论ERP系统实施的风险控制
ERP项目实施过程中的风险控制
产 品 差 距 较 大 。 国外 的 Ｅ Ｐ软 件 对 企 业 险控 制 Ｒ
中图 分 类 号 ：２ 文献 标 识 码 ： １７ ＂ Ａ
一
第 一， 实施 Ｅ Ｐ应该认 真执行 “ Ｒ 整体
成 熟 性 和 稳 定性 上 表 现 较 突 出 ， 对 企 业 规 划、 步实施 、 但 分 关注试 点、 续优化” 持 的
第四， 资金风险。很 多企业在投入技 各 种 重 大 决 策 ， 不会 为 Ｅ Ｐ项 目营 造 足 Ｒ
术 改造 、 新 的 资 金 相 当有 限 ， 于 Ｅ Ｐ 够 的声势 ， 全体员工在意识上做好迎接 创 用 Ｒ 使
用 Ｅ Ｐ的 具 体 风 险 包 括 ： Ｒ
第一 ， 场环 境 风 险 。Ｅ Ｐ是伴 随市 的 资 金 也 就 更 少 。 Ｅ Ｐ实施 是 一 项 周 期 管 理 变 革 的准 备 ： 次 ， 务 部 门 要 积 极 市 Ｒ Ｒ 其 业
内部 管 理基 础 和数 据 基 础 要 求 高 ， 施 难 实施策略。 实 有些企业做 到了“ 整体规划 ， 分 Ｅ Ｐ 即 企 业 资源 规 划 ， 通 过 信 息 度大 。另外 ， Ｒ ， 它 步实施 ” ，但 忽 略 了 “ 注 试 点 ，持 续 优 关 国内企业的管理机 制和人员 化手段和工具 ， 公司 的计划、 将 生产 、 销售 素质与国外企业 也有较大差别 ， 多企业 化 ”在 某 一 阶 段 工作 完 成 后 ， 未 就 Ｅ Ｐ ， 并 Ｒ 很
、
引言
和 营 销 等 业 务 流 程 乃 至 人 力 资 源 整 合 成 从 国外 购 买 的 Ｅ Ｐ软 件 不 能 直 接 应 用 于 对 管 理 的 促 进 和 需 要 持 续 优 化 方 面 进 行 Ｒ
一
ERP系统实施方案管理与控制
ERP系统实施方案管理与控制随着信息技术的快速发展和企业内部管理需求的不断提升，企业资源计划（ERP）系统在各个行业中的应用越来越广泛。
ERP系统实施方案的管理与控制对于企业的成功实施至关重要。
本文将探讨ERP系统实施方案的管理与控制的重要性，并提出相应的解决方案。
一、ERP系统实施方案管理的重要性1. 提高实施效率和质量：ERP系统实施是一项庞大而复杂的工作，需要合理的规划和协调。
良好的管理可以提高实施效率，确保项目按时按质完成。
2. 控制项目成本和资源：ERP系统实施需要投入大量的资金和人力资源。
合理的管理可以帮助企业控制项目成本，避免资源的浪费。
3. 确保项目管理的连续性：ERP系统实施是一个长期过程，需要持续的跟踪和管理。
合理的管理可以保证实施过程的连续性，确保项目顺利进行。
二、ERP系统实施方案管理的关键要素1. 制定详细的项目计划：项目计划是ERP系统实施的基础，需要明确项目的目标、时间表、资源需求等。
同时，制定合理的里程碑和检查点，对项目进展进行及时的跟踪和控制。
2. 建立有效的沟通机制：ERP系统实施涉及多个部门和人员的合作，需要建立起有效的沟通机制。
定期召开会议、制定明确的工作安排和责任，确保信息的畅通和共享。
3. 风险管理与应对：在ERP系统实施过程中，难免会遇到各种风险和挑战。
建立风险管理机制，及时发现和应对风险，避免对项目实施产生不利影响。
4. 建立评估机制和反馈循环：ERP系统实施后期需要对项目效果进行评估和反馈，及时发现问题并进行调整。
建立评估机制和反馈循环，确保ERP系统实施的持续改进和优化。
三、ERP系统实施方案控制的策略1. 管理变更：ERP系统实施中，变更是不可避免的。
有效的变更控制可以确保变更的合理性和影响的可控性。
建立变更管理机制，对变更进行分析和评估，确保变更的有效实施。
2. 监控项目进展：ERP系统实施需要对项目进展进行监控和控制。
建立监控机制，对项目进展进行定期的跟踪和评估，及时发现问题并采取相应的措施。
erp系统在财务管理中的风险及应对措施
erp系统在财务管理中的风险及应对措施ERP系统在财务管理中的风险及应对措施随着信息化的快速发展，企业资源计划（ERP）系统已成为众多企业进行财务管理的重要工具。
然而，ERP系统在财务管理中也存在一定的风险。
本文将探讨ERP系统在财务管理中的风险，并提出相应的应对措施。
一、数据安全风险ERP系统作为企业财务管理的核心系统，承载着大量的财务数据。
数据安全风险是财务管理中最重要的风险之一。
一旦财务数据被泄露、篡改或丢失，将给企业带来巨大的损失。
应对措施：1.建立完善的数据权限管理制度，对不同层级的员工进行权限分级，确保只有授权人员能够访问敏感数据。
2.加强数据备份与恢复能力，定期对数据进行备份，并建立完善的恢复机制，以应对数据丢失的情况。
3.加强系统安全保护，对ERP系统进行安全评估和漏洞扫描，及时修补系统漏洞，防止黑客入侵。
二、系统故障风险ERP系统是一个复杂的软件系统，系统故障是难以避免的。
系统故障可能导致财务数据丢失、报表错误等问题，进而影响企业的财务决策和运营。
应对措施：1.建立系统故障监控机制，定期对系统进行检测和维护，及时发现和解决潜在问题。
2.建立紧急故障处理机制，对系统故障进行紧急响应，尽快恢复系统正常运行。
3.建立灾备方案，对重要的财务数据进行备份，并建立备份系统，以应对系统故障导致的数据丢失。
三、数据一致性风险ERP系统需要涉及多个部门和业务流程，数据一致性是一个重要的问题。
如果各个部门的数据不一致，将导致财务报表错误，影响企业的财务决策和运营。
应对措施：1.建立数据管理规范，明确各个部门的数据录入要求和流程，确保数据的准确性和一致性。
2.建立数据监控机制，对系统中的数据进行实时监控和校验，及时发现数据不一致的问题，并进行调整和修正。
