华为的管理思想
华为的财务管理思想分析
华为的财务管理思想分析引言概述：华为作为全球率先的信息通信技术解决方案供应商，其财务管理思想在业界备受关注。
本文将从四个方面对华为的财务管理思想进行分析，包括战略财务管理、风险管理、成本控制和利润管理。
一、战略财务管理1.1 以长期战略为导向：华为注重长期战略规划，将财务管理与战略目标相结合。
公司设立了战略投资委员会，确保财务决策与公司整体战略一致。
1.2 多元化融资渠道：华为通过多元化的融资渠道，包括股权融资、债务融资和内部融资等，确保资金的稳定供应，降低融资成本。
1.3 风险管理：华为建立了一套完善的风险管理体系，对市场风险、信用风险和流动性风险进行有效控制，确保公司财务稳定。
二、风险管理2.1 市场风险管理：华为通过市场调研和分析，及时调整产品定价和销售策略，降低市场风险对财务状况的影响。
2.2 供应链风险管理：华为与供应商建立了长期稳定的合作关系，通过供应链金融和供应链风险管理工具，降低供应链风险带来的财务压力。
2.3 汇率风险管理：华为积极采取合理的汇率风险管理策略，包括使用金融衍生产品进行套期保值和灵便调整货币结构，以降低汇率波动对财务状况的不利影响。
三、成本控制3.1 精益管理：华为秉承精益管理理念，通过不断优化流程和提高效率，降低成本，提高利润。
公司建立了全面的成本管理体系，包括成本核算、成本控制和成本分析等。
3.2 供应链管理：华为与供应商密切合作，通过供应链管理实现成本的降低。
公司通过供应链金融和供应链协同等方式，优化供应链结构，降低采购成本和库存成本。
3.3 资本投资决策：华为在资本投资决策上注重风险与回报的平衡。
公司通过严格的投资评估和风险分析，确保每一项资本投资都具有可持续的经济效益。
四、利润管理4.1 利润分配：华为注重利润的合理分配，将一部份利润用于研发和创新，提高产品竞争力和市场份额，同时将一部份利润用于回报股东，保持股东的利益最大化。
4.2 利润增长：华为通过市场拓展和产品创新，不断提高销售收入，实现利润的持续增长。
华为基建业务管理思想总结
华为基建业务管理思想总结华为作为全球领先的信息通信技术解决方案供应商，其基建业务管理思想在业界广受认可。
华为的基建业务管理思想主要包括以下几个方面：一、以客户为中心的思想：华为一直以来将客户的需求放在首位，以客户为中心的思想贯穿其基建业务管理的方方面面。
华为深入了解客户的需求，根据不同行业、不同地区的特点，提供全方位的个性化解决方案。
华为通过与客户的密切合作，提供高效、可靠的产品和服务，不断超越客户的期望，实现与客户共赢的目标。
二、持续创新的思想：作为科技企业，创新是华为基建业务管理的核心。
华为始终坚持以技术创新为驱动，不断推动科技的进步。
华为在基建业务中推崇“创新驱动发展”的理念，不断探索新的技术和业务领域，不断推出具有国际领先水平的解决方案。
华为基础设施业务管理团队也始终鼓励员工的创新思维，支持他们提出新的想法和建议，推动团队持续发展和成长。
三、全球化的思想：华为基建业务管理思想中的全球化理念是其在国际市场发展的重要战略。
华为积极拓展海外市场，并建立了全球化的运营体系。
华为在全球范围内建立了多个研发中心和合作伙伴，吸引了来自全球各地的精英人才。
华为注重与当地企业的合作，并深入了解和尊重各国的文化习俗，以确保其在国际市场上的业务能够持续快速发展。
四、精细管理的思想：华为在基建业务管理方面始终坚持精细管理的思想。
华为注重细节，精确把握每一个环节，以提高效率和质量。
华为基建业务管理团队通过精准的数据分析和评估，优化工作流程，实施合理的资源分配，确保项目的顺利实施。
华为还注重培养员工的综合素质，通过多种方式进行管理培训，提高员工的管理能力和团队协作能力，进一步推动基建项目的管理水平和效果。
五、成本控制的思想：华为基建业务管理中非常重视成本控制。
华为注重降低开支，并通过技术创新和流程优化来提高效益。
华为采用灵活的成本管理手段，确保资源的最优化配置，同时提供具有成本竞争力的产品和服务。
华为的成本控制思想为其在市场中获得竞争优势提供了强大的支持。
华为的财务管理思想分析
华为的财务管理思想分析华为作为一家全球率先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，其财务管理思想在行业内备受瞩目。
本文将对华为的财务管理思想进行分析，以揭示其成功的原因和经验。
一、战略财务管理华为的财务管理思想以战略财务管理为核心。
战略财务管理是指将财务管理与企业战略相结合，通过财务决策支持企业战略目标的实现。
华为在财务管理上注重与企业战略的密切衔接，确保财务决策与企业长期发展目标一致。
1. 资金管理：华为注重有效的资金管理，通过资金筹集、投资和运营活动的优化，确保企业资金的充分利用和合理配置。
华为通过建立全球化的资金运作体系，灵便运用内外部资金，降低融资成本，提高资金利用效率。
2. 风险管理：华为重视风险管理，建立了完善的风险管理体系。
通过风险评估、风险控制和风险应对等手段，有效降低经营风险。
华为注重对市场、技术、政策等因素的敏感性分析，及时制定相应的风险管理策略，保障企业的稳健经营。
3. 绩效管理：华为实行绩效管理，将财务目标与绩效考核相结合。
通过制定明确的绩效指标和考核体系，激励员工实现个人目标与企业目标的一致性。
华为注重激励机制的设计，使员工能够分享企业成果，激发员工的积极性和创造力。
二、创新的财务模式华为的财务管理思想在财务模式上具有创新性，为企业的发展提供了有力支持。
1. 资本运作：华为通过灵便的资本运作模式，实现了资本的有效配置和利用。
华为积极拓展股权融资、债券融资、并购重组等多种融资渠道，为企业的战略发展提供了充足的资金支持。
2. 资产管理：华为注重资产的管理和优化利用。
通过建立完善的资产管理体系，实现了资产的高效配置和风险控制。
华为采用先进的信息技术手段，实现对资产的全面监控和管理，提高了资产的利用效率和回报率。
3. 创新投资：华为注重创新投资，通过对新兴技术和市场的深入研究，积极投资于具有战略意义的领域。
华为在5G、人工智能、物联网等领域进行了大量的投资，推动了企业的创新发展，提升了核心竞争力。
华为的财务管理思想分析
华为的财务管理思想分析引言概述：华为作为全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，其财务管理思想在业界备受瞩目。
本文将从五个方面对华为的财务管理思想进行分析，包括战略规划、成本控制、资本结构、风险管理和财务透明度。
一、战略规划：1.1 定位准确：华为在全球ICT市场中准确定位自己的角色，明确自身核心竞争力，将资源投入到有利可图的领域。
1.2 长期规划：华为注重长远发展，制定明确的战略目标和规划，以持续创新和技术领先为驱动力。
1.3 多元化布局：华为通过多元化的战略布局，包括产品线扩展、市场多元化等，降低风险，提高盈利能力。
二、成本控制：2.1 高效运营：华为注重提高运营效率，通过引入先进的管理理念和技术手段，降低成本，提高利润率。
2.2 创新降本：华为积极推动技术创新，提高产品和服务的附加值，通过降低生产成本和提高产品竞争力，实现成本控制。
2.3 供应链管理：华为建立了全球化的供应链体系，通过优化供应链管理，实现成本的有效控制和资源的最优配置。
三、资本结构：3.1 自有资本为主：华为倡导以自有资本为主的资本结构，减少负债风险，提高财务稳定性。
3.2 多元化融资：华为通过多元化的融资方式，包括股权融资、债务融资等，实现资本的灵活运作。
3.3 风险管理：华为注重风险管理，通过合理配置资本结构，降低财务风险，保护企业利益。
四、风险管理：4.1 风险识别与评估：华为建立了完善的风险管理体系，通过风险识别和评估，及时发现和应对潜在风险。
4.2 风险分散：华为通过多元化的业务布局和市场扩展，实现风险的分散，降低企业面临的风险。
