不确定环境下供应链的生产与订购决策问题
第九章供应链管理环境下的生产计划与控制ppt课件
(1)为修正主生产计划和投入出产计划提供依据 (2)是进行外包决策和零部件(原材料)急件外购的决策
依据; (3)反映了上游企业在合作中所愿意承担的生产负荷,可
以为供应链管理的高效运作提供保证。 (4)保证了上下游企业生产能力状态的实时对应,使供应
链生产计划更具有可行性。
在整堂课的教学中,刘教师总是让学 生带着 问题来 学习, 而问题 的设置 具有一 定的梯 度,由 浅入深 ,所提 出的问 题也很 明确
4、标准化:即用标准产品替代一个产品系列,实现标准 化的方法之一是建立特定顾客可能需要的几个备选方案。
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例举 生活中已实现延迟制造的产品
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但是该产品所需的电子设备却由来自12个不同的供应商元件 所构成。在最初的阶段,公司雇用了大量的采购经理和员工 对每个供应商的元件进行产品质量控制和发货管理。这也对 幻想公司的生产部门提出的挑战,任何供应商延误了它的零 部件的发货,都会降低它的生产率。经过一段时间的运营后 ,一些存在质量问题的供应商不得不被换掉。
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思 考 题
(2) 生产作业计划决策过程体现了以成本为核心的生产经营 思想
(2020年更新)国家开放大学电大《供应链管理》期末题库和答案
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《供应链管理》题库及答案一一、填写名词(每小题4 分,共16 分,根据所给的内容填写出正确的名词)1.( ) 是指2001 年我国发布的国家标准《物流术语》( GB/T18354-2001) 将其定义为:利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等,并进行计划、组织、协调与控制。
2.( ) 是指以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则,能及时做出准确反应,使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理战略。
3.( ) 是指将商业或行政事务处理按照一个公认的标准,形成结构化的事务处理或报文数据格式,从计算机到计算机的电子传输方法。
4.( ) 是指一种新型的标杆管理方法,它是将标杆管理的思想、工作方法贯穿于从供应商、制造商、分销商到第三方物流及最终用户的整个供应链过程。
二、单项选择题(每小题2分,共20 分,将正确答案填入括号内)1.不同的行业,不同的企业,其供应链形态一般( ) 。
A .相同B .不同C .不确定D .相似2.一个企业应尽可能考虑( ) 供应商或分销商,这样有利于从整体上了解供应链的运行状态。
A. - 级B .二级C .三级D .多级3.( ) 适合订购数量大、合作伙伴竞争激烈时的情况。
A. 直观判断法B .招标法C .协商选择法D .成本分析法4.快速反应(QR) 是零售商及其( ) 密切合作的策略。
A. 分销商B .用户C .制造商D .供应商5.传统的制造资源计划MRPII 对企业资源这一概念的界定是局限于企业( ) 的。
供应链管理环境下的生产计划与控制PPT课件
MES制造作业计划 DCRP细能力计划
对企业应建立
一些行为规则: (1)自勉规则 (2)鼓励规则 (3)激励规则 (4)信托规则 (5)伙伴规3则3
(三)供应链管理环境下生产计划的 信息组织与决策特征
开放性:经济全球化使企业进入全球开放市场,不管 是基于虚拟企业的供应链还是基于供应链的虚拟企业, 开放性是当今企业组织发展的趋势。
3.提前期管理:主要体现为提前期的管理,这是实 现QCR、ECR策略的重要内容。
4.库存控制和在制品管理:提高供应链环境下的库 存管理水平、降低制造成本有着重要意义。
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第三节 供应链管理环境下生产计划与控制的方法
一、总体构想
(一)概念的新拓展
1. 供应链管理对资源(Resource)概念内涵的拓展传 统的制造资源计划MRPII对企业资源这一概念的界定是局 限于企业内部的,并统称为物料(Materials),因此 MRPII的核心是物料需求计划(MRP)。
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计划运行环境的差异(不确定性、动态性)
供应链管理的目的是使企业能够适应剧烈多变的市
场环境需要。复杂多变的环境,增加了企业生产计划运
行的不确定性和动态性因素。
供应链管理环境下的生产计划涉及到的多是订单化
生产,这种生产模式动态性更强。因此生产计划与控制
要更多地考虑不确定性和动态性因素,使生产计划具有
2. 供应链管理对能力(Capacity)概念内涵的拓展生 产能力是企业资源的一种,在MRPII系统中,常把资源问 题归结为能力需求问题,或能力平衡问题。
3. 供应链管理对提前期(Lead Time)概念内涵的 扩展:提前期是生产计划中一个重要的变量,在MRPII系 统中这是一个重要的设置参数。
最新供应链风险防范及对策
供应链风险防范及对策供应链风险防范及对策供应链定义:供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品及最终产品,最后由销售网络把产品送达消费者手中的将供应商、中间商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链状结构。
供应链的优点:供应链是一个范围更广的企业结构模式,包含了所有的加盟节点企业,从原材料的供应开始,经过链中不同企业的加工制造、组装、分销等过程直至最终用户。
它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链,而且是一条增值链,物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值,给相关的企业都带来收益。
21世纪全球市场竞争的主要特点:1产品生命周期越来越短,随着消费需求的多样化发展,企业的产品开发能力也在不断的提高。
目前,国外新产品的研制周期大大缩短。
2产品品种数飞速膨胀因为消费者需求的多样化越来越突出厂家为了更好地满足其需求。
便不断的推出新的品种。
这样一来引起了一轮又一轮的产品开发竞争,结果是产品的品种数成倍增长。
3对交货期的要求越来越高进入80年代以后,竞争的主要因素转变为时间,主要是指交货周期和响应周期。
用户不但要求厂家按期交货,而且交货周期越来越短,4对产品和服务的期望越来越高。
用户不再满足于从市场买到的虚拟化产品,他们希望得到按照自身的要求定制的产品和服务。
现在的企业必须按照每一个顾客的特别要求定制产品或服务既“一对一”的定制化服务,从大量生产转向定制化大量生产。
5信息社会与网络社会的发展,影响了生活与消费方式的改变,其中最主要的就是消费方式的改变。
6现在社会的发展要求企业在考虑自己经济利益的同时,必须兼顾社会利益,如环保问题,可持续发展问题7由于全球制造的出现导致全球竞争日益加剧,同时用户的需求出现多样化,变化频繁的趋势,因此企业面临前所未有的超竞争,企业要想生存和发展,必须制定以尽可能快的速度,尽可能低的成本,尽可能多的产品品种为特征的战略将主要的精力用于发展和强化其核心竞争力,同时尽可能的利用外部资源。
供应链不确定性与库存
供应链不确定性与库存摘要:供应链的不确定性使得需求预测与制定生产计划变得十分困难,为保持供应链运作的稳定性与连续性,在既定的供应链服务水平下,维持合理经济的库存水平意义非凡。
文章针对供应链不确定性与库存的关系,分析了供应链不确定性对库存的影响,提出了对应的弱化这些影响的措施。
关键字:供应链不确定性;库存;对策引言供应链所处环境的不断变化与其自身的复杂性,导致供应链管理所面临的不确定性更加凸显。
为了保证供应链系统运作的稳定性与连续性,各节点企业都设立了库存来应对各种不确定性对生产和销售的影响。
但是,持有库存是有风险的,主要表现在:(1)已投入库存的资产,无法用于改善企业已完成的其他物品或资产,企业只能通过借贷来维持库存的投资基金,因而增大了企业的利息负担;(2)库存物品有可能被偷窃或陈旧过时,造成积压,增加了仓储、流动资金的需求等。
库存是企业具有重要意义的核心成本之一。
库存维持成本约占库存物品价值的20%,企业的库存负担只要能降低几个百分点,就能大大的提高其利润。
因此,从供应链管理的角度出发,减少销售渠道中的多余库存,降低库存风险,对供应链整体效益的提高是一个很有意义的举措。
但是对供应链管理而言,并不是完全消除库存[1]。
因为就目前而言,库存仍然是应对不确定性最有效的措施,而且要做到零库存成本太高,从企业的利益出发,也不合理。
1供应链的不确定性与库存的关系供应链的不确定性主要表现为两个方面:衔接不确定性与运作不确定性。
前者是指企业之间(或部门之间)不确定性,主要表现在合作性上;后者是指系统运行不稳定是组织内部缺乏有效地控制机制所致,控制失效是组织管理不稳定和不确定性的根源[5]。
这两类不确定性会影响到库存策略。
供应链不确定性的来源按照主体不同可以分成三个:(1)供应商不确定性,即由企业自身原因或是不可抗拒的外部力量而造成的无法向下游企业或最终客户在事前约定的时间、地点提供约定质量和数量的产品或服务;(2)制造商不确定性,即由企业的制造系统不可靠或不可抗拒的外部环境的变化而导致整个制造系统的延迟或中断,同时会严重影响到上游的供应延迟与下游的销售延迟;(3)需求不确定性,即客户对订单的频繁修改和不规则购买造成多个需求偏好、需求数量和需求价格不稳定。
供应链管理环境下的生产管理
• 后勤延迟(Logistic Postponement): 为顾客定制的产品
尽量接近用户.