3.加强内部协作和沟通，建立跨部门的数据共享机制，确保各个部门之间的数据一致性。
四、人为操作风险ERP系统的运行离不开人的操作，人为操作错误可能导致财务数据的错误和误操作，给企业带来损失。
企业实施ERP项目的风险及应对措施
企业实施ERP项目的风险及应对措施ERP(ENTERPRISE RESOURCE PIAN.NING)企业资源划系统,是以系统化的管理思想,以财务管理为核心,集物流、资流和信息流为一体,支撑企业精细化管理和规范化运作的管理信系统。
全面的实施ERP系统,可以提高业务水平,优化业务流程。
RP作为一种先进的、适合现代竞争环境的和管理哲理的管理理念方法,是帮助企业走向成功的最为有力的武器。
但是ERP在引进国的20年里,据不完全统计,国内企业ERP用户中实施失败率达70%。
有些企业在实施中或者失败,或者项目不了了之,或者施后没见到显著的效果,形成了骑虎难下的局面。
对于ERP这国货,是什么原因造成ERP在国内水土不服?又有何措施才能改变状能得以发展?一、企业实施ERP需要考虑的问题第一,ERP实施期长,保障充足的时间、人、财、物成为关键。
RP从立项到真正产生效益需要漫长的时间。
在实施期间内,只要RP系统运行未经考验确认正确,企业的业务就必须保持新老两套统并行运行,即所有相关人员既要跟随老系统运转、完成原有任,又要按照新的ERP系统要求、作好新的工作。
而且ERP上线并表示成功,上线以后通常先要经历一年左右的调整磨合期,其后,要不断紧随企业业务变化,及时对ERP系统相应的部分进行调或修改。
具有关研究表明,国外信息化较成熟的项目,也要在六七后才能慢慢见效益。
世界著名的雀巢美国分公司实施了世界第一牌SAP公司的ERP软件,可谓“强强结合”,足足用了6年时间基本能够运行。
企业在实施ERP过程中,不仅要支付百万甚至千元的软件费,还支付顾问费、硬件费、维修支持、调研、培训等费。
因此要充分考虑到如何融资以及潜在的风险。
第二,充分考虑系统软件的需求。
ERP系统并不是任何情况下必选。
不要因为ERP是时髦的系统而去开发实施,如果有的企业有的系统已满足要求时,就不一定马上要实施ERP。
如果企业决实施ERP,以软件为载体,要注意软监视系统的,任何一处改动都可能影响到该软件的其他部分,除非这个改动在软件编写前已经虑到并做了相应设计。
论企业实施ERP系统的风险因素
存 。在 看 到 Ｅ Ｐ 企业 带来 巨 大效 益 的 ｇ给
同 时 ，必 须 充分 认 识 实施 Ｅ Ｐ的风 险 因 ｇ
面评估匹配软件上缺乏经验。虽然企业在 企业来讲 ， 管信息技术不是 自身熟悉的 尽 挑选软件时会邀 请一些科研院所的专家和 专 业领 域 ， 不 能 说 学 不 会 。 践证 明 ， 但 实 建 企 业 的 专 业 技 术 人 员 一 起 对 市 场 上 的 主 要 筑企 业信 息化要想取得成功 ，必 须有一支 软件进 行评估 ，由于专家对企 业的实际情 既懂 企 业 业 务 和 管 理 ，又懂 信息 技 术 的两 况 缺 乏 必 要 的 了 解 ，而 选 型 过 程 中 缺 少 企 栖 型 技术 人 才 ，他 们在 实施 信 息 化 的过 程 业 管理 人 员 的 积 极 参 与 ，没 有 制 定 明 确 的 中将使企业处于主动地位 ，而这样 的人才 整体选择 目标 ，没有对不同管理 业务的需 是 可 以 在 实 施 信 息 化 的 过 程 中培 养 出 来
素 ，本 文结 合 建 筑 企 业 详 细 介 绍 企 业 实
施 Ｅ Ｐ系统 的风 险 因素 ｇ
【 关键 词】
Ｅ，； 业 管理 ； 险 因素 Ｒ 企 Ｐ 风
企业资源计划 Ｅ ＲＰ （ Ｅ ｔｒ ｒｓ 求 重要 性 进 行 先 后排 序 ，没 有 较 多 地 从 各 的 。为 此 ，企 业领 导 特 别是 一把 手 有 必 要 ｎ ｅ ｐ ｉｅ
建筑企业 实施 ＥＲＰ系统的组织风险 的 认 识 ，对 软件 选择 人 员配 备 不 合 理 ，很 主要体现在项 目实施 队伍的组织能力、项 多 企 业 的 软 件 选择 往 往 是 技 术 主 管 和 技 术 目培训计划是否完善 、企业业务流程重组
ERP系统实施方法与风险识别
ERP系统实施方法与风险识别企业资源计划（ERP）系统的实施是一个复杂的过程，需要合理的方法和风险识别来确保项目的成功。
本文将介绍一些常用的ERP系统实施方法，并探讨相关的风险识别策略。
一、ERP系统实施方法1.需求分析：在实施ERP系统之前，企业需要对自身的需求进行充分的分析和理解。
这包括明确业务流程、数据模型和功能需求等方面。
通过充分了解企业的需求，可以为后续的实施工作提供指导。
2.选择合适的ERP系统：在市场上有各种各样的ERP系统可供选择，企业需要仔细考虑自身的需求和预算，并选择与之匹配的ERP系统。
在选择过程中，可以参考一些评估指标，如系统的功能覆盖范围、技术支持、供应商的信誉等。
3.项目规划：ERP系统的实施应该建立在明确的项目规划基础上。
项目规划包括明确项目目标、时间计划、资源分配、团队组织等方面。
合理的项目规划可以提高项目执行的效率和质量。
4.数据迁移：ERP系统的实施离不开数据的迁移工作。
企业需要将现有系统的数据迁移到新的ERP系统中，并确保数据的完整性和准确性。
这需要精确的数据映射和转换策略，以及有效的数据验证机制。
5.系统集成：很多企业在实施ERP系统时需要将其与其他系统进行集成。
这需要考虑到不同系统之间的数据传输和交互方式，并确保系统之间的兼容性和稳定性。
系统集成需要经过充分的测试和验证，以确保各个系统能够正常运行。
6.培训和支持：ERP系统实施完毕后，企业需要进行培训和支持工作。
培训可以帮助员工熟悉新系统的使用方法，提高工作效率。