4.3 应急预案：华为制定了详细的应急预案，以应对突发风险事件，保障企业的持续稳定发展。
五、财务透明度：5.1 定期财务报告：华为定期发布财务报告，向股东和投资者提供透明、准确的财务信息，增强信任和合作。
5.2 内部控制：华为建立了健全的内部控制制度，确保财务信息的准确性和可靠性。
华为“狼性文化”与人本管理思想的权衡
!"#$%&'(#&')%*北方经一、华为企业文化中蕴含的狼性文化与人本管理思想分析（一）华为企业文化中蕴含的狼性文化纵观华为企业文化中蕴含的狼性文化精神，主要是基于狼群的三个特性总结凝练形成。
第一，狼的嗅觉很灵敏，可以很灵敏地嗅到机会并向前冲刺；第二，狼并不是单独行动的个体，而是采用集体狩猎的形式寻找猎物；第三，狼在面对猎物时的执着坚守精神很强，即使猎物难以轻易捕捉到，但狼不会轻易放弃。
这三点对奋斗都是正面的。
在华为的企业文化以及狼性文化中，处处都体现着“以奋斗为本”的核心思想。
创新性的从知识能力、解决问题的能力、职责范围三个维度衡量员工，创新性地建立职能型薪酬体系。
华为的狼性文化给予华为奋斗者最大的鼓励，激励每一位华为人不断创新突破。
华为在企业文化建设中非常推崇狼性文化，而狼性文化思维的融入，也有利于帮助企业形成敏锐的嗅觉，在激烈变化的市场中不断寻求发展机遇，并积极学习和创新。
许多企业都会存在组织惰性问题，特别是对于工作经验较为丰富的老员工而言，工作惰性变强，其工作积极性较低，从而影响工作绩效，对企业造成一定的负面影响。
而华为企业的狼性文化塑造了一个相对公平的竞争环境，有利于促进企业员工形成敏锐的嗅觉，不断进行自我突破，勇敢面临新机遇与新挑战。
另外，狼性文化也有利于促进培养企业员工的团队合作、同甘共苦、携手并进、勇于突破的精神。
华为C E O任正非认为，做企业就是要发展一匹狼，他充分将狼性文化融入公司，敏感处理各种企业危机问题。
纵观华为这些年来的发展进步，其企业文化中蕴含的狼性文化其实起到了很大的帮助。
（二）华为企业文化中蕴含的人本管理思想人本原理是现代管理的基本原理之一，是把人的因素放在首位的管理思想，主张以人为中心进行管理活动。
华为在积极推崇狼性文化的同时，也保留了很多“以人为本”的管理思想。
虽然华为热衷于狼性文化，强调团队合作，集体奋斗。
但与此同时，华为从未忽略集体中每一个个体，以及个体发挥的作用。
华为管理理念
华为基本法的三大目的目的1将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策，使之能够明确地系统地传递到职业管理层，由职业管理层规范化地运作。
目的2阐述公司处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整公司内部关系和矛盾的心理契约。
目的3指导公司的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理达到国际标准，并使公司管理体系具有可移植性。
①追求：有所不为才有所为在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。
②员工：有功绩无功臣认真负责和管理有效的员工是华为的最大财富。
尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。
③技术：站在巨人的肩膀上广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系。
不搞自给自足，不做农民。
④利益：不让雷锋吃亏⑤华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体.⑥我们决不让雷锋吃亏,奉献者定当得到合理的回报。
⑦对成长的管理●对成长方向的管理进入新领域的三个有利于：有利于提升公司的核心技术水平；有利于发挥公司资源的整体优势；有利于带动公司的整体扩张。
●对成长的管理机会, 人才, 技术和产品是企业成长的主要牵引力.机会牵引人才；人才牵引技术；技术牵引产品；产品牵引机会●对成长速度的管理我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。
我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度。
标准: 有竞争力的成长速度。
●对成长可持续性的管理我们不单纯追求规模上的扩张，而是要使自己变得更优秀。
高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对成长的可持续性进行有效的管理。
在促使公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。
先做人后做事,华为的核心价值观与企业文化
先做人后做事，华为的核心价值观与企业文化2023年，华为仍然是一家备受瞩目的技术企业。
在竞争激烈的市场中，华为依然坚守着其核心价值观——先做人后做事。
这一价值观贯穿于企业文化中，使华为不断地发展和壮大。
先做人后做事，这是华为一直以来的理念。
在华为的价值观中，人的意识和素质要高于技术和业务水平。
这也是华为企业文化的基石。
在华为，每个人都被视作企业的重要成员，而非简单的雇员。
这种对人本位的坚持，不仅使华为成为企业界的一面旗帜，也是华为成为具有国际竞争力的企业的重要原因。
先做人后做事的理念，不是空洞的口号，而是贯穿于整个企业文化中的价值观。
在诸如企业招聘、培训、评价、晋升和离职等各个环节中，华为都强调员工的人品和素质。
例如，在招聘过程中，华为会特别注重候选人的道德品质和职业操守，而在晋升环节中，华为也会比较注重员工的道德品质和领导能力。
华为不仅注重员工个人的成长，在帮助员工实现个人职业规划的同时，也注重企业的可持续发展。
在华为，员工不会感到被牢牢地束缚，他们可以通过一系列的机制去探索和发挥自己的优势，从而能够不断提升自己，进而受益于企业发展。
先做人后做事，这种理念不仅仅体现于企业管理层，更是贯穿于整个员工的思想和行为中。
在华为，员工不论职称和职级高低都要学习其他领域的技能。
虽然各岗位有不同的要求，但一旦有调整，员工也应该具备实践能力，更好地适应于岗位的变化。
这些做法不仅仅帮助华为提高员工素质和业务能力，而且更是使华为成为了一个氛围良好、充满创新气息的社区。
总的来说，华为的先做人后做事的核心价值观和企业文化，是华为得以长久发展的重要原因之一。
这种人本位的思想，在华为创业之初便萌生，并一直被贯彻到现如今。
华为的人才战略和企业文化，不仅让员工得到了全面发展，同时也让这家企业在行业中脱颖而出，成为了中国和世界级别的先锋企业。
华为管理思想中的三个核心：开放，妥协和灰度
华为管理思想中的三个核心：开放，妥协和灰度学习华为的管理思想是近几年非常热门的一种做法，学习的方法和形式也是多种多样，无论采取何种学习方法和手段，最关键的是要精准掌握学习对象的核心思想，否则仅仅是浮于表面，无法领略其精髓。
结合华为内外的信息，及任正非的讲话内容，我们可以把华为的管理思想，或者说任正非的管理思想的核心提炼为三个核心。
核心思想一：开放华为认为的开放，指的是不要把管理者的思想强加在别人身上，而是要多去倾听，去跟团队沟通，以一种开放的心态吸纳所有人的智慧。
一杯咖啡吸收宇宙能量。
就是对开放思想的最经典的诠释和注解。
人与人的差异是客观存在的，作为独立存在的个体，性格，行为，爱好，能力差异巨大，而由不同个体组建的团队，肯定存在着有人满意，有人不满意，有人顺从，而有人抗拒的局面，个体的差异化是组织存在的一种必然。
而面对个体的差异化，能够把所有人凝聚在组织的目标和愿景下，靠的就是管理者宽广的胸怀，海纳百川的气度。
