有限理性和直觉 理性假设
广本雅阁 得分最高
实施 备择方案
Accord
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评估 决策结果
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二、作为决策者的管理者
管理职能中的决策
制定决策是管理者所有四个职能的组成部分。
我怎么处理雇员情绪低落的问题？ 组织的长期目标是什么 ？ 在给定的条件下什么是最有效的领 什么战略能够最佳地实现这些目标？ 导方式？ 组织的短期目标应当是什么？ 某项具体的变革会怎样影响工人的 个人目标的难度应当有多大？ 生产率？ 什么时候是鼓励冲突的适当时间？
识别 决策问题
我需要买部新汽车。 我需要买部新汽车。
确认 决策标准
•价格 价格 •可靠性 可靠性 •舒适性 舒适性 •安全性 安全性 •保养费用 保养费用 •价格 价格 •可靠性 可靠性 •舒适性 舒适性 •安全性 安全性 •保养费用 保养费用
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为决策标准 分配权重
10 8 7 6 4
3
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决策制定方式：理性、有限理性和直觉 满意原则
西蒙等主张，决策者只具有不完全和不完整的信 息，并受到有限理性的限制，在决策时倾向于满 足或满意。 实际决策时，人们并不会为了得到一个最好的方 案而一直苦苦追求下去，决策者在获得一个符合 某些最低或最起码标准的方案之后，往往就会停 下来而不再进一步去寻找更好的方案。 决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。
3．不确定性
不知道自然状态概率。 不知道自然状态概率。
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风险型决策：
增加一条滑雪索道的收入的期望值：
概率 ＝ 每个方案 的期望值
事件
期望收入
x
大雪 正常降雪 小雪
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不确定型决策：
决策选择受到决策者能够获得的有限信息影响。 决策选择还受到决策者心理定位影响：
开发 备择方案 分析 备择方案
Accord Camry
Teana Mazda