同时，ERP系统的支持也非常重要，包括解决用户问题、系统维护和升级等方面。
二、ERP系统实施的风险识别1.项目管理风险：项目管理是ERP系统实施中的一个重要环节，但也存在一定的风险。
例如，项目进度延误、资源不足、团队协作不力等问题都可能影响项目的顺利进行。
因此，对项目进行全面的风险评估和计划，并建立有效的项目管理机制是至关重要的。
2.需求理解风险：需求理解不清晰是ERP系统实施中的一个常见问题。
ERP项目实施风险分析与控制
ERP项目实施风险分析与控制1. 引言随着信息技术的发展，企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）系统在企业管理中的应用日益广泛。
然而，ERP项目的实施过程中面临着各种风险，如果不加以适当的分析和控制，可能会导致项目失败或者超出预算。
因此，本文将对ERP项目实施过程中的风险进行分析，并提出相应的控制措施，以帮助企业顺利实施ERP项目。
2. 风险分析2.1 技术风险在ERP项目实施过程中，技术风险是最为常见的风险之一。
由于ERP系统的复杂性和高度定制化的特点，技术实施可能会面临着技术难题、系统集成问题等风险。
例如，系统集成可能导致数据冲突、性能问题等。
2.2 组织风险组织风险涉及到企业内部组织结构、流程、文化等方面的问题。
ERP项目的实施往往需要对企业现有的组织结构和流程进行调整和改变，这可能会引起员工的不适应、抵触情绪等。
此外，如果企业没有足够的资源和支持，也会增加项目实施的风险。
2.3 时间风险ERP项目的实施周期往往比较长，需要耗费大量的时间和资源。
因此，时间风险成为制约项目成功的重要因素。
延误可能导致项目成本增加、项目目标无法实现等问题。
2.4 成本风险ERP项目的实施通常需要巨额的投资，包括软件采购、系统定制、培训等方面。
因此，成本风险是企业关注的焦点之一。
如果项目成本超过预算，将给企业带来财务压力，并可能导致项目终止。
3. 风险控制措施3.1 风险评估与规划在ERP项目实施前，企业应该进行风险评估和规划，确定可能出现的风险及其影响程度。
在此基础上，制定相应的风险控制措施和预案，以应对风险的发生。
3.2 技术保障与监控为了降低技术风险，企业应选择可信赖的技术供应商，并建立技术保障机制。
同时，对技术实施过程进行监控，及时发现和解决技术问题，确保项目正常进行。
3.3 组织变革管理针对组织风险，企业需要进行组织变革管理。
这包括对组织结构、流程等进行调整，同时加强与员工的沟通和培训，提高员工的接受度和配合度。
企业实施ERP系统的风险分析及对策
的管理革命 。据 统计 ， 在实施 Ｅ Ｐ的企业 Ｒ
中 ， 功 的 案 例 虽 然 不 少 ， 也 有 很 多 的 成 但
企业遭 到失败 ， 存在着风 险。 因此， 增强风 险意识 ，并积 极地 防范，才有 可能加 大
Ｅ Ｐ实 施 的成 功 概 率 。 Ｒ 由于 实 施 Ｅ Ｐ系 统 成 功 率 不 高 的 原 Ｒ 因多种多样 ， 因此 ， 施 Ｅ Ｐ时 需 要 对 全 实 Ｒ
１实 施 Ｅ Ｐ的风 险分 析 ． Ｒ 实施 Ｅ Ｐ的 过 程 中可 能会 出 现 各 种 Ｒ 各样 的风 险 ， 以下 对 软 件 风 险 、 实施 风 险 、 转 变 风 险 等 这 些 主 要 的风 险 进 行 分 析 。
５ ．基于胜任特征理论的绩效改善实
施 中 注意 的 问题
缺 乏 明确 的实施 期望和业 务 目标往 往是导致最终系统实施失败 的根本原 因。
目标 下 能充 分发 挥 作 用 ，实 现 企 业 战 略 。 另 一 方 面 ， 任 特 征 模 型 又 应 当 是 开 放 式 胜 的 ， 根 据 企 业 战 略 的 变 化 设 计 最 适 合 具 要 体 情 况 的胜 任 特 征 模 型 ， 其 与 绩 效 管 理 将
相 匹配 。
有 区 别 的激 励 来 提 高 员 工 忠 诚 度 和 满 意 度 ， 进 员 工 的工 作 绩 效 不 断 提升 。 促
企 业 资源 计 划 （ｎｅｐｉ ｅｏ ｒｅ Ｅ ｔ， Ｒ ） 现 代 企 业 管 理 思 想 和 信 ｌｎ ｉｇ Ｅ Ｐ 是 息 技 术 相 结 合 的企 业 资源 管 理 系 统 。 是 它 企 业 运 营 中 各 个 方 面 的 集 成 ， 使 企 业 多 能
１ ２２
美 国哈佛大 学 的威 廉 ・ 詹姆 斯 （ ｗ・ Ｊｍｅ） ａ ｓ教授在对员工激励 的研 究中发现 ， 按 时计 酬 的分 配 制度 仅 能让 员 工发 挥
如何降低我国企业ERP系统实施的风险
统 过 程 中遇 到 的一 些 风 险 进 行 归 纳 与 总 结 ， 如 何 降 低 我 国 企 业 Ｅ 对 ＲＰ系统 实施 的 风 险 提 出 了相 应 的 对 策 。
关键 词 ： Ｐ Ｐ系统 ； Ｅ． 实施 风 险 ； 策 对
Ｅ ＰＥ ｔｒｒ ｅ Ｒ ｓｕｃ ｌ ｎｎ ， 业 资 源 计 划 ） ＭＲ Ｒ （ｎｅｐｉ ｅｏ ｒｅ Ｐａ ｉｇ 企 ｓ ｎ 是 Ｐ ｆ ｔ ｉ ｅ ｕｒ Ｐａ ｎｎ ，物 料 需 求 计 划）ＭＲ Ｉ ｎ ｆ ｔｒ Ｍａ ｒ ｌＲ ｑ ｉ ｌ ｉｇ ｅａ ｅ ｎ 、 Ｐ ＩＭａｕａ ｕｅ （ ｃ
个 供 应 链 的 管理 思想 。我 们一 般 所 说 的 Ｅ Ｐ是 指把 这个 管 理 思 Ｒ 想 与 信 息 技 术 相 结 合 而 形 成 的信 息 系 统 ， Ｅ Ｐ系 统 。 它 是 一 即 Ｒ 种 通 过 信 息 管 理 技 术 将 企 业 的产 、 、 、 、 、 等 资 源 进 行 供 销 人 财 物 统 一 计 划 、 制 和 管理 ， 控 以达 到 优 化 资 源 、 降低 成 本 、 高 管 理 效 提
的案 例 。
一