如果管理者能够认识到这一点，就能做到团结多数人，一杯咖啡吸收宇宙能量！而我们经常看到的很多管理者无法容纳团队里面的异见者，喜欢的是听话的人，顺从的人，其实最终造成“组织脑死亡”，组织丧失活力与创造力。
核心思想二：妥协华为认为的妥协，指的是要接纳不同的声音。
如果有个性的员工比较多，团队管理的复杂性也会提高。
如果组织里面的员工与管理者的思路完全不同，有时候甚至完全相反，作为管理者不能一味地打压或者反驳，而是要学会倾听和换位思考。
通过更大范围的接纳来激发团队成员的主动思考，这对于提高团队工作的主动性会有很大的帮助。
兼听则明，偏听则信。
老祖宗总结的东西闪耀着智慧的光芒。
任正非曾表示：只要方向不变，原则不变，实现目标的过程中一切都可以“妥协”。
任正非这里所说的妥协，是指实现目标的路径和方法可以妥协，条条大路通罗马。
在没有最优解出现之前，可以向当下最好的方法妥协。
但同时我们要注意的是，妥协不意味着对员工要无原则的宽容，或者无条件地接受员工的所有意见，不能把“投降”等同于“妥协”！核心思想三：灰度华为认为的灰度指的是对一件事情的看法或者做法。
华为的财务管理思想分析
华为的财务管理思想分析引言概述：华为作为全球领先的信息通信技术解决方案供应商，其财务管理思想一直备受关注。
本文将从华为的财务管理思想入手，分析其在财务管理方面的独特之处。
一、注重长期发展1.1 坚持稳健的财务政策华为始终坚持稳健的财务政策，注重长期发展。
在财务决策中，华为始终考虑企业的长远利益，避免过度风险。
1.2 投资研发和创新华为将大量资金投入研发和创新领域，不断提升产品技术水平和市场竞争力。
这种投资策略有助于企业长期发展。
1.3 建立健全的财务体系华为建立了健全的财务体系，包括财务规划、预算管理、成本控制等方面的制度。
这些制度有助于企业稳健运营。
二、强调风险管理2.1 建立风险管理体系华为建立了完善的风险管理体系，包括风险识别、评估、控制和监控等环节。
这有助于企业及时应对各类风险。
2.2 多元化的资金来源华为通过多元化的资金来源，包括银行贷款、债券发行、股权融资等方式，降低了企业的融资风险。
2.3 灵活应对市场波动华为在财务管理中注重灵活性，能够及时应对市场波动和外部环境变化，降低企业经营风险。
三、追求效益最大化3.1 提高资金利用效率华为通过优化资金结构和提高资金利用效率，实现了资金的最大化利用，提升了企业的盈利能力。
3.2 控制成本华为在财务管理中重视成本控制，通过精细化管理和节约成本，降低了企业的运营成本，提高了企业的效益。
3.3 提高资产回报率华为致力于提高资产回报率，通过有效管理资产和优化资产配置，实现了资产的最大化价值，提升了企业的盈利水平。
四、注重社会责任4.1 财务透明度华为注重财务透明度，及时公布财务信息，保持与投资者、合作伙伴的沟通，增强企业的信誉度和社会责任感。
4.2 社会公益华为积极参与社会公益活动，履行企业社会责任，回馈社会，提升企业形象和社会声誉。
4.3 环保可持续发展华为致力于环保和可持续发展，通过节约资源、减少污染等方式，保护环境，实现企业的可持续发展。
五、持续创新5.1 投资研发华为持续投资研发，不断推出创新产品和解决方案，提升企业的市场竞争力和盈利能力。
华为十大管理思想
华为管理要点（任正非）一、均衡发展，就是抓短的一块木板在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。
全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。
要减少木桶的短木板，就要建立均衡的价值体系，要强调公司整体核心竞争力的提升。
二、自我批判是思想、品德、素质、技能创新的优良工自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。
通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化，走向国际化。
公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。
三、有序、有效的制度一定要互补、互助，共同生存。
公司在推行激励机制时，不要有短期行为，我们要强调可持续发展。
既要看到员工的短期贡献，也要看到组织的长期需求。
不要对立起来，不要完全短期化，也不要完全长期化。
四、不盲目创新我们不要把创新炒得太热。
我们希望不要随便创新，要保持稳定的流程。
要处理好管理创新与稳定流程的关系。
尽管我们要管理创新、制度创新，但对一个正常的公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续。
不变革不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率；变革，究竟变什么？这是严肃的问题，各级部门切忌草率。
一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。
已经证明是稳定的流程，尽管发现它的效率不是很高，除非我们整体设计或大流程设计时发现缺陷，而且这个缺陷非改不可，其它时候就不要改了。
今年所有的改革必须经过严格的审批、证实，不能随意去创新和改革，这样创新和改革的成本太高。
五、面对变革要有一颗平常心今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。
华为的管理思想
华为的管理思想任正非，孤独的行者任正非分享思想的起源。
1.他是长子，不能不与六兄妹分享；2.他的童年与青年是在饥饿和贫穷中度过的；3.他的军旅生涯——军队是个分享组织；4.他出身于知识分子家庭，对知识拥有者的敬重；5.他被人骗过，鄙视掠夺。
任正非的企业家精神：1.理想主义、英雄主义、乐观主义；2.组织激情；3.忧患意识；4.在商不言政；5.人性管理大师。
领导力无绝招。
任正非走访世界大多数国家的案例再次表明，领导力提升其实没有太多绝招，三点至关重要：读万卷书，行万里路，与万人谈。
再加一句话：干一件事——管理华为。
致年轻人。
任正非送给年轻人的人生格言：视野，意志，品格。
这三句话的解读是：高瞻的视野，坚强的意志，胸怀他人的品格。
不迷信。
1.深圳龙岗坂田基地当年是一片乱坟岗，南京软件园不远处则是雨花台烈士陵园；2.手机和座机不带“8”或“6”；3.工卡中没有“8”或“6”；4.汽车牌照没有“8”或“6”；5.没有英文名字；6.华为基地开工典礼、搬移和启用不选带“8”或“6”的时间。
任正非很文艺。
理想主义者=英雄主义÷浪漫主义。
孤独的行者。
市场部颁奖会，轻歌曼舞，歌舞升平，豪杰云集，把酒言欢。
独不见任总出席，印象中，自2005年，他就不出席年会了。
人总是孤独的，任比他人更孤独。
孤独的行者。
如何成为好公司造梦易，践梦难。
伟大的梦想只是牵引公司的未来动力，但梦想的落地需要伟大的管理。
中国企业从来都不缺梦，缺少的是实现梦想的机制、文化、管理和企业家。
靠谱的文化。
核心价值观是企业文化的内核，企业文化是一种假设（哈佛大学沙因教授），假设源自管理哲学。
所谓“靠谱的文化”，不是对流行的时髦的管理语言的引入和宣扬，是基于对商业本质的深刻理解基础之上的常识，因为其朴素，因为其可靠，因为其可信赖，因为其可验证，故“靠谱”。
作为企业领袖。
企业家应该成为慈善的主体，企业不应该更多地关注慈善，企业更不能把慈善作为事业。
对于企业来讲，发展企业，多缴税，多吸纳就业，就是最大的慈善；作为企业的领袖，在“云端”无可厚非，关键是要把“思想云”，变为“思想雨”，来滋润企业的土壤。
华为核心价值观
华为核心价值观：以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗
灰度管理：
每一位华为人,只要有物质或精神兵种追求的原动力,并认可“多劳多得”的华为价值观,无论有多少缺点或个性缺陷,都可以在华为找到施展才华的用武之地.