• 拉动式延迟(Pull Postponement): 根据订单进行产品
装配配置,拉动上游工序的加工.
• 类型延迟(Form Postponement): 通过标准化延迟(减
• 用上TPN后,几个GE公司的电子分公司,平均使采购周期缩短了一半,降低了 30%的采购过程费用,而且由于联机报价降低成本,使原材料供应商也降低了 原材料价格。
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案例:神龙公司座椅直送看板生产管理
• 改革之前,座椅供应商与神龙公司的 生产节拍不一致,为此,神龙公司座 椅库存水平240套左右
• 实施物流供应链看板运输后,库存水 平降低到24套左右
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供应链管理下生产计划的信息流
(1)主生产计划——供应链企业粗能力平衡——主生产计划 (2)主生产计划——外包工程计划——外包工程进度——主生产
计划 (3)外包工程计划——主生产计划——供应链企业生产能力平
衡——外包工程计划 (4)投入出产计划——供应链企业能力需求分析(细能力平
衡)——投入出产计划 (5)投入出产计划——上游企业生产进度分析——投入出产计划 (6)投入出产计划——车间作业计划——生产进度状态——投入
满容器 +看板
看板
站台管理
卸车 储量 发交登帐 上线登帐 看板回收 看板检查
异常情况报警及处 理 供储转运
满容器 +看板
空容器 +看板
空容器
生产线消耗
线边储备(满容器、 空容器、面积、码放方式)
座椅厂14 内物流循环
供应链管理(第5版)课后习题答案
供应链管理课后习题答案第一章、供应链管理导论1.供应链的结构特征是什么?将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
2.何谓供应链管理?简述供应链管理与传统企业管理的区别和联系。
供应链管理就是使以核心企业为中心的供应链运作达到最优化,以最低的成本,另供应链从采购开始,到满足最终用户的所有过程,包括工作流、实物流、信息流、资金流等均高效率运作,把合适的产品,以合理的价格,及时准确的送到消费者手中。
区别:①传统企业的运营思想是生产是为了销售,而供应链企业运营的思想是按订单准时生产、快速响应客户需求②传统企业的管理手段是控制库存、降低库存成本,而供应链管理的手段是供应链企业协同创新、共创价值③传统企业提高生产效率的主要方法是扩大批量、增加规模效应,而供应链企业提高效率的主要方法是提升企业的柔性和敏捷性联系:供应链管理主要是以物流运行作为流程的,是开放性的,传统企业只是供应链管理中的一个环节,是闭环的。
3.供应链管理的关键在于实现企业内部及企业之间资源的集成。
从这个角度,分析互联网在供应链管理中的重要地位。
从管理难度的角度:现在的客户关系管理、企业资源计划等系统使得管理更加容易,尤其是对于一些全球性企业和跨区域企业从效率的角度:通过IT系统,从客户需求到计划、采购、生产、运输等供应链的整个过程更加迅速、高效。
当然也包括上下游企业和核心企业之间的沟通。
从成本的角度:管理难度下降,效率提升,这实际上降低了企业的成本4.电子商务将成为21世纪最主要的商业模式之一,它将对企业传统的业务流程带来巨大变革。
请阐述供应链管理对我国企业成功实施电子商务的重要意义。
基于电子商务的供应链的管理的主要内容涉及订单处理、生产组织、采购管理、运输与配送管理、库存管理、客户服务、支付管理等,供应链管理可促进电子商务的发展,使资源在供应链网络中合理流动,来缩短交货周期、降低库存,并且通过提供自助交易的自助式服务以降低成本,提高速度和精确性,增强企业竞争力。
供应链管理总结
1、供应链与供应链管理供应链3个阶段:第1阶段:供应链是制造企业中的一个内部过程第2阶段:开始涉及与其他企业的联系注意了供应链完整性和所有成员操作的一致性第3阶段:更加注重围绕核心企业的网链关系产成品从生产者所有转变为用户所有,即物的所有权转移的活动,是解决所有权的更迭问题,我们称之为商流实现物的流转过程,即解决对象物从生产地转移到使用地以实现其使用价值的问题,我们称之为物流供应链特征:复杂性,动态性,面向客户需求,交叉性,多层次性,竞合性,创新性,风险性动力因素来源:推式供应链,拉式供应链制造商推动的供应链:集成度低、需求变化大、缓冲库存量高用户牵动的需求链:集成度高、数据交换迅速、缓冲库存量低、快速反应根据结构划分“V”型供应链:生产中间产品的企业往往客户要多于供应商,呈发散状,如石油企业“A”型供应链:为满足相对少数的客户需求和客户订单时,需要从大量的供应商手中采购大量的货物,如汽车业“T”型供应链:介于上述两模式之间,如食品、医药保健品产品生命周期各阶段供应链策略协调功能最终归结于保证进入市场的各种产品形式的组合与顾客想买的产品形式相匹配稳定的供应链:基于相对稳定、单一的市场需求动态的供应链:基于相对频繁变化、复杂的需求而组成供应链本身功能:有效性供应链以最低的成本将原材料转化成零部件,半成品,产品,以及在供应链中的运输等————有效客户回应系统反应性供应链把产品分配到满足客户需求的市场,对未预知的需求做出快速反应等————快速反应系统有效客户反应系统ECR是制造商、批发商和零售商等供应链成员各方相互协调和合作,以更好、更快的服务和更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理解决方案快速反应系统:零售商和制造商建立战略伙伴关系链容量与用户需求的关系划分平衡的供应链相对稳定的设备容量和生产能力和倾斜的供应链设备容量和生产能力超载横向一体化是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位/提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略供应链一体化特征:顾客导向性、战略性、系统性、敏捷性供应链管理的意义1 降低物流费用2 降低交易费用3 提高客户满意度,刺激消费需求4 提高物流效率5 形成企业关系能力,提高企业社会资本快速反应系统:零售商和制造商建立战略伙伴关系,有效客户反应系统ECR以更好、更快的服务和更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理解决方案2供应链分析、设计、构建、优化供应链战略确定原材料的获取和运输,产品的制造或服务的提供,以及产品配送和售后服务的方式与特点;供应链战略的内容优先指标:根据竞争战略和顾客需求分析确定交货期、价格、质量、服务水平等决策领域:采购、生产、运输、存储、销售等方面的长期决策供应链管理战略的关注重点是产品或服务在企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值给企业增加的竞争优势;战略性竞争任务的关注点面向未来,而不是现有的能力和市场;战略匹配:指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标;即竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致;战略匹配的要点:理解顾客理解每一个目标顾客群的顾客需要理解供应链获取战略匹配供应链主要有两类功能物理功能:能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从供应链的一个节点运到另一个节点市场中介功能:能对市场需求做出迅速反应,确保以合适的产品在合适的地点和时间来满足顾客的需求一般意义上的供应链是在这两个功能间的权衡,即反应能力与赢利水平之间进行权衡影响供应链战略匹配的因素:产品种类和顾客群数产品生命周期竞争性的变化主体企业是指在供应链管理中占主动地位,对供应链的业务起主导作用,或者是拥有决定性资源的结点企业客体企业是指在供应链中起协作者的作用,处于被动响应角色的企业主体企业就是供应链的核心企业领袖企业网络结构设计:供应链网络结构主要由供应链成员、网络结构变量和供应链间工序连接方式三方面组成;稳定:供应链是一种相对稳定的组织结构形式,影响供应链稳定的因素一个是供应链中的企业,另一个就是供应链的组织结构集成:供应链集成包括信息集成/物资集成/管理集成协调:供应链协调包括利益协调和管理协调功能性产品:功能性产品需求稳定且可以预测,并且生命周期长;但是,稳定性会引起竞争,进而导致利润率较低;革新性产品:革新性产品具有高边际利润、不稳定需求功能性产品:提供功能性产品的公司的一个极其重要的目标是降低总成本革新性产品有四种处理需求不确定性的方法:承认不确定性,减少不确定性,避免和防止不确定性供应链成本主要包括:物料成本,劳动成本,运输成本,设备和其他变动成本,供应链总成本及成本优化物料成本函数中的nt :第t年内的累计产量以信息为中心设计供应链时应强调的策略:强调信息技术基础设施的建设和IT系统的开发强调通过信息分析和数据仓库解决供应链中的信息共享问题3、关系策略主体的2种含义一是事物的主要方面,二是指具有主动认识与实践能力的人核心企业可以是供应商、制造商、分销商、零售商中的任何一个传统供应链管理研究中:预先固定在制造企业供应链核心企业的界定标准:信息交换中心、物流集散中心、资金结算中心、统筹规划的协调中心,同时具有影响力、吸引力、融合力产销联盟型模式:前向联盟,制造商是核心企业后向联盟,零售商是核心企业“哑铃型”企业具有“两头大、中间小”、“两头在内、中间在外”的特点即强大的产品开发能力和强大的市场开拓能力,而加工制造应该小,尽可能搞专业化协作专攻附加价值最高,没有设备的局限性,具有较好的柔性“橄榄型”企业主要是专业化的零部件生产厂家,工艺先进/技术领先/批量较大,且同时为不同的整机厂服务,不直接受产品市场销售影响核心企业之间在需要的时候会以资源的最合理有效利用为宗旨,相互转换角色,在需要的情况下,让最合适的企业在最需要的时候承担起最合适的职能,成为最需要的情况下最合适的核心企业;典型的供应链伙伴关系:战略伙伴关系是供应链管理的核心战略伙伴关系的影响因素:合作因素、供应商自身因素、客户自身因素、提高的竞争力供应链战略伙伴关系的特点:更持久的合作效果、更好的协调性、更广的合作范围、更高层次的整合、更高的相互信任程度早期的企业资源主要是指有形的资产企业资源概念扩展到无形资产人们认识到人力资源才是企业发展最重要的资源工业经济时代后期,信息又成为企业发展的一项重要资源;企业与客户之间发生的关系,不仅包括单纯的销售过程所发生的业务关系,如合同签订、定单处理、发货、收款等,而且包括在企业营销及售后服务过程中发生的各种关系;客户关系管理实施的影响因素:市场营销费用、营销活动、沟通渠道与时间、客户的期望、CRM应用软件供应链的不确定性:供应者的不确定、生产者的不确定、顾客需求的不确定4、协调管理供应链协调问题的几种表现形式:“需求变异放大”现象≈牛鞭效应曲棍球棒现象在某一个固定的周期月、季或年,前期销量很低,到期末销量会有一个突发性的增长,而且在连续的周期中,这种现象会周而复始,双重边际效益是供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化,在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的现象企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致,是造成“双重边际效应”的根本原因物料齐套比率差现象基于分布式的供应商供应模式相互之间缺乏联系供应契约:指通过合理设计契约,减少合作双方的机会主义行为,促进企业之间的紧密合作,提高整条供应链的绩效供应契约的参数:决策权的确定、价格、订货承诺、订货柔性、利益分配原则、退货方式、提前期、质量控制、激励方式、信息共享机制订货柔性包括价格、数量以及期权等量化指标利益分配原则主要体现为利益共享和风险共担原则提前期:有效地缩短提前期,可以降低安全库存水平,节约库存投资, 激励方式:价格激励、订单激励、商誉激励、信息激励、淘汰激励收益共享契约:θ表示零售商所保留的收益份额零售商获得∏R q的收益后,把1-θ·∏R q给制造商5、控制管理供应链失调的两种可能性;供应链不同阶段的目标发生冲突信息在不同阶段之间传递的过程中发生扭曲激励障碍:指给与供应链内不同阶段或参与者的激励会导致一系列变动性增加、总体利润下滑的情况出现1、供应链职能部门或阶段的局部优化2、销售人员激励以出售给分销商或零售商的销售量而不是对最终顾客的销售量为衡量基准信息传递障碍:1、按照订单而不是顾客需求进行预测2、信息无法共享运营障碍:发出订单和完成订单过程中1、大批量订购2、补货供给期延长3、定量配给与短缺之间的博弈定价障碍:1、批量折扣2、价格波动供应链中的成功协作的管理方法:使激励机制和目标保持一致1、协调各部门的激励机制2、协调定价,可通过批量折扣3、销售人员的激励依据由购入量变为售出量提高信息的准确度1、共享销售量数据2、联合进行预测和规划3、设计单阶段控制的补给策略供应链以信任为基础的关系包括阶段间的相互依赖性及每一阶段“构建信誉”的能力设计一种充满合作与信任的供应链关系1、估计合作的价值2、为各方确定运营角色与决策权力3、签署有效合同4、设计有效的冲突解决机制,由约束基础信任转变为流程基础信任企业绩效评价指标的特点侧重于单个企业1、数据源于财务结果,在时间上略为滞后,不能反映供应链动态运营情况2、主要评价企业职能部门工作完成情况,不能对企业业务流程进行评价3、侧重于事后分析供应链绩效评价指标的特点能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下游节点企业之间的运营关系, 供应链环节中对运作绩效的要求:制造商主要绩效:质量次要绩效:种类地区分校主要绩效:价格、种类次要绩效:送货当地分校主要绩效:送货、服务次要绩效:种类SCOR是第1个标准的供应链流程参考模型,基于SCOR模型的绩效评价:可靠度、反应能力、柔性、总成本、资产管理SCOR的框架3个级别的标准化流程细节:第1层流程:计划、采购、生产、发运、退货第2层流程:计划、实施、协调平衡记分法BSC以单一的形式将组织竞争力的各个角度的指标表现出来:财务角度指标收入的增长/收入的结构/降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等,客户角度指标市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,内部效率+客户满意=财务成功内部业务角度流程角度创新与学习角度改进角度层次分析法层次结构:最高层:目标层中间层:评判层和指标层最底层:方案层供应链风险存在的客观性:供应链本身结构的复杂性供应链所处内外部环境的不确定性供应链全球化趋势供应链风险的特性:客观性、传递性、多样性和复杂性、此消彼涨性供应链风险管理主体的管理模式:集中管理分散管理链运作环节的分工模式、链内外部风险的分工模式、链风险层级性质的分工模式供应链风险识别是供应链风险管理首要步骤,是指对供应链所面临的及潜在的风险加以判断、归类和鉴定性质的过程供应链风险识别技术和工具:1、风险核对表核对总表、核对明细表2、故障树法利用图解的形式将大的故障分解成若干小的故障,3、供应链运作参考模型环境风险识别,供应链参与主体与协作风险识别,供应链结构风险识别,供应链流程风险识别4、数据挖掘方法风险识别工具,有的需要分析过往事件,有的需要集思广益,有的需要分析运作活动,定量分析方法的两个基本因素:风险事件发生的可能性、当风险事件确实发生所造成的后果,事件期望值=概率结果风险事件发生的可能性:当数值无限接近于1,表示是在日常当中会经常发生的普通事件当数值位于中间,也就是0.5左右,表示企业的运作活动中存在着正常的波动当数值无限接近于0,意味着这些事件几乎很少见,企业可以假定们将来不会发生风险分析的结果就是最终形成一份按照优先次序排列的风险目录,列在目录首位的是最具影响力、最为重要的风险,排在末尾的则是最不重要的风险ABC分析法A类风险:最严重的风险B类风险:中等程度风险C类风险:低程度风险失效模式与影响分析:探讨系统内每个组件各种可能发生的失效因素供应链风险控制:事先控制主动控制/前馈控制:事先采取措施防止风险事件发生事中控制被动、保护性控制:密切监督链系统的运行,风险事件发生后及时通知可能受到影响的各个方面,立即采取措施努力减少风险造成的不良影响事后控制:追求责任、分析改进、整理总结6、成本管理供应链成本管理与传统成本管理不同:1、考虑从原材料供应商到最终产品消费者的一系列作业活动成本控制2、注重企业间的合作3、精益成本管理,考虑整个供应链成本,追求整条链的成本最优4、需合作伙伴之间协调合作管理供应链管理总成本包括:物料采购成本、订单管理成本、库存持有成本、与供应链相关的财务和计划成本、供应链管理信息系统成本维持一定的顾客满意度是供应链成本管理的前提建立成本核算体系是供应链成本管理的基础总成本管理降低成本以“全局性”为目标总成本管理模式注重考虑成本的“全动因性”除考虑成本,还考虑时间、资源、可持续经营相关的因素总成本管理是以系统理论和信息技术为基础作业成本法以作业为中心作业成本法实际操作步骤:1、分析供应链流程2、识别、定义和选择主要作业3、确定作业实施过程中消耗的资源4、选择成本动因5、把作业库中的费用分配到产品上去,计算产品成本“e类”eClass:通过使用Web工具把供应商和用户纳入传统管理流程,通过电子协作网络把企业之间的信息流平顺地连在一起,目标成本法是一种全过程、全方位、全人员的成本管理方法传统成本法:局限于事后成本反映作业成本法:局限于现有作业的成本监控,没有与顾客需求紧密结合目标成本法:保证供应链成员企业的产品以特定的功能、成本及质量生产,然后以特定的价格销售,获得满意的利润目标成本法的三种形式:基于价格的目标成本法基于价值的目标成本法基于作业成本管理的目标成本法7、采购管理采购管理的目标:适时适量:既要保证供应,又使成本最小保证质量:保证能够达到质量标准,在保证质量的前提下尽量采购价格低廉的物品费用最省:是物资采购始终贯穿的准绳采购管理最基本信念是与供应商建立合作伙伴关系采购管理必须共享信息;尤其是共享战略信息决策主要基础:关于可行性方案的实际信息工作说明能够清晰地说明按照合同需求提供的产品或服务内容;在采购计