Ｅ Ｐ系 统是 企 业 的支 柱 ，无 论 是从 内 部 财 务 信 息 和 业 务 表 Ｒ 现 数 据 的有 效 整 合 ， 未 来 的延 伸 型 企 业 和 协 同商 务 平 台 ， 些 到 这 是 企 业 长 远 发 展 的 根 基 。企 业 不 但 需 要 了 解 Ｅ Ｐ系统 是 做 什 么 Ｒ
（ ） 二 系统 选型 与 业 务 脱 节
整 个 系 统 选 型 过 程 由 Ｉ 术 部 门负 责 ， 计 算 机 技 术 人 员 Ｔ技 以 为 主 导 ， 务 部 门不 参 与 选 型 。在 实 际 运 作 环 境 中 ， 个 部 门 的 业 各 业 务 都 很 繁 杂 ，Ｒ Ｅ Ｐ系统 的 应 用 本 身 就 是 与 各 个 部 门 密 切 相 关 的工 作 ， 人 不 了解 你 的业 务 ， 无 法 替 你 发 表 意 见 ， 有 亲 自 别 也 只 参 加 系统 选 型 过 程 ， 能 充 分 理 解 所 要 选 择 的 Ｅ Ｐ系 统 ， 本 才 Ｒ 使 部 门 的 业 务需 求 得 到 较 好 满 足 。
ERP项目实施的风险分析及控制
生产过程 繁忙风险是指系统切换存 在两种情况 ， 其一 为从从手工 １Ｒ ． Ｐ软件供 应商选择及需求 调研风险 一个优 秀的 ＥＲ Ｅ Ｐ必须 到系统应用 ， 其二是 旧系统变为新系统。 里存在 的风险就是 ， 这 由于两 适 应 企 业 不 断 改 革 创 新 过 程 中 的 变 化 ， 管 理 模 式 、 售 模 式 、 产 模 个系统要同时并用一段时间 ， 如 销 生 操作 人员的工作量要 成倍增长 ， 可能会 式等 ， 软件是可配置的 ， 通过各种参数的设 置来 实现企业 的符种需求 。 存在不满的情 绪， 可能对新系统中的流程等还有一个接受 的过程。 生产过程终止风险是指许多 Ｅ Ｐ厂商将项 目的验收作 为项 目的 Ｒ 所 以， 企业在选 型的过 程中 ， 由于 Ｅ Ｐ的厂商 为了签单吹嘘 的所谓定 Ｒ
、
Ｅ ＲＰ项 目实 施 风 除 分 析
制 开发的软件 ， 而扩大 Ｅ Ｐ软件 的功能 ， 者隐瞒 了企业 中存在的问 Ｒ 或 题 ， 至许 诺 客 户 种 种 不 实 际 的 问 题 ， 仅 会增 加 实施 成 本 ， 长 交 付 甚 不 延 周期 ， 而且 大 大 的 提 高 了实 旋 风 险 。任 何 把 Ｅ Ｐ项 目没 有 当 作是 ， 商 Ｒ ’ 的项 目都会导致不成功 。原因是厂商不可能对企业有 深刻的了解 ， 也 不 可 能 为企 业 作 决 策 。 以 企 业一 定 要选 择 成 熟 的有 大 量 成 功 用 户 的 所 Ｅ Ｐ软件厂商 ， Ｒ 只有杜绝 了风险的源头 ， 才可以杜绝很多其他 附带 风 险。 Ｅ Ｐ系 统 的 开发 是 ～ 项 ｆ 复 杂 的 工作 。实 际 上 ， Ｒ １ 分 就所 有 系 统 而 言 ， 些表面的用户信息需求是容易得到满足的。而更深一步的企业 一 独特 性的需求才是需要予 以最多考虑的 如果开发小组对企业的需要 不作 深入地分析 ， 蜻蜒点水似地调研 、 仅从 技术角度考 虑问题 ， 往往会 在 系统实施一段时间以后 ， 才发现具体业 可能存 在为了信息化而信息 化的现
企业ERP项目实施风险与管控策略分析
企业ERP项目实施风险与管控策略分析随着信息化时代的到来，企业管理面临着越来越多的挑战和机遇。
在企业管理中，ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）系统被认为是提高管理效率和降低成本的关键工具之一。
企业ERP项目的实施存在着一定的风险，如果不加以有效的管控，将会给企业带来巨大的损失。
本文将从企业ERP项目实施的风险角度出发，分析企业ERP 项目实施风险及管控策略，并提出相应建议。
一、企业ERP项目实施风险1. 组织变革风险企业ERP项目实施需要对企业的业务流程进行重新设计和优化，这将对企业的组织结构和文化产生不同程度的影响。
组织变革极易引起员工的不适应和抵触情绪，导致实施失败。
2. 技术风险ERP系统的实施涉及到技术平台的选择、系统开发和集成等多方面的技术问题，一旦技术环节出现问题，将导致实施项目的推迟和成本的增加。
3. 成本风险企业ERP项目的实施需要大量的资金投入，涉及到硬件设备、软件许可、项目人员、培训费用等多个方面的成本支出。
一旦项目实施失败，将使企业陷入沉重的财务压力之中。
4. 时间风险ERP系统的实施通常需要较长的时间，如果项目进度无法按计划进行，将导致企业的业务受影响，甚至影响企业的竞争力。
5. 需求风险企业ERP项目实施前需要明确企业的需求，一旦需求分析不到位，将导致ERP系统无法满足企业的实际需求，从而影响项目的实施效果。
1. 确定项目目标和范围在开始ERP项目实施之前，企业需要明确项目的目标和范围，清晰的项目目标有助于明确项目的展望和防范风险。
2. 制定详细的实施计划企业需要制定详细的项目实施计划，包括项目的时间节点、项目成员的职责分工、项目的预算和资源调配等，以确保项目实施的顺利进行。
3. 重视员工的培训和沟通企业在实施ERP项目之前，需要对员工进行系统的培训，让员工充分了解和接受ERP 系统，从而消除员工的抵触情绪。
企业还需要加强与员工的沟通，及时了解他们对项目实施的意见和建议。
浅析ERP系统与企业内部控制的风险与防范