灰度的外延：我们唯有内求团结,外谋合作,才能大家一起摸到未来的方向,对内凝聚思想,对外谋求合纵连横
灰度理论是华为全部管理思想的核心基本点,P127
领导者的重要职责：创建正确的组织评价体系,使个人追求与组织的目标相统一,同时,能容忍每个人不同个性的自由张扬,但又要疏导和抑制自我情绪对他人和组织的破坏性
组织的亚文化的核心问题是：小道消息,谣言的传播力和杀伤力P129
华为的文化：
非马非驴,亦中亦西；以理想主义为旗帜,以实用主义为纲领,以拿来主义为原则
组织疲劳症：不可抗拒的时间因素+对于过往导致成功因素的过度依赖
所以华为不需要历史,华为要忘掉历史
个人观点：华为组织变革的原动力和理论
耗散制度：耗散掉富贵病,堕怠之风,享乐之气；让艰苦奋斗的肌肉扎根华为文化之中
耗散制度同样体现了华为的文化
自我批判的管理方式：是共产党人批评与自我批评的修正版,是对危险的警觉
健康成长组织首要的因素：组织本身具有强大的自我修复能力,组织的良性细胞对衰朽的发生病变的细胞具有强大的剔除能力,而不是相反.
管理的进步：1、核心价值观干部能否接受；2、能否自我批判。
华为创新管理理念
华为创新管理理念一、鼓励创新，宽容失败，但反对盲目创新一个企业，无论大小都要敢于创新，不冒险才是最大的风险。
华为大力鼓励创新，这是唯一生存之路，也是成功的必由之路。
科研不可能，也做不到100%成功。
100%都成功意味着没有一点风险，没有风险就意味着没有创新。
创新就要敢于试错，允许冒险就是允许创新。
允许创新就要允许功过相抵，允许犯错误，允许在资源配置上有一定的灵活性，给创新空间。
不允许功过相抵，就没人敢犯错误，就没人敢去冒险，创新就成了一句空话。
高科技行业机会是大于成本的，因此华为鼓励创新，给创新以空间。
鼓励创新，必须宽容失败，特别是面向未来模糊区的探索，要等更多地宽容。
宽容失败，就是对失败的项目和人要正确评价。
失败是成功之母，是宝贵的财富。
科研项目不成功，说明此路不通，只要善于总结失败中的成功基因，避免未来在这个方向上大规模的商业投入而造成不必要的损失，这样的识别也是值得的。
看待历史问题，特别是做基础科学的人，更多地应看到他对未来产生的历史家长和贡献。
“在确定性的领域我们可以以成败论英雄，在不确定性的领域，失败的项目中也有英雄，只要善于总结。
所以在评价体系上，不要简单草率。
”任正非针对失败，多次谈了自己的上述观点。
但创新是有边界的，盲目创新，发散了公司的投资与力量。
创新一定要围绕商业需要，不是为了创新而创新，是为客户价值而创新。
2013年，任正非指出：“要防止盲目创新，四面八方都喊响创新，就是我们的葬歌。
”从统计分析可以得出，几乎100%的公司并不是技术不先进而死掉的，而是技术先进到别人害没有对它完全认识与认可，以至于没有人来买，产品卖不出去，却消耗了大量的人力、物力、财力，丧失了竞争力。
华为是一个商业组织，要成就的是自己的梦想，不是人类的梦想，没有先进技术不行，但也不能去洗盐碱地。
在产品技术创新上，华为明确要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步，领先三步就会成为先烈。
因此华为反对盲目、没有边界、没有价值的创新。
华为成功背后的经营与管理理念
华为成功背后的经营与管理理念商业周刊杂志评选出了全球十大最具影响力公司中,华为是中国唯一上榜企业.作为一个中国的、非上市的、民营的、高科技的企业.隐含于华为现象成功背后的经营与管理哲学与理念,则值得中国企业和企业家思考.一、把握住企业经营管理的基本底线企业是什么最简单的答案：企业是功利组织.什么是功利最通俗的定义是：利益.如果上述两点成立,就可以界定：企业是追求组织利益的特定组织.对于所有企业来讲,持续地对利益的追求,是企业可持续发展的第一推动力,是企业创立、成长和发展的内在基因.在这个世界上,最无耻的企业是持续亏损的企业,最失败的企业家是长期为企业带来赤字的企业家,因为他们违背了企业和企业家最根本的本质.不能赚钱的企业是被异化了的企业.每一个企业都想赚钱,但愿望永远代替不了现实,市场经济永远不相信眼泪,也不相信愿望,它永远垂青于那些拥有实力和功力的企业.企业靠什么来实现自身对利益的追求靠企业自身的“功”,即依靠企业自身所拥有的资源、能力、功力、实力和业绩,来实现对利益的追求,即以企业内部之“功力”,求外部市场之“利益”.在资源约束的条件下,在非垄断的竞争条件下,企业要实现自身的利益目标,必须拥有内部自身的能力,才能持续地获取来自外部的利益.也就是说,企业当前的获利水平,是由其目前所拥有的自身能力所决定的；企业未来的获利水平,是由其未来所拥有的自身能力的所决定的.当企业缺失自身的能力而追求外部利益时,必然走向投机或机会主义.在中国企业发展的三十年历程中,不成熟的市场经济确实为企业提供了许许多多的机会,也有许许多多的企业确实因抓住了机会主义而获得了暂时的高回报.但暂时的获利永远不是企业终极的目标,残酷的现实是许多企业因投机行为付出了巨大的代价：有的陷入衰落,有的归于沉寂,有的走消亡,也有的因抛弃投机弥补自身的能力而重生.这就是市场经济的公平与公正性所在.这也决定了企业不得不作出理性的选择：保持内部“功”与外部“利”的均衡.企业内部的“功”,即企业的内部能力又可以区分为经营能力和管理能力.经营与管理是企业两个永恒的课题,也是人们最熟悉的常用语,但常常被人将其等同或者混同；在实际中,我们很多的迷惑,起源于对这些基本概念及常识的错误理解.把握经营与管理的本质,也是正确把握公司政策的重要前提.经营,对于任何组织来讲,都是组织目的的最大化.实现效益最大化的目的,赋予经营本身以下主要特征,并使得经营与管理有了本质性的差别.经营是以客户为中心.企业的效益并不是来自于企业的内部,企业的产品与服务在未进入市场之前,仅仅存在理论上的效益,只有通过市场,实现从产品到商品的惊险一跳,并被客户所认可之后,企业才有可能实现效益.华为提出客户是企业生存之本,为客户服务是企业存在的唯一价值和理由,因为它是企业效益的源泉.唯有保持经营的持续扩张,才有可能为更多的客户提供产品和服务；而管理的目的服从于经营的目的.企业内部的管理并不能解决企业赚钱的课题,但它能为企业赚钱提供强有力的支撑.管理就意味着高效率,管理就是与低效率作斗争的工具与手段.实现效率最大化的目的,赋予管理本身以下主要特征,并使得管理与经营有了本质性的差别.管理必须以工作绩效为核心.企业的效率在内部表现为工作绩效,它包括组织的绩效和个人绩效.效率来自于工作绩效,管理的高效率,是通过工作的高绩效体现出来的.企业强化管理的目的,就是持续地提高组织内部每一个环节和每个人的工作绩效.管理的核心价值观是效率.管理必须保证工作有效率.管理起源于企业的经营行为和经营的目的,管理的使命应服从于经营的使命.从这一层意义上讲,管理定位于工作效率的提高,这是管理的目标,同样也是衡量管理水平高低的重要标准.华为在二十年的发展过程中,一直聚焦于功利,在商言商,是任正非先生的经营管理理念与信条.基于企业基本的和朴素商业逻辑,在理性和智慧的思考基础上,构建企业的发展成长理念,并始终如一地敬畏、坚守和执行之,是任征费及其领导下的华为成功的基因和内在动力.