划编制阶段,应该在自制或外购中进行决策自制或外购中决策需要考略的因素有:成本、可用于生产的内部能力、所需的控制水平、保密性要求、可利用的供应商集中订立合同:企业内部的一个职能部门对所有采购合同的订立过程负责分散订立合同:各项目经理控制与其项目有关的合同订立过程,通用于项目化管理采购管理成功企业的管理重点在于采购计划中的采购种类:1、对具有较高价值增值能力的采购种类进行管理和控制2、规范化和标准化企业的采购流程3、在最合适的地理范围内采购合适的种类4、创造高水平的资源采购能力5、加速改进供应链网络结构中跨部门、跨功能和跨企业的整合能力6、重新排列从事务性的活动较高的价值增值活动的顺序,重新配置供应链网络资源7、优化交易流程8、应用早期供应商参与策略询价和供应商选择都是围绕合同管理这个中心建议书和报价单的区别:通常当供应商选择决策主要由价格决定的时候,使用“出价”和“报价”;当非财务因素,如技术技能或方法显得极为重要时,使用“建议书”;投标邀请书:用于寻找常规项目最适合的价格一般为最低价;变更申请可以包括对合同条款或工作说明的变更;合同收尾包括管理收尾和采购审计2个重要的过程,并采用正式书面通知供应链的采购管理与传统采购管理的异同:从为库存而采购到为订单而采购的转变从采购管理向外部资源管理转变从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变传统的竞争关系的采购策略:买方同时向若干供应商购货,通过供应商之间的竞争获得价格好处对供应商加以控制是一种短期合同关系合作性关系的采购策略:制造商对供应商给予协助建立相互信任的关系长期的信任合作供应链环境下的采购模式和传统采购模式的不同之处,在于采用订单驱动的方式;准时采购的方法:选择最佳的供应商供应商与用户的紧密合作是准时化采购成功的钥匙卓有成效的采购过程质量控制准时化采购成功的关键是与供应商的关系全球采购模式1、选择首先进行全球采购的物品2、收集和评价潜在供应商或中介3、评价供应商:用少量或实验性订货4、签订合同8、生产管理生产周期:从原材料投入生产起到制品完工为止所经历的日历时间订货-交货周期:用户提出一个订货需求---------向用户交货订货周期:从接到用户订单起到交货为止的时间提前期的组成:某一工作的工作时间周期,即从工作开始到工作结束的时间缩小提前期:1、增加价值和增加成本的时间构成2、消除或者减少不增加价值的活动3、缩短交货期的措施-时间压缩技术4、通过实施供应链管理-信息共享,缩短时间压缩时间的四个层次:提高作业的工作效率提高机器设备的柔性运用先进的设计技术,缩短新产品开发周提高供应链整体柔性JIT 制造模式准时制生产:按“拉”式 Pull 方式组织生产;供应链企业的计划类型:根据企业计划对象和优化空间状态,有全局供应链计划和局部供应链计划供应链企业计划的层次:根据决策空间,分为战略/战术/运作供应链计划使用跟踪机制的根本目的:保证下游企业的服务质量;跟踪机制在企业内部表现为客户的相关信息在企业生产系统中的渗透MRPII系统中首次提出了基于业务外包和资源外用的生产决策策略和算法模型QFD质量屋的四阶段:1、概念设计 2、详细设计 3、工艺设计 4、制造合作计划、预测和补给CPFR延迟制造和传统运作比较:延迟策略: 产品多样化的点尽量后延后勤延迟:为顾客定制的产品尽量接近用户类型延迟:通过标准化延迟减少多样化拉动式延迟:根据订单进行产品装配配置,拉动上游工序的加工MC大量定制生产关键:平衡好产品标准化和制造柔性化 MP大规模生产推动式的供应链运作方式以制造商为核心,各个企业之问的集成度较低牵引式供应链的驱动力产生于最终用户,整个供应链的集成度较高,库存量较低9、销售管理供应链营销模式推测型营销模式:规模经济;特点是少品种大量生产、大量仓储与配送,按市场预测进行生产,注重流通渠道的控制;有效性供应链实时型营销模式;特点是多品种少量生产、高频度少量配送,按订单生产,注重产销物流的整合、建立战略联盟,采用网络营销等手段;响应性供应链销售渠道级别:0级:生产者消费者1级:生产者零售商消费者2级:生产者批发商代理商零售商消费者3级:生产者代理商批发商或批发商代理商零售商消费者供应链营销战略:供应链营销模式的变革是从推测型实时型营销模式转换;销售战略:以高档市场为目标以价值市场为目标以时间价值为目标:中高收入者时间成本连锁经营的类型:直营连锁:连锁公司的店铺均由公司总部全资或控股开设,在总部的直接领导下统一经营;特许经营:授予被特许者使用,向特许者支付相应的费用自由连锁:连锁公司的店铺均为独立法人,各成员店可自由加入连锁体系网络连锁配送策略核心内容:互联网上看形、连锁店中看物、配送中心直销;。
数学建模练习题
数学建模练习题一.某学校有三个系共200名学生,其中甲系100名,乙系60名,丙系40名.若学生代表会议设20各级席位,公平而又简单的席位分配方法是按学生人数的比例分配,显然甲乙丙三系分别应占有10,6,4个席位,现在丙系有6名学生转入甲乙两系,各系人数如表第二列所示,仍按比例(表中第三列)分配席位时出现了小数(表中第四列),在将取得整数的19席分配完毕后,三席同意剩下的1席参照所谓惯例分给比例中小数最大的系,于是三系分别占有10,6,4席(表中第5列)因为有20个代表会议在表决的时候可能出现10:10的局面,会议决定下一届增加一席,他们按照上述方法重新分配席位,计算结果见表6,7列,显然这个结果对丙系太不公平了.因为总席位增加一席,而丙系却由4席减为3席.按照比例并参照惯例的席位分配甲103 51.5 10.3 10 10.815 11乙63 31.5 6.3 6 6.615 7丙34 17.0 3.4 4 3.570 3总和200 100.0 20.0 20 21.000 21要解决这个问题必须舍弃所谓惯例,找到衡量公平分配席位的指标,并由此建立新的分配分配方法解答:Pī/Nī表示第ī个单位每个代表名额代表的人数采用相对标准,引入相对不公平概念.如果P1/n1>P2/n2,则说明A方是吃亏的,或说对A方不公平.对A的相对不公平度:rA(n1,n2)=(p1/n1-p2/n2)/(p2/n2)=(p1n2)/(p2n1)-1对B的相对不公平度:rB(n1,n2)=(p2n1)/(p1n2)-1情形1:P1/(n1+1)>p2/n2,表明即使A方再增加一个名额,仍然对A方不公平,所以这个名额当然给A方情形2:P1/(n1+1)<p2/n2,表明A增加一个名额后,就对B方不公平,这时B的相对不公平度为:rB(n1+1,n2)=p2(n1+1)/p1n2-1情形3:(P1/n1)>p2/(n2+1) ,表明B增加一个名额后,就对A方不公平,这时A的相对不公平度为: rA(n1,n2+1)=p1(n2+1)/p2n1-1由以上三种情形可知,若情形1发生,名额给A方.否则须考查rB(n1+1,n2)和rA(n1,n2+1)的大小关系.如果rB<rA,则名额给方,否则给B方.由于rB(n1+1,n2)<rA(n1,n2+1)等价于P2*P2/n2(n2+1)< P1*P1/n1(n1+1)若情形1发生,上式仍成立,记作Qi=pi*pi/ni(ni+1)增加名额给Q值较大一方.Q甲=103*103/10(10+1)=96.445Q乙=63*63/6(6+1)=94.5Q丙=34*34/4(4+1)=57.8因此名额加给甲班二,不确定环境下供应链的生产与订购决策问题不确定环境下供应链的生产与订购与订购决策问题摘要供应链管理作为一种新型企业关系管理模式在现代市场竞争中为企业生产和发展提供了一种工具,本文就 A 题给出的在不确定环境下供应链的生产和订购决策问题进行研究,展开讨论,分析和建立数学模型,利用数学软件进行求解. 对于问题一:只考虑包含一个生产商和一个销售商的供应链,在假设商品的最终需求量是确定的,而生产商生产商品量是不确定的情况下采用线性规划的方法建立数学模型,分别建立生产商和销售商获得利润的两个方程式,针对两个方程中的一些变量进行限制,当生产商和销售商的利润同时达到最大值时就是该供应链的最优解,最后利用 lingo 软件进行编程和求解. 对于问题二:在问题一的供应链的基础上,增加了一个条件那就是我们商品的市场需求量也是随机的,并且有一个商品市场需求量的期望值=400,需求量的波动区间是[0.8,1.2], 利用正态分布中的 3 原则,求解出 ,再利用正态分布的密度公式Ρ √2 1 , ∞ ∞ 列出一个相关式求解出求解出销售商的最优订购量 Oi 再利用线性规划的方法将所求的 Oi 做为一个已知数列解一个生产商所获利润的方程,并且加入相应的限制条件就可求出生产商最优计划产量的最优解. 对于问题三:考虑在实际生产中,大多数供应链具有两级不确定性,即原产品生产的不确定性和产成品生产的不确定性;总体再利用线性规划的相关性列出两个线性方程,以及对其加入相应的限制条件,求解出供应链中二级生产商的最优订购量和一级生产商的最优计划产量. 关键词: 关键词:供应链线性规划正态分布最优订购量最优计划产量 1. 问题对于第一问和第二问,只考虑包含一个生产商和一个销售商的供应链,即销售商向生产商订购商品,生产商将商品按批发价格批发给销售商,销售商将商品按销售价格销售给最终顾客.