１ 转 变 管 理 观 念 。运 用 Ｅ Ｐ系 统 信 息 系统 加 强 企 业 内部 、 Ｒ 控 制 是 管 理 水 平 较 高 的 内 控 规 范 ， 是 无 论 多 么规 范 、 善 的 但 完 控 制 系 统 ， 果 没 有 人 去 执 行 或 执 行 不 到 位 ． 怕 也 只 能 是 摆 如 恐 设 。 进 一 步 完善 企业 内部 控 制 ， 要 抓 住 内 部 控 制 中 的主 体 因 就 素 ， 业 董 事 会 、 理 层 和 其 他 人 员 管 理 观 念 的转 变 、 险 意 识 企 管 风 的 提 高 对 完 善 内 部 控 制 有 着 积 极 的 意 义 。 企 业 各 个 层 面 的 人 员 ， 论 是 企 业 管 理 者 还 是 内部 控 制 的 参 与 者 ， 思 想 上 要 转 无 在 变 按 传 统会 计业 务 流 程 进 行 控 制 的观 念 ， 立 以 风 险 控 制 为 导 树 向的 ， 以供 应 链 管 理 为 核 心 的 控 制 思想 。 ２ 严格 部 门 内 部 系 统 管 理 人 员 职 责 分 离 。 在 Ｅ Ｐ系 统 环 、 Ｒ 境 下 ，可能 发 生 舞 弊 行 为 的职 位 应 该 分 由不 同 的人 员 负责 ， 避 免 一 人 负责 几个 相 关 职 务 的工 作 。 格 系统 管 理 人员 的职 责 分 严 离 ， 确 纪 律 ， 工 作 人 员 进 行 这 方 面 的 教 育 ， 证 Ｅ Ｐ系 统 明 对 保 Ｒ 的 运行 有 一 个安 全 正 规 的 内部 环 境 ３ 、加 强 员 工 的 信 息 安全 意识 ．进 行 信 息 安 全 控 制 的 再 教 育 。企业 Ｅ Ｐ系 统 和 内控 系 统 的安 全 管 理 离 不 开 人 的作 用 ， Ｒ 企 业 应 该 从 上 至 下 建 立 起 信 息 安 全 的 观 念 ． 理层 应 根 据 系 统 的 管 需 要 和特 点 制 定 一 套 具 体 的 信 息 安 全 指 导 方 针 ． 向 企 业 各 部 并 门 发 布 。 同 时 ， 员 工 加 强 信 息 安 全 教 育 ， 善 系 统 的安 全 管 对 完 理 ， 操 作 人 员 加 强 必 要 的 监 督 ． 格 规 定 系统 维 护 人 员 不 得 对 严 参 与 审 批 ， 期 对 系 统 权 限 进 行 检 查 ， 键 用 户 的 密 码 要 定 期 定 关 更 换 ， 实 保证 系统 的安 全 性 切 ４ 加 强 对 Ｅ Ｐ信 息 系统 的软 硬件 的 监 督 和 管 理 。通 过搜 、 Ｒ 集 整 理 员 工 的 日常 操 作 ， 系统 可 定 期 分 析 员 工 的 工 作 内 容 及行 为 方 式 是 否 合 乎 规 范 。 同 时 要 加 大 对 软 硬 件 系 统 的 维 护 与 评 价 ， 期 出 具 系 统运 行 报 告 ， 期 轮 换 系 统 监测 与维 护 人 员 。 定 定 对 于重 大 系 统 故 障 ， 向董 事 会 报 告 ． 得 私 自做 出 决 定 ， 免造 要 不 以 成 重 大 损 失 。 年 的审 计 ， 明会 计 师 应 当对 企 业 的 Ｅ Ｐ系统 每 注 Ｒ 的软 硬 件 进 行 审计 ，测试 在 这 个 系 统 上 运 行 的 Ｅ Ｐ提 供 的数 Ｒ 据 是 否 真 实 、 确 、 靠 ， 在 审计 报 告 中给 予 披 露 。 准 可 并
企业实施ERP系统的风险与防范
内部控 制 的 目标基 本 涵盖 了企 业经 营活 动 的全 部 内容 ，而 Ｅ Ｐ 输入 的信 息 决定 ，而输 入 的信 息会 受输 入人 的 影响 。 Ｒ
以有 效 降低 风 险 ，提 高 企 业 经 营 管 理 的 效率 。 内部 控 制 中 ，通 过 应 用Ｅ Ｐ Ｒ 系统 进 行 自动 控 制 时 ，需要 适 当的人 工 控制 ；Ｅ Ｐ Ｒ 前期 设
２应 用Ｅ Ｐ Ｒ 系统 进行 企业 内部控 制 的局 限性 ＥＰ Ｒ 也是 内部 控 制 的客 体 之一 ，是 由主 观 的人 设计 和进 行 操作 的 ，不 可避 免 地 受到 人 为 因素 的影 响 。 Ｅ Ｐ Ｒ 系统 输 出信 息 的质 量 由
Ｅ Ｐ Ｒ 系统 是企 业 管理 工 具 的一 种 ，不 能代 替 所 有 的管理 工 具 ，
全 、财 务报 告 及相 关信 息 的真 实 完整 、提 高 经营 效 率和 效果 、促进 企 业业 务 流和 资 金流 能 够 同时记 录 ，改变 了传 统 管理 时财 务信 息 落
单 位 实 现 发 展 战 略 。现 代 企 业 内部 控 制 是 通 过 控 制风 险 、 规避 风 后 于业 务 的情 况 。 Ｅ Ｐ Ｒ 系统 的财 务管 理模 块 可 以对 企业 的财务 资产 险 、提 高运 行效 率 为提 高企 业经 济效 益 作保 障 。 情 况进 行 有效 的监 控 ，追 溯 每笔 资 金与 业务 的具体 情 况 ，便 于 管理
个 业务 部 门 、业 务 运营 流程 、内部 信 息进 行 整合 ，统 一协 作 ，提 高 业 发展 的必 备 条件 。
效 率 。Ｅ Ｐ 是一 个 对企 业 内 外资 源进 行有 效 共 享 与利 用的 系统 ， Ｒ也 通 过现 代信 息 系统 ，使 企 业 的全部 资 源在 购 、存 、产 、销等 各个 环 节 得到 合理 的配 置 与利 用 ，实现 企业 竞争 力 的全 面提 高 。 是 为企 业经 营 目标 服务 的管理 工 具 ，通 过 Ｅ Ｐ Ｒ 系统 进 行 内部 控 制可
我国企业实施ERP的外部环境及其风险分析
我国企业实施ERP的外部环境及其风险分析随着经济全球化的加剧，企业竞争的激烈程度也在不断加大。
为了提高企业的竞争力，我国的许多企业开始实施企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）系统。
ERP系统是一种集成化管理系统，通过对企业的核心业务流程进行优化和整合，帮助企业提高效率、降低成本、加强决策能力。
但是，实施ERP系统也面临着一系列的外部环境和风险。
本文将对我国企业实施ERP的外部环境及其风险进行分析。