二、经营与管理的动态均衡经营与管理在目标指向、定位与功能上是有区别的,但两者于是统一的,统一于企业这一功能组织中,作为企业的两种职能,相互依赖,共同作用,进而实现组织的共同目标.客户导向下的效益是经营的核心价值观,而管理的核心价值观是效率.两者无疑是有差异的,但也有共性存在,两者最重要的共性在于它同属企业的两种职能.效益与效率的共同基础是绩效.因而它们具有共同的价值主张,这就是高绩效.正如管理大师德鲁克所言：“管理是为了组织的绩效而存在,是使一个机构能够产生外部绩效的工具”.不论是经营的高效率,还是管理的高效率,其基础都来自一个共同的价值链：外部绩效是企业效益的前提条件.从客户角度来看,其价值观非常朴实务实,低价、优质和完善的服务.他在选择企业时,实际上是对企业效率和绩效的选择.因为只有实现高效率和高绩效的企业,才能符合其价值观的基本要求.客户的价值观决定了企业的价值观,经营与管理的核心价值观也由此而定.企业经营与管理的关系就如太极八卦图,两者在其中实现了完美结合,这也就是一种均衡,这种均衡就是一种“有灰度”美.所谓的均衡,在经济学意义上讲,就是指在相互作用的关系中,每一方都同时达到了约束条件下可能实现的利益最大化目标,因而这种状态可以长期持续存在.经营管理的结合就是：依靠管理的高效率,来实现经营上的高效益.当然,经营与管理的均衡并不排斥企业在重点上的关注.企业依据对方向与节奏的把握,在一定时期将重点放在经营或管理上,正是为了在更高层次上实现两者的均衡.但在现实中,很多企业没有实现这一均衡,即经营与管理是失衡的.主要表现是过分重视经营,将全部精力聚焦于企业效益,或者将以经营替代管理,先进的经营模式与落后的管理并存.而在现实中,一些只重经营不抓管理企业的成功或辉煌案例,为很多企业忽视管理问题提供了借口.对于中国企业来讲,管理无疑是一块“短木板”.结果是,管理蚕食了经营的效益,经营的效益因为失去管理效率的支撑,最后导致企业难以实现持续的存在.在中国,并不缺少优秀的企业家,他们具有敏锐的市场感觉、经营理念和宏伟的经营战略与经营目标；在中国,也并不缺少优秀的人力资源,不缺少充满活力的巨大市场潜力,这与中国企业在世界市场的地位形成了巨大的反差.中国企业究竟缺什么不是经营层面的经营能力,而是管理层面的管理能力,这其中包括企业的业务运作能力、资源整合能力、人力资源管理能力、研究开发能力、知识管理能力、财务管理能力、客户关系管理能力等.所以从长远来看,仅仅有经营的辉煌永远是短暂的,只有实现了经营与管理动态均衡的企业才能基业长青.三、华为的成功：均衡的发展模式华为公司任正非总裁的经营管理可归结为均衡的思想.自2001年起,任正非都要为制定“十大管理要点”,不管内外部环境发生了如何的变化,“坚持均衡发展”一直放在第一条,这一条从来没变.可以讲,任正非的经营管理思想的核心就是均衡,均衡是其最高的经营管理哲学.任正非自称是一个有“灰度”的人,他认为：介于黑与白之间的灰度,是十分难掌握的,这就是领导与导师的水平.没有真正领会的人,不可能有灰度的.“均衡就是生产力的最有效形态”,“继续坚持均衡的发展思想,推进各项工作的改革和改良.均衡就是生产力的最有效形态.通过持之有恒的改进,不断地增强组织活力,提高企业的整体竞争力,以及不断地提高人均效率.”这是华为长期坚守的核心价值观.华为二十年的成长与发展之路,是建立在动态地实现功与利、经营与管理的均衡基础之上的,通过持续不断的改进、改良与改善,华为不断强化与提升经营管理能力,进而使企业走上了一条良性发展之路.华为的成功,也再次以中国式的案例说明,均衡的管理是企业真正的核心竞争力.2005年伴随着华为国际化步伐的加快,华为重新梳理了自己的使命愿景和发展战略.其战略定位于：1．为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力；2．质量好、服务好、运作成本低,优先满足客户需求,提升客户竞争力和赢利能力；3．持续管理变革,实现高效的流程化运作,确保端到端的优质交付；4．与友商共同发展,既是竞争对手,也是合作伙伴,共同创造良好的生存空间,共享价值链的利益.从上述战略不难看出,华为的战略既关注经营第一条,又关注管理第二条；既关注企业外部第一条与第四条,同时也关注企业内部第二条与第三条.可以说基于其经营管理哲学的华为战略,是一个充满了均衡的战略.在经营模式方面,华为的宏观商业模式是客户化导向,产品的发展路标是客户需求导向,把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由.在管理模式方面,华为的微观商业模式就是流程化的组织建设,完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理.在内部核心价值观方面,相应地构建以高绩效为特征的企业文化.任正非总裁指出：“在这廿年的痛苦磨难中,我们终于确立了‘以客户为中心,以奋斗者为本’的企业文化,它使公司慢慢走出了困境.”同样不难看出,华为所提倡的企业核心价值观,同样将内部价值导向艰苦奋斗与外部价值导向客户有机的和均衡地结合在一起.从整体上看,这一模式将客户价值、企业效益、管理的效率和工作的高绩效,有机地结合在一起,从而实现一种有效的和谐,一种动态的均衡.可以讲华为提出的宏观商业模式与微观商业模式是建立在理性的思考基础之上的,其实质是经营管理动态均衡变成了有实践意义的华为模式.从世界一流企业的实践来看,因经营领域、服务的客户的不同,在经营模式上差异很大,但不同经营模式的企业都取得了成功,也就是说,在经营上并不存在世界一流.但同样也会发现,那些世界领先的企业,都有一些共同的特征,这就是世界领先的一流的管理,并实现与经营的动态均衡.作为比较与衡量指标,就是人均效率.世界领先公司在许多方面不具可比性,但高于一般企业的人均效率时其优秀的主要标志.或者说,世界一流企业的高效益的背后,是由一流管理产生的高效率支撑的.华为公司在前期发展阶段,将企业的重点定位与经营,对于一个还十分弱小的公司来讲,无疑是明智的选择,因为“活下去,是企业的硬道理”,公司要活下去,对以一个高科技企业来讲,要成长壮大必须将企业的效益放在首位.97年以后,公司依据公司的现状和外部环境的变化,转换了战略的重点,强化内部的管理,通过引进世界一流企业的管理体系,在管理上与一流企业接轨,通过管理的效率来促进经营效益的提高.对于华为公司来讲,强化管理,推行ＩＰＤ、ＩＳＣ为核心的管理变革,就是补长管理的短木板,因为对华为来讲,管理是真正的核心竞争力.强化管理的目的是正如任总所言是：“变革破坏了过去的平衡,但破坏不是目的,必须要实现新的均衡,并且努力实现不断的均衡.”这种均衡就是在更高层次上实现经营与管理的均衡.对于公司各部门、项目团队及其主管讲,随着个人绩效承诺制度的实施,其已经不是单纯的职能部门或职能管理者,公司强化了其身上的经营职能,各部门的干部实际上已经转化为集管理职能和经营职能为一体的管理者.因此管理者面临着一个迫切的角色定位和角色转换问题,进而实现个人在经营能力和管理能力的均衡.在经营职能上,必须真正建立内外部客户导向意识,整肃内部流程,实现个人的绩效承诺,从而支持公司整体目标的实现；在管理职能上,必须建立人均效率意识,通过强化内部管理,开发人力资源潜力,构建良好的组织氛围,提高本部门的组织绩效和下属个人绩效.由此形成一个良性循环：在个体层面,实现个人能力与工作职责的动态均衡；在组织层面,实现部门经营目标与管理效率的动态均衡；在公司层面,实现功与利、经营与管理、组织战略目标与组织能力的动态平衡.真正能够实现上述动态平衡的企业,必定是商业领域的赢家,不成长、不发展、不成功,都很难.对于华为的未来发展,我们有理由充满了信心,支撑这一信心的理由是：在任正非的领导下,华为以均衡为其经营管理理念,并经过二十年的实践验证,华为成功打造了成为世界级企业的均衡的软实力.。