其中相关已知条件有如下表所示: 生产成本/个生产商销售商 20 库存成本/个 5 5 缺货赔偿金/个出售价格/个 15 25 40 60 (1)若假设商品的最终需求量是确定的,即商品市场需求量为 400.而生产商生产商品量是不确定的,即由于受到各种随机因素的影响,商品实际产量可能不等于计划产量,呈随机波动,若生产商计划生产量为 Q,则商品生产量的波动区间为[0.85,1.15],即产品实际产量的区间为[0.85Q,1.15Q].. 建立数学模型, 确定销售商的最优订购量和生产商的最优计划产量. 根据建立的数学模型,求解供应链中销售商的最优订购量和生产商的最优计划产量. (2)在问题(1)的供应链中,如果商品的市场需求量也是随机的,商品市场需求量的期望为400,市场需求量的波动区间为[0.8,1.2],即实际市场需求量的区间为[320,480].请建立数学模型,确定销售商的最优订购量和生产商的最优计划产量.根据建立的数学模型,求解供应链中销售商的最优订购量和生产商的最优计划产量. 对于第三问,考虑在实际上,大多数供应链具有两级生产不确定性,即原产品生产的不确定性和产成品生产的不确定性,一级生产商生产原产品(或原材料) ,二级生产商向一级生 5 产商订购原产品(或原材料) ,并通过加工原产品(或原材料)生产产成品,进而销售给最终顾客,两级生产均具有不确定性.相关的已知条件如下表所示: 生产成本/个库存成本/个缺货赔偿/个加工成本/个售价/个一级生产商二级生产商 20 5 7 15 30 10 40 95 (3)若假设产成品的市场需求量是确定的,即产成品市场需求量为 280.原产品生产量的波动区间为[0.85,1.15],产成品生产量的波动区间为[0.9,1.1].请建立数学模型,研究在两级生产不确定的供应链中,二级生产商(产成品生产商)的最优订购量和一级生产商(原材料或原产品生产商)的最优计划产量.根据建立的数学模型,求解供应链中二级生产商的最优订购量和一级生产商的最优计划产量. 2 符号说明销售商的利润生产商的利润一级生产商利润二级生产商利润销售商订购量二级生产商的订购量商品生产量的波动区间和原产品生产量的波动区间系数产成品生产量的波动区间系数实际市场需求量波动系数生产商和一级生产商的最优计划生产量商品市场需求量的期望值 1. 生产商的计划生产量始终大于订购量; 2. 市场的最终需求是确定的;3. 商品生产量波动是连续的; 3 模型假设4. 市场需求量波动是连续的且服从正态分布;5. 原材料生产量的波动是连续的. 6 4,问题分析这是一个优化问题,要决策的是生产商的最优计划量和销售商的最优订购量,即所谓的优化组合,要达到的目标有二, .一般来说这两个目标是矛盾的,销售商订购的越多(在生产商的能力范围之内) ,生产商的净收益越大,但销售商的市场需求量是有约束的,销售商卖不出去,就要储存需要库存成本,那销售商的净收益就会很小.所以需要更多的约束条件使这两个目标同时达到最优的即所谓的最优决策,我们追求的只能是,在确定的订购量下生产商的净收益最大的决策,和在确定的生产量下销售商净收益最大的决策,使生产商的计划生产量和销售商的订购量按一定比例组合最优的决策.这就是说在不同的约束条件下,只要建模合理,答案可以是多种. 建立优化问题的模型最主要的是用数学符号和式子表述决策变量,构造目标函数和确定约束条件.对于本题决策变量是明确的,即最优计划量,销售商的最优订购量商品,生产量的波动值和市场实际需求量的波动值(题中第一问的该值为一) ,目标函数之一是销售商的总收益最大,目标函数之二是生产商的总收益最大.而生产商的总收益用他的实际生产量和销售商的订购量衡量,销售商的总收益用他的订购量和市场的实际需求量衡量. 5,模型建立 5.1 问题一,二供应链的相关关系图如下所示: 计划生产量实际生产量订购量市场需求量销售商销售销售产品批发生产商生产产品成本批发价产品库存成本库存成本缺货赔偿金缺货赔偿金销售单价 7 5.2 问题一模型的建立对于问题 1 模型的建立,讨论如何调整销售商的订购量和生产商计划生产量使生产商和订购商的利润最大. 根据前面的模型假设,从生产商的角度考虑,由于单位商批发缺货成本太大,所以不予考虑缺货状态下销售商利润和生产商的利润.计划生产量是假想情况下在规定的时间所能生产的产品量,但总有突发事件发生导致生产商的计划生产量与实际生产量有出入,生产商为了保证自己的利润最大即花费不至过大,一定不能缺货,因为缺货一个所损失的赔偿金抵上多生产三个产品在储存上的花费.而不能缺货,生产商的计划产量就要始终大于订购商的订购量.而从销售商的角度考虑,订购量与上述生产商一致,不能缺货,因为缺货一个所损失的赔偿金抵上多订购五个产品在储存上的花费,而在成本方面,现在卖不出去以后搞促销一样可以卖出去.具体分析如下: 1)当 Q>400,既订购量大于市场需求量,所以销售商和订购商的利润分别为: max=60*400-40* max=40* -20* -5*( *Q-5*( -400); *Q) (1) (2) 当 Q<400,即订购量小于市场需求量,所以销售商和订购商的利润分别为: max=60*400-40* -25*(400max=40* )(3) -20* *Q-15*( *Q) (4) 针对上述描述分析中的各种范围讨论,我们采用的是线性规划方法,先利用供应链中各种数据存在的关系,列出生产商和销售商利润求值关系式,如下所示: 1 2 60 400 40 40 20 5 5 400,0 25 ,0 15 400 ,0 ,0 (5) (6) 当供应链中生产商的利润 Pj 与销售商的利润 Pi 在应链的限制条件中同时达到最大值时, 8 我们就可以利用数学软件编程求解出我们的销售商的最优订购量 Oi 和生产商的最优计划产量Q .5.3 问题二模型的建立对于问题 2 模型的建立,在问题一的基础上,商品市场需求量变为随机的,讨论如何调整销售商的订购量和生产商计划生产量使生产商和订购商的利润最大.我们首先知道了商品市场需求量的期望值为 400,根据条件已知期望,属于概率与数理统计范围,又根据前面模型假设知道了销售商的实际订购量符合正态分布根据正态分布中 3 原则即: 设Χ~Ν , ,则Ρ |Χ | σΦΦ0.6826, 0.9545, 0.9973, 1; 2; 3. 从上式中可以看出:尽管正态变量的取值范围是( ∞,。
不确定需求下供应链定价延迟策略研究
Vo 1 . 2 8, No .1
理
工
程
学
报
2 0 1 4年 第 1期
J o u r n a l o f I n d u s t r i a l E n g i n e e r i n g / E n g i n e e r i n g Ma n a g e m e n t
3 . 西 南 交 通 大 学 经济 管理 学 院 ,四 川 成 都 6 1 0 0 3 1 )
摘要: 构 建 了依 赖 价 格 的 随 机 需 求 下 的 供 应 链 定 价 延 迟 策 略 模 型 ,运 用 博 彝论 对 模 型 进 行 了分 析 ,研 究表 明 销 售 商 采取 定 价 延 迟 策 略 时 ,其 制 定 的销 售 价 格 不会 导 致过 量 需 求 ,并 论 证 了此 时销 售 商 最 优 订 购 量 的 存 在 性 和
0 引 言
近些年来 , 随着经 济全 球化竞 争 的加剧 , 消 费 者 需 求 的
日益 个 性 化 和多 样 化 , 产 品 的快 速 发 展 以及 制 造 系 统 的 日益
节 点 时 的最 优 决 策 问题 , 他 们 建 立 了 前 点 延 迟 (在 产 品族 点 延迟 ) 与 后 点 延 迟 (在 产 品 类 点 延 迟 ) 的 库 存 模 型。 J o s e p h _ 1 研 究 了 网络 和 实 体 两 种 销 售 渠 道 面 I 临缺 货 时 的部 分延迟订货 策 略。C h e n和 K a n g 则 研 究 了 基 于 有 缺 陷 商
唯 一性 。进 一 步 通 过 数 值 仿 真 分 析 发 现 :销 售 商采 取 定 价延 迟 策 略 能 够 降 低 其 市 场 不 确 定 性 风 险 , 同 时销 售 商 的 订 购 量 增 加 ,并 提 高 了供 应 链 系 统成 员 的期 望 利 润 ,尤 其是 当供 应 链 系统 渠道 利 润 相 对 较 小 时 ,与 无 延 迟 相 比 定 价 延 迟 策 略 的 优 势 更 为 明显 。 关 键词 : 供 应 链 ;不 确 定 需 求 ;定 价 延 迟 ;风 险 规 避 中图分类号 : F 2 7 0 文献标识码 : A 文章编号 : 1 0 0 4  ̄ 0 6 2 ( 2 0 1 4 ) O 1 - 0 1 9 5 - 0 7
基于博弈论的闭环供应链协调问题
基于博弈论的闭环供应链协调问题一、本文概述随着全球化和市场竞争的日益激烈,供应链协调问题已经成为企业和学术界关注的焦点。
在供应链管理中,闭环供应链(Closed-Loop Supply Chn, CLSC)作为一种重要的运营模式,不仅关注从供应商到最终消费者的正向物流,还涵盖了从消费者到回收处理中心的逆向物流。
闭环供应链的有效协调不仅能提高资源利用效率,减少浪费,还能降低运营成本,增强企业的市场竞争力。