首先，我国企业实施ERP系统的外部环境包括市场环境、法律环境和技术环境等。
市场环境是指企业所处的市场竞争环境。
如今，我国市场竞争激烈，企业需要不断提高自身的竞争力。
而实施ERP系统可以提高企业的经营效率和管理水平，从而增强企业的市场竞争力。
另外，技术环境对企业实施ERP系统的影响也非常重要。
随着信息技术的快速发展，ERP系统也在不断更新和演进。
企业需要根据自身的需求选择适合的ERP系统，并且及时跟进最新的技术发展，以保证系统的稳定性和安全性。
此外，技术人才的培养也是企业实施ERP系统必不可少的一环，需要企业与高校合作、加强实践培训，提高企业员工的技术水平。
除了外部环境之外，企业实施ERP系统还面临着一系列的风险。
首先，实施ERP系统需要庞大的投入，包括硬件设备、软件购买、培训人员等。
这些投入一旦出现问题，就会对企业造成较大的经济损失。
其次，ERP系统的实施过程往往需要对企业的业务流程进行调整和优化。
如果企业对自身的业务流程了解不够，很可能会导致实施过程中出现问题，影响企业的正常运营。
此外，企业还需要面对数据安全和隐私保护等问题，如果数据被泄露或丢失，将对企业造成巨大的损失。
综上所述，我国企业实施ERP系统需要考虑到外部环境和风险。
企业应密切关注市场环境和法律环境的变化，不断提高自身的竞争力和遵守法律法规；同时，要关注技术环境的变化，及时更新和升级ERP系统，培养和引进优秀的技术人才。
ERP项目实施的四个风险
ERP项目实施的四个风险来源和规避办法ERP实施是有风险的，按柳传志的说法就是“上ERP是找死，不上ERP是等死”。
但是，“前车之鉴，后世之师”，只要善于总结失败经验，就可以规避风险。
来源一：企业上ERP前，自身的流程不规范，管理不透明。
有些公司准备上ERP时，企业的管理模式和业务流程还处在不甚科学的阶段，企业管理不够规范透明，内控流程混乱甚至缺失。
在这种情况下，企业做出的ERP规划和选择，其效果必定要大打折扣。
如果要将这个任务转移到ERP实施过程中去完成，则可能延长实施时间，并加大实施的风险，这也是许多ERP项目折戟沉沙的主要原因之一。
企业管理不规范透明，内控流程混乱甚至缺失，往往导致需求不明确；需求不明确，在ERP选型时就无从下手。
在ERP实施评估中，也就没有了评估的标准。
解决措施：先规范企业的内部流程与管理制度。
笔者认为，企业上ERP之前应该首先把管理制度和业务流程规范好；然后做出一个符合企业长远发展目标的ERP系统需求分析，在这个基础上选择一个好的ERP。
再研究上ERP项目也不迟。
来源二：观念错误，认为上ERP就象上财务软件一样简单。
企业在上ERP之前，往往都已经上了财务系统。
上财务系统的时候很简单，就是软件厂商过来上几节课，没花一个月就可以用了；企业领导就以为ERP跟财务软件一样，大不了花半年时间就可以运行了。
这种观念的错误，直接导致企业对ERP项目的不够重视，对ERP的财力和人力投入不足，造成项目不成功。
我有个朋友在一家外资企业做IT负责人，他负责上一个COMPIERE项目。
一次，我们一起吃饭，他对我说：“他们总经理是非常重视ERP，对ERP也有一定的了解，知道ERP 是一把手工程；但是，还是认为上ERP就跟上财务软件一样简单。
根本不重视，没有亲自参加过一次ERP会议，也不肯投入资金找实施顾问，就让我拿着开源的COMPIERE在一边折腾。
”投入较少的资金和人力，要达到ERP的效果，这是很多企业主的想法。
ERP项目实施的风险分析及控制
收 稿 日期 ｉ０ ６— １— ０ ２０ ０ ２
（ 辑 编
盛晋生）
４ ・ ６
Ｒｅ ｅ ｒ ｈ ＆ Ａｐｐ ｉａｔｏ ｆ Ｂｕｉｄ ｎｇ Ｍ ａ ｅ ｉ ｓ ｓａ ｃ ｌｃ ｉ ｎ ｏ ｌ ｉ ｔ ｒａｌ
维普资讯
变 更风 险 主要指 企 业 文 化 变 更 风 险 、 务 流 程变 更 业 风险 、 组织 架构 变更 风 险等 ； 而软件 风 险则 主要 指软
维普资讯
文章编号 ｉ０ ９— ４ １２ ０ ） ２ ０ ６— ３ １０ ９ ４ （０ ６ ０ —０４ ０
Ｅ Ｐ项 目实施的风险分析及控制 Ｒ
口 口 谢 红 薇 ， 明 生 纪
摘
（ 原理 工大学 计 算机 与软 件学 院 ， 太 山西 太 原
００ ２ ） ３０ ４
固结 压力 较大 ， 当填 土荷 载较 小 时 ， 变形 处 于 回弹再 压 阶段 ， 因此 压缩 量是 较小 的 ， 两种 方法 没有 考 虑 前
２ 风险分类 及 内容
２ １ 决策 风 险 ．
决 策风 险主要 包括 变革 风 险和软 件 风险 。其 中 另 外 ， 旧路堤在 接 触面 上的 相互作 用 ， 新 二者 之 间的 粘结 、 滑移 、 脱离 、 闭合 ， 再 也对 新建 路堤 的变 形产 生 影 响 。本文 在考 虑 到 土 的 弹塑 性 性 质 、 旧路 堤 的 磨 擦 影 响和 刚度 影 响 的条 件 下 提 出 的新 的计 算 方 法 ， 可 以更 加合 理地 计算 加 宽路堤 的沉 降及 其他 变形 问 题， 计算结 果 与实 际工程 中的测 量值 相吻合 。
降， 因而算得 的沉 降 量 又有 偏 小 的一 面 。有 限元 的
ERP系统应用中的风险管理与控制研究
ERP系统应用中的风险管理与控制研究一、绪论在全球化经济发展的背景下，企业信息化扮演了越来越重要的角色。
ERP系统（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）是企业信息系统中的重要组成部分，旨在加强企业的管理和运营效率，提高企业的竞争力。
但是，ERP项目的实施过程中存在许多风险。
如何科学、合理地管理和控制ERP系统的风险成为企业信息化管理中的重要问题。