华为的财务管理思想分析
华为的财务管理思想分析华为作为全球率先的信息与通信技术解决方案供应商，其财务管理思想在业界备受关注。
本文将对华为的财务管理思想进行分析，包括财务目标、财务决策、财务风险管理以及财务绩效评估等方面。
一、财务目标华为的财务目标主要包括盈利能力、成长能力和稳定性。
首先是盈利能力，华为致力于实现持续增长的盈利能力，通过提高销售额、降低成本和提高利润率等手段来实现利润最大化。
其次是成长能力，华为追求持续增长，通过不断创新和扩大市场份额来实现业务规模的增长。
最后是稳定性，华为注重财务稳定，通过合理的财务规划和风险管理来确保财务的稳定性。
二、财务决策华为的财务决策基于风险与回报的平衡考虑。
在投资决策方面，华为会通过综合评估项目的风险性、收益性和市场前景来决定是否进行投资。
在融资决策方面，华为会根据企业的资金需求、市场条件和成本等因素来选择最适合的融资方式，如债务融资或者股权融资。
此外，华为还注重财务决策的效率，通过合理的资源配置和资本结构管理来提高财务绩效。
三、财务风险管理华为的财务风险管理主要包括市场风险、信用风险和流动性风险等方面。
在市场风险管理方面，华为会通过市场调研和分析来预测市场变化，及时调整产品定价和市场策略以应对市场风险。
在信用风险管理方面，华为会建立健全的客户信用评估体系，确保与客户的交易安全。
在流动性风险管理方面，华为会合理规划资金流动，确保资金的充足性和流动性，以应对突发的资金需求。
四、财务绩效评估华为的财务绩效评估主要从盈利能力、成长能力和偿债能力等方面进行评估。
在盈利能力方面，华为会通过利润率、净利润和投资回报率等指标来评估企业的盈利能力。
在成长能力方面，华为会通过销售额增长率、市场份额和新产品开辟等指标来评估企业的成长能力。
在偿债能力方面，华为会通过资产负债率、偿债能力比率和现金流量等指标来评估企业的偿债能力。
通过综合评估这些指标，华为能够全面了解企业的财务绩效，并及时采取措施来提高绩效。
华为管理-
华为管理华为公司成立于1987年，是一家全球领先的电信解决方案供应商。
从小到大，华为一直坚持不断创新、积极进取和稳健发展的经营理念，成为中国科技行业的代表企业之一。
作为全球知名企业，其管理方式和体系也备受瞩目。
以下是华为管理的相关内容。
一、华为管理思想1. “以客户为中心”的思想华为一直注重客户需求和体验，不断提高产品品质和服务水平。
公司提倡“以客户为中心”的价值观，将供应链管理、营销、售后服务等环节贯穿起来，从而保证客户在任何环节都得到满意的体验。
2. “创新求胜”的管理理念华为一直强调创新，在技术上做出核心突破，在管理上提出独特的理念，从而推动企业的持续发展和成功。
公司的管理重点是以人为本，注重员工的激励和创新潜能的挖掘，让员工在优秀管理团队的指导下为公司赢得更多的市场份额和口碑。
3. “激励创新”的领导力华为的管理团队注重激励员工的创新能力。
公司鼓励员工提出新点子，参与各项决策和项目，让他们在不断地实践和尝试中成长，从而不断推动公司与时俱进，创造更多的商业价值。
二、华为管理模式1. “小团队、大平台”的工作模式华为管理团队倡导“小团队，大平台”的工作模式，将团队分割成小的工作单元，以便更好地管理和调配人员，从而提高效率和质量。
而“大平台”则是指华为不断加强硬件和软件平台的集成和协调，实现各个部门和项目的紧密连接，从而形成强大的整体效益。
2. “自由竞争”的组织结构华为采用“自由竞争”的组织结构，从领导到员工都有广泛的权力和自主权，能够更好地适应市场和客户需求，提高生产力和创新力。
同时，华为也设立公共平台，鼓励各个团队进行交流和分享，实现协同作用。
3. “面向细分市场”的营销策略华为的营销策略主要是面向细分市场，根据不同的市场需求和群体需求，进行精准的定位和营销推广。
不断拓展新的市场，提高产品和服务的满意度和市场占有率。
三、华为管理实践1. 自主研发华为一直重视自主研发，不断壮大自己的专利技术和研发团队。
华为管理体系分享
华为管理体系分享华为的管理核心思想就是尊重常识、尊重科学，首先介绍一下华为遵守的三大常识和三大理论：第一个商业常识，以客户为中心就是常识，客户愿意买你的产品一定是你的产品好，一定是你的服务好，你围绕客户为中心开发产品，客户一定会喜欢你，一定会让你生存和发展。
第二个人性常识，就是以奋斗者为本。
给钱给多了人人都是人才，给钱给多这就是尊重人性。
我们要尊重人性，所以要让奋斗者获得合理的回报，企业自然有凝聚力。
第三个常识是组织常识，你要把它串起来，组织内部的活动要有规则和流程，这样的组织才比个人更有战斗力，这就是组织常识。
把一堆人放到一起没有逻辑、没有程序就叫乌合之众。
华为的组织体系就是靠很好的逻辑、规则方法把它串在一起了，所以组织才有战斗力。
而三大理论呢？第一个是物理学，华为经常讲压强原则，同样一个压力，极小的面积上产生极大的压强，这就是华为的专注策略。
第二个是系统论，华为用到很多系统论的方法术语，系统只有开放才能够不断更新，一潭死水很快会腐败，大海永远不会腐败的，所以才有一杯咖啡吸出世界能量，组织要靠熵减……第三个是进化论，适者生存。
企业是一个有机体，你如果产品、组织、流程、管理体系不能够不断地变化和适应的话，你的生存周期肯定会短。
所以华为1999年开始有了专门的变革组织，从1999年开始学习IBM，变革常态化，我们还有几百人上千人变革管理的队伍，不断更新公司的流程和组织。
这样公司才能够持续的发展，这三大常识三大科学就是华为管理思想的基础。
而在这个管理思想指导下建立的这套管理体系，在任总眼里就是华为公司最宝贵的东西。
“华为公司最宝贵的是无生命的体系，以规则的制度确定性来应对不确定性，争夺大数据流量的时代胜利”。
“我们留给华为公司的财富只有这两样，一是管理架构、流程与IT的管理体系，二是对人的管理和激励机制”。
管理体系是什么东西？大的方面我们可以把它列五到六个。
首先是做什么？就是战略到执行体系。
年度的战略怎么样变成从上到下能承接的具体任务？就是战略到执行。
华为的财务管理思想分析
华为的财务管理思想分析一、引言华为作为全球领先的信息与通信技术解决方案供应商，其财务管理思想在业界备受瞩目。
本文将对华为的财务管理思想进行分析，包括其核心理念、目标和策略等方面，以期全面了解华为在财务管理方面的成功之道。
二、核心理念1. 以客户为中心：华为坚持以客户需求为导向，通过持续创新和质量提升，为客户提供卓越的产品和服务。
在财务管理方面，华为注重财务决策对客户价值的影响，确保财务活动与客户利益相一致。