博弈论作为一种研究决策主体行为相互作用的数学工具和理论框架,为分析和解决闭环供应链协调问题提供了有力的支持。
本文将从博弈论的角度出发,深入探讨闭环供应链协调问题。
文章首先将对闭环供应链和博弈论的基本概念进行介绍,为后续研究奠定理论基础。
接着,将分析闭环供应链中不同参与者之间的博弈关系,包括制造商、零售商、消费者和回收商等。
在此基础上,文章将构建相应的博弈模型,对闭环供应链协调问题进行定量分析和研究。
通过本文的研究,旨在揭示闭环供应链协调问题的内在机制和影响因素,为企业制定有效的供应链协调策略提供理论支持和决策依据。
本文的研究也有助于丰富和完善供应链管理和博弈论的理论体系,推动相关领域的研究和发展。
二、闭环供应链的基本构成与特点闭环供应链(Closed-Loop Supply Chn, CLSC)是相对于传统的开环供应链而言的,它涵盖了从原材料采购、生产制造、产品销售,再到废旧产品回收、再处理、再利用的整个过程。
在闭环供应链中,企业不仅关注正向的物流、信息流和资金流,还高度重视逆向的废旧产品回收和再利用。
正向供应链:包括原材料采购、生产、销售等环节,与传统供应链无太大差异。
逆向供应链:涉及废旧产品的回收、分类、再处理、再利用或处置。
这一环节是闭环供应链的核心,旨在实现资源的最大化利用和环境的最小化影响。
资源循环利用:闭环供应链强调资源的循环利用,减少浪费。
企业会努力回收和处理废旧产品,提取有价值的部分,再次投入到生产中。
供应链设计与管理重点
第一章:1、供应链定义:供应链管理是用于有效集成供应商、制造商、仓库与商店的一系列方法,通过这些方法,使生产出来的产品能以恰当的数量、在恰当的时间、被送往恰当的地点,从而实现在满足服务水平的同时,使系统的成本最小化.2、供应链目标:整个系统的效率和成本效益。
系统的所有成本,包括运输和配送、以及原材料、在制品和成品的库存,都要最小化。
因此,重点还是简单地最小化运输成本或降低库存,而应该使用系统的方法。
3、供应链管理的难点/供应链管理困难的原因:(1)为了最小化系统成本,并维持系统的服务水平,设计并动作一条供应链极具挑战性。
事实上,即使动作单一设施,要在降低成本的同时维持服务水平,常常也很困难而要考虑到整个系统,难度会以指数级增加。
寻找系统最优化的过程被称为全局优化。
(2)不确定性存在于每一条供应链中。
顾客的需求永远不可能准确预测,途中时间不可能准确确定,机器设备和车辆也会随时出现故障。
供应链的设计需要尽可能消除供应链中的不确定性,同时能有效应付其余的不确定性。
4、供应链管理中的关键问题:(1)供应链管理中的问题跨越了很大的范围,从战略层到战术层、再到动作层。
战略层决策对企业有长期的效应。
这包括仓库、制造厂和物流网络的容量、位置和数量的决策。
战术层决策需要每年或每季度进行更新。
通常包括采购与生产决策、库存策略与运输策略。
动作层决策是每天进行的。
包括诸如调度、提前期报单、制定路线和车辆装载.(2)关键问题有:配送网络设置、库存控制、供应合同、配送策略、供应链集成和战略合作伙伴、外包和采购策略、产品设计、信息技术和决策支持系统、顾客价值.第二章:1、物流网络包括哪几个内容:物流网络由供应商、仓库、配送中心和零售网点组成,原材料、在制品和成品库存在各个环节之间流动。
2、构造物流网络的几个战略问题:(1)确定合适的仓库数量(2)确定每个仓库的位置(3)确定每个仓库的规模(4)为每个仓库分配每种产品的空间(5)确定客户将从哪个仓库收到何种产品3、仓库数量增减对供应链的影响:增加仓库数量一般会造成:(1)由于减少了到客户的运输时间,改进了服务水平.(2)为了保证每个仓库应对顾客需要的不确定而增加的安全库存,增加了库存成本。
供应不确定条件下双源与柔性采购联合决策
供应不确定条件下双源与柔性采购联合决策李晓超;林国龙【摘要】In the context of supply uncertainty,and with the consideration of shortate cost and excess ordering risk,a low price unreliable and high price reliable two-stage supply chain model which under the condition of dual-sourcing procurement can be built. And as for reliable suppliers,the quantity flexible sourcing strategy is adopted to further reduce the uncertainty. The proportion of actual delivery quantity in order quantity is used to describe the uncertainty degree of unreliable suppliers. It is showed that the higher supply uncertainty will lead to the less order quantity from unreliable supplier;and reliable supplier's order quantity will increase with the increased of risk. And this demonstrates that the model has good applicability and robustness. Through the analysis of various parameters’sensitivity,we can make different supplier selection and order allocation decisions in different cases. In the meantime,the authors also compares this flexible combination purchasing strategy to traditional dual-sourcing procurement strategy;and it is concluded that the first one has obvious advantages.%在供应不确定条件下考虑缺货成本与订货过剩风险,可构建一个价低不可靠和一个价高可靠的双源采购条件下的两级供应链模型,并对可靠供应商采用数量柔性采购策略以降低需求的不确定性。
简述供应链管理环境下库存控制的问题
简述供应链管理环境下库存控制的问题
在供应链管理环境下,库存控制是一个重要的问题。
供应链中的各个环节都会涉及到库存,包括原材料的采购、生产过程中的半成品和成品库存、以及最终产品的销售库存。
库存控制的问题主要包括以下几个方面:
1. 需求不确定性:供应链环境下,需求通常是不稳定和不确定的,受到市场波动、季节性变化、竞争对手活动等因素的影响。
因此,库存控制需要考虑如何应对需求的变化,避免库存过多或过少。
2. 供应不确定性:供应链中的供应环节也存在不确定性,包括原材料供应的延迟、交通运输问题、供应商的质量问题等。
这些不确定性会对库存控制产生影响,需要建立合理的安全库存来应对供应风险。
3. 库存成本:库存控制需要平衡库存成本和库存服务水平。
过多的库存会增加库存持有成本,包括仓储费用、资金占用费用等;而过少的库存可能导致无法满足客户需求,影响客户满意度。
因此,需要通过合理的库存策略来降低库存成本,并确保库存能够满足客户需求。
4. 库存跟踪和管理:在供应链管理环境下,库存通常分布在不同的节点上,包括供应商、生产线、仓库等。
为了有效控制库存,需要建立库存跟踪和管理系统,实时监控库存水平和变化,及时采取补充或调整措施。
5. 供应链合作和信息共享:在供应链管理中,库存控制需要通
过供应链各方的合作和信息共享来实现。
供应商、制造商、分销商等各方需要共享库存信息,以便更好地协调供应和需求,减少库存的波动和浪费。
综上所述,供应链管理环境下的库存控制需要考虑需求和供应的不确定性,平衡库存成本和服务水平,建立库存跟踪和管理系统,以及促进供应链各方的合作和信息共享。
不确定环境下新产品定价与零售商最优订货批量研究
避 的重要 问题 . 统 的新 产 品定价 决策 以定性分析 传 居多, 比如提 出新 产 品定 价策略一 般应根 据新 产品 所具有新 质 的程 度制 定撇 脂 定 价或 者 是渗 透定 价
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1 鲁棒 优化
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第2 8卷 第 6期
21 年 1 月 00 1
佳 木 斯 大 学 学 报 ( 自 然 科 学 版 ) Jun l f i ui n esy( a rl c neE io ) ora o J m s U i ri N t a Si c d i a v t u e tn
Vo . No 6 128 .