本文将围绕ERP系统应用中的风险管理与控制展开探讨，重点聚焦于以下三个方面：ERP系统风险的来源与类型、ERP系统风险管理与控制的方法、ERP系统风险管理与控制的实践。
希望通过本文的分析和总结，为ERP系统的实施提供思路，尽可能地减少ERP系统风险的发生，提高ERP系统在企业信息化中的应用价值。
二、ERP系统风险的来源与类型ERP系统是覆盖全局的、涉及众多环节和资源的大规模综合信息系统，因此ERP系统的实施过程中存在着相应的风险。
ERP系统风险主要由以下三个层面构成：技术层面、组织层面和业务层面。
技术层面风险技术层面的风险主要来自于ERP系统的硬件、软件、网络等技术方面的实现过程。
技术方面实现不当会导致系统的功能受限、数据不准确等问题。
组织层面风险组织层面的风险主要来自于企业内部组织结构方面的因素，如企业的文化、管理制度以及实施ERP系统的决策制定等问题。
如果组织层面处理不当，可能会导致ERP系统的实施效果出现偏差。
业务层面风险业务层面的风险主要来自于企业本身的业务体系，如流程、业务规范等问题。
如果业务层面存在问题，ERP系统实施可能会带来更多的问题，导致ERP系统实施的效果大打折扣。
基于以上三个层面的ERP系统风险，我们可以将ERP系统风险分为以下几类：技术风险：如系统设计不完善、硬件故障等，会直接影响ERP系统的功能完整性。
实施风险：如系统设置不当、实施人员缺陷等，会影响到ERP系统实施的效果。
数据风险：如数据缺失、数据错误等，会影响到ERP系统运营过程中的数据准确性与可靠性。
ERP财务和管理系统实施风险及关键因素分析论文
ERP财务和管理系统实施风险及关键因素分析中图分类号：f275 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2012）08-000-01摘要 erp系统是一种商业战略，它集成了制造、财务、分销职能以便实现动态地平衡和优化企业的资源。
erp系统是通过利用关系型数据库管理系统（relational database management system.rdbms）、第四代语言开发工具和客户机/服务器体系架构而从制造资源计划（manufacturing resource planning,,mrp）演变过来的。
关键词 erp系统管理控制erp系统的主要优点在于大大改善了各个部门之间的协调工作，提高了跨职能部门的业务流程的执行效率。
erp系统试图集成企业中跨职能的所有部门到单个信息系统的企业级信息系统。
erp体统提供了跟踪业务活动的实际成本的能力，允许企业执行基于活动的成本管理（activity based costing abc）。
erp系统可以在企业的战略计划层、管理控制层和业务操作层三个层次都提供支持和流线化业务流程。
首先在业务控制层，erp系统可以业务成本。
erp系统是一个企图将企业跨各业务部门的业务流程集成到一个企业级业务流程的信息系统。
协调各个业务部门，提高业务流程的整体效率。
erp系统实施之后，即刻得到的好处是降低业务成本。
信息技术的高技术特征和企业管理的复杂性使得erp实施过程中充满了风险。
因此在实施erp系统前必须明确实施erp系统可能遇到的风险，从而才能有针对性地建立管理控制过程，运用系统化的过程管理方法，以有效化解系统实施过程中的各种风险，保证erp 实施的成功。
一、erp实施风险主要可以归类为技术风险和管理风险（一）技术风险企业在实施erp系统以后，没有将企业发展战略和业务需求与技术发展相联系，对技术发展的前景和动态了解不够全面，没有对已有的技术设施和可用技术进行评估的机制，没有合理明确的技术发展规划和计划。
论我国企业ERP项目实施的风险及对策
Ｅ （ ｎｅ ｐ ｉ ｅｏ ｒ ｅ Ｐａ ｎ ｇ 企 企 业 的 特 点 量 体 裁 衣 ， 是 这 种 方 式 会 面 ＲＰ Ｅ ｔ ｒ ｅ Ｒ ｓ ｕ ｃ ｌ ｉ ， ｒ ｓ ｎ ｎ 但 临开发团队是否专业 、 发周期能否把控、 开
系 统 是 否 具 有 良好 的 扩 展 性 、 系统 后 期 维 是 Ｅ ＲＰ能 否 顺 利 实 施 的 关 键 步 骤 。 实 施 而
选 型 所 面 临 的 第 二 大 风 险 就 是 顾 问 团 队 如 何挑 选 的 问题 。 业 Ｅ 实 施 的 成 败 ， 企 ＲＰ
项 目 中 ， 般 只有 不 超 过 ２ ％ 能 按 期 、 照 很 大 关 系在 于 顾 问 实 施 团 队 的 技 术 开 发 能 一 Ｏ 按 预 算 成 功 上 线 ， 现 系 统集 成 ； 有 ３ ％ 至 实 约 ０ ４ ％ 的 系 统 没 有 实现 系 统 集 成或 只 实现 部 ０ 分集成 ， 约有 ５ ％ 的 实 施 项 目最 终 失 败 。 ０ 而 在 实 施 成 功 的 ２ ％ 中 ， 够 明 显 提 高 企 业 ０ 能 力 、 目管 理 能 力 、 维 支 撑 能 力 。 项 目 项 运 在
对 护 如 何 确 保 等风 险 。 样 ， 同 企业 选 择 购 买 商 过 程 中 同 样 会 遇 到 很 多 困难 ， 新 系 统 中
品 化软 件 ， 也会 遇 到选 型 的 问题 ， 同样 会 存 的 数 据 跟 进 就 会 越 来 越 慢 ， 现 与 预 期 效 出
在 风 险 ， 如 系 统 功 能 不 能 满 足 企 业 管 理 比
实 施 过 程 中 ， 问 团 队 应 与 企 业 项 目经 理 延 误 、 算 超 标 等 问题 ， 顾 预 以下 从 进 度 、 本 、 成 紧 密沟 通 ， 起 推 进 项 目实 施 。 一 因此 项 目经 质量三个方面进行 分析 。 ２ ４． ． １实 施 进 度 风 险