2. 风险管理：华为高度重视风险管理，通过建立完善的风险管理体系，降低业务风险对财务状况的影响。
华为在财务管理中积极应对市场波动、汇率风险等各类风险，保障企业的财务稳定性和可持续发展。
3. 精细管理：华为注重精细管理，通过精确的财务数据分析和预测，实现对企业财务状况的精准掌控。
华为通过建立科学的财务指标体系，进行绩效评估和激励，提高企业的财务效益和运营效率。
三、目标与策略1. 目标：华为的财务管理目标是保持财务健康和可持续发展。
华为通过实施有效的财务控制和风险管理，确保企业的盈利能力和现金流稳定，并为未来的投资和扩张提供充足的资金支持。
2. 策略：a. 资本结构优化：华为注重优化资本结构，合理配置资金来源和运用，降低财务成本，提高资本回报率。
华为通过债务融资、股权融资等方式获取资金，并通过精细的资本预算和投资决策，提高资本利用效率。
b. 成本控制：华为积极控制成本，通过提高生产效率、优化采购和供应链管理，降低生产成本和运营成本。
华为注重成本与效益的平衡，确保企业的盈利能力和市场竞争力。
c. 创新驱动：华为将创新视为财务管理的核心驱动力，不断推动技术创新和业务模式创新，提高产品和服务的附加值。
华为通过不断创新，实现财务业绩的持续增长和企业价值的提升。
四、财务管理实践1. 资金管理：华为注重资金的合理运用和风险控制。
华为通过建立全球化的资金管理体系，实现全球资金的集中管理和优化配置，提高资金使用效率和风险控制能力。
华为的管理思想
华为的管理思想任正非是一个人性大师，他能够深刻洞悉人心，以人性为核心来构建华为的人力资源的机制。
《以奋斗者为本》是基于任总对人性的基本理解，他是一个思想大师，他是用思想来引领这个企业。
华为下一个目标就是成为这个时代里面伟大的高技术企业，是朴素的思想造就了伟大的企业。
有一个清晰企业发展战略，基本合理价值评价和价值分配体系，科学有效的管理体系，眼下就剩下一条路，走向成功。
关于当前飞速发展的互联网，其实中国企业真正的竞争力优势还是体现在制造业，需要做的要用互联网去改造一些传统的产业，互联网可以颠覆一些产业，互联网基本上还是在流通的领域，如果未来中国企业在国内外市场中核心竞争力与持久竞争力形成还需要有很长的路要走。
互联网还是只是创业期，盈利模式还没确立没有成熟，管理还是婴儿期。
中国的主体经济还只是停留在传统的运作模式上，互联网是一个伟大的工具，但不是中国经济的全部，互联网要遵循企业发展的基本规律，当前互联网经济所提到的风口理论可能会误导一些创业者，是真正的投机行为，要踏踏实实地走自己的路，才能真正平稳的落地，长期积累，既要脚踏实地，又要仰望天空。
客户价值优先，人力资本价值优先，当前，中国的很多企业在管理与运作模式上还不是成功的企业，企业在创立的过程中，没有盈利能力，还是在创业的路上，只有企业需要真正的内生机制，内生能力满足客户的真正需求才是一个成熟的企业。
要用互联网企业去改造我们的传统企业的模式。
移动互联网是新逻辑，不是传统PC 的逻辑，用户需要付费，不是免费的午餐，今天移动互联网的思维是对传统互联网公司最大的颠覆。
华为是以客户为中心，以奋斗者为本，华为的高管到任何一个公司去，会给新的公司带来变化，这就是基本价值观和企业文化的展现。
当前，某些人谈现代管理，讲互联网思维的人都不是互联网思维的从业者，华为从开始做移动终端的一款产品起就注重企业的管理，一个企业的领导者如果没有企业管理体系建设的思维，那么他的互联网思维是苍白的。
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华为的管理思想任正非,孤独的行者任正非分享思想的起源。
1、她就是长子,不能不与六兄妹分享;2、她的童年与青年就是在饥饿与贫穷中度过的;3、她的军旅生涯——军队就是个分享组织;4、她出身于知识分子家庭,对知识拥有者的敬重;5、她被人骗过,鄙视掠夺。
任正非的企业家精神:1、理想主义、英雄主义、乐观主义;2、组织激情;3、忧患意识;4、在商不言政;5、人性管理大师。
领导力无绝招。
任正非走访世界大多数国家的案例再次表明,领导力提升其实没有太多绝招,三点至关重要:读万卷书,行万里路,与万人谈。
再加一句话:干一件事——管理华为。
致年轻人。
任正非送给年轻人的人生格言:视野,意志,品格。
这三句话的解读就是:高瞻的视野,坚强的意志,胸怀她人的品格。
不迷信。
1、深圳龙岗坂田基地当年就是一片乱坟岗,南京软件园不远处则就是雨花台烈士陵园;2、手机与座机不带“8”或“6”;3、工卡中没有“8”或“6”;4、汽车牌照没有“8”或“6”;5、没有英文名字;6、华为基地开工典礼、搬移与启用不选带“8”或“6”的时间。
任正非很文艺。
理想主义者=英雄主义÷浪漫主义。
孤独的行者。
市场部颁奖会,轻歌曼舞,歌舞升平,豪杰云集,把酒言欢。
独不见任总出席,印象中,自2005年,她就不出席年会了。
人总就是孤独的,任比她人更孤独。
孤独的行者。
如何成为好公司造梦易,践梦难。
伟大的梦想只就是牵引公司的未来动力,但梦想的落地需要伟大的管理。
中国企业从来都不缺梦,缺少的就是实现梦想的机制、文化、管理与企业家。
靠谱的文化。
核心价值观就是企业文化的内核,企业文化就是一种假设(哈佛大学沙因教授),假设源自管理哲学。
所谓“靠谱的文化”,不就是对流行的时髦的管理语言的引入与宣扬,就是基于对商业本质的深刻理解基础之上的常识,因为其朴素,因为其可靠,因为其可信赖,因为其可验证,故“靠谱”。
作为企业领袖。
企业家应该成为慈善的主体,企业不应该更多地关注慈善,企业更不能把慈善作为事业。
对于企业来讲,发展企业,多缴税,多吸纳就业,就就是最大的慈善;作为企业的领袖,在“云端”无可厚非,关键就是要把“思想云”,变为“思想雨”,来滋润企业的土壤。
如果仅仅高高在上,必然“垂直压抑”。
回归商业本质。
所谓的“高科技企业”绝不能高高在上地脱离基本的商业逻辑,必须回到商业本质思考问题,从这一点讲,高科技企业与农业生产,与传统工业,并没有本质性的区别。
新经济并没改变旧规则。
在企业经营管理上,心灵鸡汤不靠谱,经营理论不靠谱,管理格言不靠谱,成功案例不靠谱,大师预言不靠谱,时髦流行不靠谱,独门秘籍不靠谱。
最靠谱的就是:回归商业本质,回归商业逻辑,回归商业常识。
经营与管理。
经营的关键问题:就是扩张与控制;管理的关键问题:就是激励与约束;经营与管理的核心问题:就是方向与节奏。
在把握方向与掌握节奏的前提下,脚踩油门或刹车,手挥胡萝卜或大棒、创业家们尤其要注意第一个问题;企业家们应关注第二个问题;做企业的人都必须思考第三个问题。
军队与NBA。
得出两点感想:企业应该向军队学习文化建设;企业应该向NBA 学制度建设,以制度激活竞争活力。
成功有逻辑。
每个公司都有精彩的或不精彩的故事或段子,或就是关于过五关斩六将的,或就是走麦城的;企业管理中不能简单的模仿或搬用,因为这些背后故事或段子背后都有特定的情境。
重要的就是思考其背后的思考逻辑。
把自己的衰落归因与她人崛起的组织,就是没有机会重新崛起的;把自己的失败归因于她人成功的个人,就是没有机会重新成功的。
必须关注内在效率。
低劳动力成本,使得企业通过招聘,解决企业的扩张问题,而不就是通过效率提升。