NO . V
2 0 01
文 章 编 号 :0 8—10 ( 00 o 0 3 0 10 42 2 1 ) 6— 9 0— 2
不确定环 境下新产 品定价 与零售 商最 优订 货批 量研 究①
王宏 仁 , 陆媛 媛
( 林 师 范大 学 数 学 学 院 。 吉 吉林 四平 16 0 30 0 J
不确定环境下供应链的生产与订购决策问题
不确定环境下供应链的生产与订购决策问题摘要:为解决不确定环境下供应链的生产与订购决策问题,本文首先研究一个生产商和一个销售商的供应链系统,建立双目标随机规划模型,其次在实例分析中利用MATLAB进行模拟,求解得到最优订购量和最优计划产量,最后将该随机规划模型推广到二级生产商供应链系统中,使模型具有更广泛的适应性。
关键词:不确定性供应链多目标规划计算机模拟
引言
供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
在实际商业活动中,供应链的各个坏节都可能会受到不确定环境的影响。
如何确定生产量、订购量,使得在考虑随机性的情况下取得最佳的预期收益,是本文需要解决的关键问题。
1 一级生产不确定性的供应链问题
考虑包含一个生产商和一个销售商的供应链:销售商向生产商订购商品,生产商将商品按批发价格批发给销售商,销售商将商品按销售价格销售给最终顾客。
6 结语
本文先通过研究一个生产商和一个销售商的供应链系统,在考虑不确定环境的情况下,建立起双目标随机规划模型,并通过实例分析,详细的介绍了模型的建立和MATLAB模拟求解的过程,得到最优订购量为421和最优计划产量为437的结论。
由于实际中大多数供应链具有二级不确定性,便对模型进行了改进,通过增加随机变量个数,构建出适应性更强的随机规划模型。
参考文献
[1] 王红涛.供应链采购模式下最优订购的确定[D].学位论文,2006(12).。
供应链管理论文
供应链管理论文英国著名经济学家克里斯多夫讲过这样的话:“市场上只有供应链而没有企业”,“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争。
”世界权威的《财富》杂志将供应链管理能力列为企业的一种重要战略竞争资源。
本文就供应链&供应链管理的概述,供应链管理的构建,供应链的合作伙伴,从中看PC行业的供应链管理效应。
了解SCM&P-SCM(采购-供应链),增强对P-SCM的认识,从而做SCM下一名合格的采购。
[关键词]供应链供应链管理(SCM)采购供应链管理(P-SCM)世界经济一体化是全球化制造的最新趋势,在增加了企业管理复杂性的同时,也进一步确立了物流战略与实践在当今企业管理中尤为重要的地位,特别是在电子商务环境下的后工业经济时代,企业在降低生产成本、改善产品品质和扩大销售方面的竞争已经发展到相当成熟的地步,企业在生产领域进一步挖掘利润空间已十分有限,在此大环境下,企业要在多边的市场环境下立足并谋求发展,就必须不断的寻求新的竞争优势.供应链管理作为“横向一体化”的一种战略管理模式为此应用而生,企业的管理者认识到要摈弃“麻雀虽小,五胀具全”的“大而全,小而全”的思想,要树立通过与合作伙伴的真诚合作,达到利益共享,风险共担的理念,毕竟今后的市场竞争毕竟不是某一单个企业与另一单个企业之间的竞争,而是这些企业所处的各自供应链企业之间的竞争,简言之:是军团作战而非散兵游勇之为。
供应链管理强调全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等,并进行计划、组织、协调、与控制,体现了人们对管理环节,环节之间以及各环节内部构成要素之间内在关系的认识。
一、供应链&供应链管理的概述(一)供应链概念所谓供应链,是指产品生产和流通中涉及的原材料供应商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。
在这个网络中,每个贸易伙伴既是其客户的供应商,又是其供应商的客户,他们既向其上游的贸易伙伴订购产品,又向其下游的贸易伙伴供应产品。
供应商管理库存(VMI)实施过程中存在的问题及对策研究
供应商管理库存(VMI)实施过程中存在的问题及对策研究供应商管理库存(VMI)实施过程中存在的问题及对策研究【摘要】在供应链环境下,传统的库存管理方法已经不再符合需求,供应商管理库存是一种在供应链环境下产生的新型库存管理方法。
本文利用关联图对供应商管理库存(VMI)在实施过程中所存在的常见问题及产生原因进行了分析,并提出了相应解决方法。
【关键词】供应商库存管理供应商管理库存1.供应商管理库存概述供应链中各节点企业诸如供应商、制造商、分销商都有一套自己的库存管理策略,由于各企业之间的库存策略的差异性,必然使企业之间信息的传递存在着不确定因素,因此不可避免地会引起需求放大的现象,需求的逐级放大将导致供应链中各个环节库存的异常波动,这对供应链效率和响应速度的影响是不言而喻。
这就是我们常说的牛鞭效(Bullwhip Effect)。
在现代供应链的管理环境下,需要尽量保证供应链上各节点企业动作的协调,保证其活动的同步性,所以传统的供应链系统已经不能适应要求,于是供应商管理库存(VMI) 应运而生。
供应商管理库存系统是一种在销售商与供应商之间的合作性策略, 它以系统的、集成的管理思想进行库存管理, 使供应链系统能够同步优化运行。
在这种库存控制策略下, 生产厂家等上游企业对零售商等下游企业的流通库存进行管理和控制。
具体地说, 生产厂家基于零售商的销售、库存等信息, 判断零售商的库存是否需要补充, 若需要, 则自动向本企业的物流中心发出发货指令, 补充零售商的库存, 并按市场需求安排生产计划。
供应商管理库存的主要思想是供应商在零售商的允许下设立库存, 确定库存水平和补给策略, 拥有库存控制权。
生产制造商与零售商的紧密合作大大改善了整个流程, 减少了库存占用资金, 共同着眼于最终消费者的需求, 制造不再依赖零售商的订货而组织生产和供货, 而降低了整个供应链的库存。
VMI 是一种合作伙伴式的管理理念。
为了快速响应下游企业“降低库存”的要求,上下游企业间通过建立合作伙伴关系,主动提高向下游企业交货的频率,使上游企业从过去单纯执行用户的采购订单变为主动为用户分担补充库存的责任。
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对于第一问和第二问,只考虑包含一个生产商和一个销售商的供应链,即销售商向生产商订购商品,生产商将商品按批发价格批发给销售商,销售商将商品按销售价格销售给最终顾客。其中相关已知条件有如下表所示:
生产成本/个
库存成本/个
缺货赔偿金/个
出售价格/个
生产商
20
5
15
40
求量是确定的,即商品市场需求量为400。而生产商生产商品量是不确定的,即由于受到各种随机因素的影响,商品实际产量可能不等于计划产量,呈随机波动,若生产商计划生产量为Q,则商品生产量的波动区间为[0.85,1.15],即产品实际产量的区间为[0.85Q,1.15Q].。建立数学模型,确定销售商的最优订购量和生产商的最优计划产量。根据建立的数学模型,求解供应链中销售商的最优订购量和生产商的最优计划产量。
2符号说明
销售商的利润
生产商的利润
一级生产商利润
二级生产商利润
销售商订购量
二级生产商的订购量
商品生产量的波动区间和原产品生产量的波动区间系数
产成品生产量的波动区间系数
实际市场需求量波动系数
生产商和一级生产商的最优计划生产量
商品市场需求量的期望值
3模型假设
1.生产商的计划生产量始终大于订购量;
2.市场的最终需求是确定的;
对于第三问,考虑在实际上,大多数供应链具有两级生产不确定性,即原产品生产的不确定性和产成品生产的不确定性,一级生产商生产原产品(或原材料),二级生产商向一级生产商订购原产品(或原材料),并通过加工原产品(或原材料)生产产成品,进而销售给最终顾客,两级生产均具有不确定性。相关的已知条件如下表所示:
生产成本/个
(2)在问题(1)的供应链中,如果商品的市场需求量也是随机的,商品市场需求量的期望为400,市场需求量的波动区间为[0.8,1.2],即实际市场需求量的区间为[320,480]。请建立数学模型,确定销售商的最优订购量和生产商的最优计划产量。根据建立的数学模型,求解供应链中销售商的最优订购量和生产商的最优计划产量。
根据建立的数学模型,求解以下供应链中二级生产商的最优订购量和一级生产商的最优计划产量:单位原产品生产成本为20,单位原产品库存成本为5,单位原产品缺货成本(即由于一级生产商的供应量不足二级生产商的订购量,而产生的惩罚性成本,比如信誉损失成本)为15,单位产成品生产加工成本为10,单位产成品库存成本为7,单位产成品缺货成本(即由于二级生产商的供应量不足市场的需求量,而产生的惩罚性成本,比如信誉损失成本)为30,二级生产商投入单位原产品产出产成品数量为0.7(比如煤炭供应链中,洗煤厂入洗1吨原煤,产出0.7吨精煤),原产品价格为40,产成品价格为95,产成品市场需求量为280。原产品生产量的波动区间为[0.85,1.15],产成品生产量的波动区间为[0.9,1.1].