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[论文关键词] ERP系统风险控制[论文摘要] ERP系统的应用是一项高风险、高投入项目，实施的整个过程存在种种风险。
企业要对风险有充分认识，在整个ERP的实施过程中，应注意实施ERP系统前期的可行性分析，避免ERP选型风险，避免ERP实施风险,建立一套行之有效的风险管理机制，从而提高ERP系统的实施成功率。
ERP系统集成了企业运营的各个方面，一个完整的ERP系统亦即是人力资源、财务、销售、制造、分销以及供应链管理等的集成。
这种集成能使企业多方受益：对竞争压力和市场机会的迅速反应，灵活的产品装配，减少库存以及更加有效的供应链管理。
但是在我们看到ERP实施的巨大利益之时，应当清楚地认识，ERP系统的应用是一项高风险、高投入项目，实施的整个过程存在种种风险。
目前国内众多企业都在实施ERP系统，但成功率并不高，多数原因是对ERP系统没有足够的认识，在实施前和实施中缺乏对风险的控制。
因此企业有必要对风险有充分认识，建立一套行之有效的风险管理机制，从而提高ERP系统的实施成功率，最终提高企业的管理水平。
一、提高对可行性分析重要性的认识实施ERP是企业的重大决策和战略措施，是一项系统工程，困难多,它涉及到企业经营机制的转变，涉及思维方式和行为方式的转变。
从我国ERP实施看，成功率低的一个重要原因就是ERP实施前缺乏科学的可行性评估，对企业自身的内、外部环境认识不够，准备不足，仓促上马，带有一定的盲目性。
可行性分析，是综合考虑企业内部各种资源，比如企业的的产品必须能适应市场的需求；企业的领导班子富有改革进取、开拓创新的精神，团结一致，对ERP承担责任；企业管理基础扎实，人员素质较好，数据完整可靠；管理人员同计算机人员密切配合，有一支稳定的人才队伍，有严格的工作纪律和制度；是否有较大的资金支持等。
做好前期的可行性分析，它是ERP实施成功的基础。
二、规避选型风险目前，国内外ERP系统的软件供应商近百家,有国内、国外的,有完整的不完整的等,而顾问公司更多达数千家。
因此,选择适当的ERP系统软件和顾问公司是降低整个ERP系统应用风险的起点。
大部分国内企业往往对其自身的实施需求、各种ERP系统软件的特点及适用性了解不足，尤其是缺乏科学有效的方案选择方法与手段，从而造成选型的盲目性，增加了项目的实施风险。
选型所面临的第一个问题是购买商品化软件还是自行开发。
自行开发可以根据企业的特点量体裁衣，但是这种方式的风险也是很明显的，比如：开发商是否有足够的专业技术队伍；开发周期长，系统在功能方面不能形成规模，从而充分满足整个企业管理流程的需要；系统维护和扩展难以跟上信息技术发展；系统运行维护跟不上等。
企业选择购买商品化软件，也会遇到选型的问题，同样会存在风险，比如系统功能不能满足企业管理流程需要；软件供应商是否有足够的服务支持；软件系统的规模过大，实施难度大；软件供应商缺乏自身或合作伙伴的实施支持能力；软件系统过于复杂，用户员工的计算机应用素质较低，难以实现知识转移等。
[!--empirenews.page--] 规避ERP系统选型的风险，最有效的就是在考虑企业的行业、业务流程等特点的基础上，选择一种最适合企业开发方式或ERP软件系统，如果选用商品化软件，该软件系统应该是完整的、系统的和成熟的。
三、规避实施中的风险ERP实施是一项系统工程，它涉及到公司业务流程、人、财、物等方方面面。
在实施中应该认真采纳“整体规划，分步实施，关注试点，持续优化”的实施策略，并不断总结经验，循序渐进推进项目。
在具体每一阶段的实施中，我们可以归纳出以下重要的控制风险的因素： 1.企业高层管理的强力支持。
如果企业高层不能清醒认识实施ERP的目的和风险，就不会注入足够的资源参与到项目中，不会投入足够的精力参与项目的各种重大决策，不会为ERP项目营造足够的声势使全体员工在意识上做好迎接管理变革的准备。
2.业务部门积极参与，项目资源投入充分。
很多企业在ERP项目早期会把它当成是IT部门或企划部门的信息工程项目，项目小组通常只由IT人员和咨询顾问组成，而没有业务部门的参与。
这样导致的后果是项目周期的拖长和总体资源的浪费。
因为IT人员缺乏业务背景和决策能力，而顾问对企业的了解较少，项目小组的工作结果往往不被业务部门接受，而且项目的决策周期通
常很长。
业务部门的充分参与，使项目组有足够的授权，不但可以使项目中问题的决策周期大大缩短，而且更重要的是使企业整体更早做好迎接管理变革的准备。
成功的企业都为项目投入极大的资源，如联想集团建立了一个80人的项目小组，使项目推进得以顺利进行。
3.企业与咨询方的密切合作和相互理解。
任何把ERP项目当作是咨询方的项目都会导致不成功。
原因是咨询方不可能对企业有深刻的了解，也不可能为企业作决策。
咨询方的主要责任是向用户提供管理改进的建议和技术支持，以及知识传递。
企业只有把ERP项目真正当作自己的项目，才能充分发挥咨询方的作用和实现自己管理变革的目标。
4.内部沟通要充分。
由于ERP实施通常要涉及企业的相关部门，而不仅仅局限于项目小组，内部沟通就显得十分重要。
顺畅的沟通可以提高问题处理和决策的效率。
5.充分的用户培训。
使用ERP系统将在较大程度上改变员工现有的操作方式或流程。
如果在系统投入使用前不对用户进行充分的培训，将直接导致大量数据错误或操作错误。
6.充分的数据准备。
没有准确的数据就没有成功的ERP。
从ERP实施项目一开始，就重视数据的准备工作，是避免实施风险的重要因素。
数据准备包括数据整理、规则统一、数据倒入等工作。
企业实施ERP系统是效益与风险并存。
只有正确认识风险，控制风险，降低风险，才能成功实施ERP系统，充分享受ERP 系统给企业带来的巨大效益。