只有劳动力成本大幅度提高之后,企业才能真正关注内在效率。
但过剩的就业供给,一直在抑制劳动力成本的提升,所以,企业的增长模式在相当长时期就是很难转换的。
员工持股计划。
为那些对员工持股计划心存恐惧、介意或迷惑的人,推荐两本书:《资本主义宣言:怎样用借来的钱使8000万工人成为资本家》,《民主与经济的力量——通过双因素经济开展雇员持股计划革命》,作者为路易斯·凯尔萨(Louis O、Keiso)及夫人。
跨国公司的“尴尬”。
因开放之际,跨国公司利用自身的优势,在中国市场上赚取了大量的利润,同时也消逝了其创新精神,跨国公司内在的机制变得越来越惰化,跨国公司对客户也越来越傲慢,进而也变得越来越“尴尬”。
短兵相接勇者胜。
中国三家标杆性企业:联想、海尔与华为,以往在各自的产业领域,各领风骚,互不交集;现在在手机领域,三家短兵相接了,谁能独占鳌头？就是对三家企业文化、机制、管理、企业家与综合实力的综合检验。
文无第一,武无第二,商有雌雄！中国企业缺少什么。
中国企业缺少的不就是伟大的战略,缺少的就是系统的战略实施能力;中国企业缺少的不就是先进的管理理念,缺少的就是化理念为实践的行动能力;中国企业缺少的不就是众多管理制度,缺少的就是成体系的管理平台;中国企业缺少的不就是优秀的人力资源,缺少的就是整合与管理人力资源的能力。
好公司的佐证。
离开该公司的员工:1、把公司就职经历作为荣耀;2、感恩曾就职的公司;3、还愿意推荐她人入职原公司;4、向新公司推荐原公司的同事。
企业的追求。
一个持续追求产品与服务不断上市的公司(华为),与一个持续不断追求企业上市的公司,就是有区别的,区别很大。
警惕狮子蜕变为羔羊。
创业的初期,员工的狼性造就了公司的成长,使企业成为了狮子;在企业成长期,员工狼性的退化,把企业这头狮子蜕变为羔羊。
谦卑与敬畏。
当一个企业的规模,远大于它的客户规模时,还能保持当年小于客户规模时的那份谦卑与敬畏,这就就是以客户为中心的体现。
企业的衰败都就是从对待客户的傲慢开始的。
少点报时人,多点造钟者。
从来都不缺少问题大师,把问题瞧透说透,指点江山,激扬文字。
缺少的就是建设性地智慧地解决问题的高级工匠,脚踏实地,艰难前行。
少点报时人,多点造钟者。
以过冬天的心态活在春天里唯惶恐者生存。
以过冬天的心态活在春天里,就是一种活法;以过春天的心态活在冬天里,也就是一种活法。
问题就是怎么活得更精彩。
忧虑着会不会倒下,会站得更久,活的更精彩。
在这个世界,唯惶恐者生存,唯偏执者成功。
在乐观与悲观中走向“灰观”。
只能持续努力。
过去的努力的结果,会被今天透支消耗;今天付出程度,决定了未来的状态;不要以为有了个好的平台,就一定有一个美好的未来。
这个世界没有一次耕耘,反复收割的好事——种子会退化,土壤会板结,还会有天灾,还会有病虫害。
狼性。
企业在国际市场的狼性,就是在国内市场培养的;企业在国内市场的狼性,就是在企业内部培养的;企业内部的狼性,就是由企业家赋予的。
所谓“狼性”,指的并不就是区别于其她动物残忍与凶恶的特质。
狼性指的就是:1、在混沌中对未来方向的敏锐把握;2、不屈不挠的进取精神,方向确定以后,义无反顾地前进;3、团队协作,共同实现挑战性目标。
再谈人性与狼性。
近日有经济学家的关于企业中人性与狼性的微博引起热议。
这就是一个错误的命题,在企业中,人性与狼性并不就是同一层面的问题,因此两者并不并行,更不存在非此即彼的选择问题。
尽管在企业组织也存在人性问题,因为它就是就是普世的。
企业的“性”,应该回归到这个组织的本质来思考。
对于企业来讲,企业成长、竞争优势、客户认同、员工成长等,仅仅就是组织能力的一个方面,更重要的组织能力就是自我批判、自我修正、自我优化的能力,也就就是消除组织惰性的能力。
内部就是农场外部就是丛林。
企业的外部,就是丛林:优胜劣汰,适者生存;企业的内部,就是农场:一分耕耘,一份收获。
把企业内部变成丛林就是一种错误,把企业外部瞧成农场也就是错误。
企业应该为员工打造一只银饭碗,但碗里没有饭。
大锅饭:没有差异,一潭死水;金饭碗:衣食无忧,死于安乐;泥饭碗:朝不保夕,得过且过;补充:大锅饭,即为“铁饭碗”。
银饭碗,没有饭,活力无限。
远离泥饭碗,打碎铁饭碗,警惕金饭碗,构建银饭碗。
黑乌鸦与白天鹅。
企业被黑,没必要紧张、辩白与反击,中国的企业环境一直不好,就是正常现象,如果一个企业太白了,被黑一下,可以增加点健康肤色;企业就是个黑乌鸦,再被黑,还就是黑的;企业就是就是白天鹅,泼上点黑墨,腿毛后还就是白的,增加点灰度,或许更艳丽,白天鹅本来也就是杂色的丑下鸭出落的。
创新者永远就是孤独的创新者的孤独。
创新者永远就是孤独的,走在前无古人的路上;跟随者总就是焦躁的,关注与领先者的距离;平庸者一直就是安逸的,有同伴快乐为伍;落后者最终就是绝望的,在迷茫中出局;垄断者不一定就是快乐的……创新与利润。
创新者获取超额利润;追赶者获取高额利润;平庸者获取平均利润;落后者获取负利润,垄断者获取的就是暴利。
创新的窘境。
为那些狂热地搞所谓“企业文化建设”的企业、企业老板与管理咨询从业者提供一个思考题:在华为现有的核心价值观中,并没有“执行”与“创新”的内容,但谁能否定华为强大的执行力与创新力？原因何在？一个把“创新”作为口号的国家,一个把“创新”作为精神的城市,一个把“创新”作为理念的大学,一个把“创新”作为文化的企业,肯定就是在创新方面出了问题:或者就是体制的,或者就是机制的,或者就是技术的,或者就是成果的,或者就是……管理与人:一半就是火焰,一般就是海水摸着石头过河。
管理就是在“摸着石头过河”中探索,在自我批判中进步,在自我优化中成长,在“顶层设计”中卓越。
关于“触动利益,比触动灵魂还难”。
1、触动利益就是“术”的问题,触动灵魂就是“道”的问题;2、术就是权宜的与权变的,道就是全局的与长远的;3、触动灵魂就是建构,触动利益就是解构;4、没有灵魂的触动,利益的触动就是难以实现的;5、触动利益依靠制度与机制,触动灵魂靠思想与灵魂;6、两者都很难,没有更难。
开放系统。
企业必须也应该就是开放系统,才能与外部能量交换,才能吐故纳新,才能持续地保持组织的活力。
祈求于外部力量的保护,自我封闭,组织的能量就会衰减,导致系统的熵死。
以客户为中心的效率提升。
矩阵结构、业务流程与流程型文化的要义,就是以客户为中心,而不就是以流程为核心。
企业不能追求内部管理之美,管理的核心永远就是效率,经营的核心永远就是客户。
管理的高效率如果不能直面客户与市场,就就是管理对经营战略的背叛。
平庸的组织。
低效率,决定了低回报。
低回报,又导致低效率,这就是个死循环。
很多组织在这一循环中,变得平庸。
组织设计与组织变革。
每一个组织人的行为与行为结果背后,都就是组织价值观与管理的体现。
在设计制度时,除关注制度的目标之外,还需要特别关注制度之间的匹配,消除制度之间的相互制衡、矛盾与冲突,否则制度的力量会因制度之间的不匹配而衰减。
换言之,制度设计一定要有系统观、体系观与结构观。
组织变革的条件:1、组织危机重重,已到崩溃的边缘,且人们已经意识到;2、组织首领对组织更理想状态的追求,且付诸行动;3、来自组织外部的巨大压力,且已影响到组织的生成。