5.3问题二模型的建立
对于问题2模型的建立,在问题一的基础上,商品市场需求量变为随机的,讨论如何调整销售商的订购量和生产商计划生产量使生产商和订购商的利润最大。我们首先知道了商品市场需求量的期望值为400,根据条件已知期望,属于概率与数理统计范围,又根据前面模型假设知道了销售商的实际订购量符合正态分布
根据建立的数学模型,求解以下供应链中销售商的最优订购量和生产商的最优计划产量:单位商品生产成本为20,单位商品库存成本为5,单位商品批发缺货成本(即由于生产商的供应量不足销售商的订购量,而产生的惩罚性成本,比如信誉损失成本)为15,单位商品销售缺货成本(即由于销售商的供应量不足客户的需求量,而产生的惩罚性成本,比如信誉损失成本)为25,单位商品批发价格为40,单位商品销售价格为60,商品市场需求量为400。商品生产量的波动区间为[0.85,1.15],即若生产商计划生产量为Q,则产品实际产量的区间为[0.85Q,1.15Q].
数学建模不确定环境下供应链的生产与订购决策问题
(1)考虑包含一个生产商和一个销售商的供应链,即销售商向生产商订购商品,生产商将商品按批发价格批发给销售商,销售商将商品按销售价格销售给最终顾客。若假设商品的最终需求量是确定的,而生产商生产商品量是不确定的,即由于受到各种随机因素的影响,商品实际产量可能不等于计划产量,呈现随机波动。请建立数学模型,确定销售商的最优订购量和生产商的最优计划产量。
(3)实际上,大多数供应链具有两级生产不确定性,即原产品(或原材料)生产的不确定性和产成品生产的不确定性,如石油、煤炭、钢铁等供应链中,一级生产商生产原产品(原油、原煤、铁矿石),二级生产商(炼油厂、洗煤厂、钢铁厂)利用原材料生产成品;又如,在副食品生产中,农民种植农产品,食品生产商利用农产品生产副食品。以上供应链中,一级生产商生产原产品(或原材料),二级生产商向一级生产商订购原产品(或原材料),并通过加工原产品(或原材料)生产产成品,进而销售给最终顾客,两级生产均具有不确定性。若假设产成品的市场需求量是确定的,请建立数学模型,研究在两级生产不确定的供应链中,二级生产商(产成品生产商)的最优订购量和一级生产商(原材料或原产品生产商)的最优计划产量。
对于问题一:只考虑包含一个生产商和一个销售商的供应链,在假设商品的最终需求量是确定的,而生产商生产商品量是不确定的情况下采用线性规划的方法建立数学模型,分别建立生产商和销售商获得利润的两个方程式,针对两个方程中的一些变量进行限制,当生产商和销售商的利润同时达到最大值时就是该供应链的最优解,最后利用lingo软件进行编程和求解。
库存成本/个
缺货赔偿/个
加工成本/个
售价/个
一级生产商
20
5
15
40
二级生产商
7
30
10
95
(3)若假设产成品的市场需求量是确定的,即产成品市场需求量为280。原产品生产量的波动区间为[0.85,1.15],产成品生产量的波动区间为[0.9,1.1]。请建立数学模型,研究在两级生产不确定的供应链中,二级生产商(产成品生产商)的最优订购量和一级生产商(原材料或原产品生产商)的最优计划产量。根据建立的数学模型,求解供应链中二级生产商的最优订购量和一级生产商的最优计划产量。
1)当Q>400,既订购量大于市场需求量,所以销售商和订购商的利润分别为:
max=60*400-40* -5*( -400);(1)
max=40* -20* *Q-5*( - *Q)(2)
当Q<400,即订购量小于市场需求量,所以销售商和订购商的利润分别为:
max=60*400-40* -25*(400- )(3)
1.1背景
随着现在经济的快速发展,在企业发展和经济管理领域中,不确定环境下供应链的研究是使我们企业和销售商能更好的协调供应链上物料物、信息流、价值流、保持灵活和稳定的需求关系,使整个供应链上生产商和销售商的效益达到最大,是一个关系到国计民生的重要问题。
供应链是一种新的企业组织形态和运营方式,包括从客户需求信息开始经过原材料供应、生产批发销售等环节,到最后把产品送到最终用户的各项制造和商业活动。供应链运作过程中需要应对生产和需求的不确定性。在不确定环境下,研究供应链成员的生产与订购决策问题,具有重要的理论和现实意义。
5、模型建立
5.1问题一、二供应链的相关关系图如下所示:
批发
生产 销售
5.2问题一模型的建立
对于问题1模型的建立,讨论如何调整销售商的订购量和生产商计划生产量使生产商和订购商的利润最大。
根据前面的模型假设,从生产商的角度考虑,由于单位商批发缺货成本太大,所以不予考虑缺货状态下销售商利润和生产商的利润。计划生产量是假想情况下在规定的时间所能生产的产品量,但总有突发事件发生导致生产商的计划生产量与实际生产量有出入,生产商为了保证自己的利润最大即花费不至过大,一定不能缺货,因为缺货一个所损失的赔偿金抵上多生产三个产品在储存上的花费。而不能缺货,生产商的计划产量就要始终大于订购商的订购量。而从销售商的角度考虑,订购量与上述生产商一致,不能缺货,因为缺货一个所损失的赔偿金抵上多订购五个产品在储存上的花费,而在成本方面,现在卖不出去以后搞促销一样可以卖出去。具体分析如下:
(2)在问题(1)的供应链中,如果商品的市场需求量也是随机的,即市场需求量是一个随机变量,请建立数学模型,确定销售商的最优订购量和生产商的最优计划产量。
根据建立的数学模型,求解以下供应链中销售商的最优订购量和生产商的最优计划产量:单位商品生产成本为20,单位商品库存成本为5,单位商品批发缺货成本(即由于生产商的供应量不足销售商的订购量,而产生的惩罚性成本,比如信誉损失成本)为15,单位商品销售缺货成本(即由于销售商的供应量不足客户的需求量,而产生的惩罚性成本,比如信誉损失成本)为25,单位商品批发价格为40,单位商品销售价格为60。商品市场需求量的期望为400,市场需求量的波动区间为[0.8,1.2],即实际市场需求量的区间为[320,480]。商品生产量的波动区间为[0.85,1.15],即若生产商计划生产量为Q,则产品实际产量的区间为[0.85Q,1.15Q].
3.商品生产量波动是连续的;
4.市场需求量波动是连续的且服从正态分布;
5.原材料生产量的波动是连续的。
4、问题分析
这是一个优化问题,要决策的是生产商的最优计划量和销售商的最优订购量,即所谓的优化组合,要达到的目标有二,。一般来说这两个目标是矛盾的,销售商订购的越多(在生产商的能力范围之内),生产商的净收益越大,但销售商的市场需求量是有约束的,销售商卖不出去,就要储存需要库存成本,那销售商的净收益就会很小.所以需要更多的约束条件使这两个目标同时达到最优的即所谓的最优决策,我们追求的只能是,在确定的订购量下生产商的净收益最大的决策,和在确定的生产量下销售商净收益最大的决策,使生产商的计划生产量和销售商的订购量按一定比例组合最优的决策。这就是说在不同的约束条件下,只要建模合理,答案可以是多种。
建立优化问题的模型最主要的是用数学符号和式子表述决策变量、构造目标函数和确定约束条件。对于本题决策变量是明确的,即最优计划量、销售商的最优订购量商品、生产量的波动值和市场实际需求量的波动值(题中第一问的该值为一),目标函数之一是销售商的总收益最大,目标函数之二是生产商的总收益最大。而生产商的总收益用他的实际生产量和销售商的订购量衡量,销售商的总收益用他的订购量和市场的实际需求量衡量。