绩效评估在企业绩效管理中的应用与研究
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法 要适 当 ， 指标要 具体 和量化 。
经济指标 内容包括核心指标 、 管理指标两项 内 容。
如果 核心 指标 和管 理 指标都 考 核 ， 权重 分别 为
８ ％和 １％， ５ ５ 如果仅 考核核 心指标 ， 权重 为 １ ０ ０ ％。
（ 核 心指标 ３）
’ 二 绩效 评估 的应 用
结 果性 效标 。
１ 绩效评 估 的概 念 绩 效评 估是指 运用 一套 正式 的结构 化 、流程 化
的制度 和特 定 的指标体 系 ， 来对 比分 析 、 量评 价 用 衡
一
定 经营期 间 的企业 经营效 益 和经营 者业绩 的企 业 绩 效评估 强调 绩效 管理 过程 的诊 断辅导 、双 向
沟通 、 效改 善 、 绩 动态监 控和循 环反 复 。
２ 绩 效循 环 图
绩效 评估 由建 立绩效 目标 、 绩效 观察 、 绩效 评估
（ 评分 ）绩效 面谈 、 、 绩效 改进 计划 五个模 块组 成 ， 由
绩 效考 评 方法 。东 华 公 司对 于企 业经 营 者 的考 评 ，
业及经营层绩效评估的进程 ， 加大管控力度。
一
基本理论知识 导入
人特质 ， 如沟通能力 、 可靠度 、 领导技巧等 ； 行为性 效标侧重考核经营者 的工作方式和工作行为 ， 这对 于人际接触和交往频繁的岗位尤为重要 ； 结果性效 标 侧重 考核 经营者 的工作 成果 或效 果 。在我 们实践 操 作 中 ， 营管理 者 的考 评 主要 依据 特 征性 效 标 和 经
的绩效评 估做 了探 讨和研 究。
关键 词 ： 效管 理 绩
绩 效评 估
应用 与研究
在企业 管 理实践 中 ，对企业 和经 营者 的绩 效管 理是 管理 的核 心 ，其 结果 不但直 接影 响到 经 营者 的 薪 酬调 整 、 职务 升 降 、 培训 开 发 、 业 规划 等 诸 多切 职 身利 益 ，同时还 影响 到对考 评企 业经 营状 况 的客观 反 映和发展 规划 的判 断 。 上南 合作后 ， 东华 公 司适应 企业 发展需 要 以及 针对 存在 的 问题 ，加快对 所 属企
此构 成 了绩 效循 环 图 。绩 效循 环强 调绩效 考评 的连
续性 ， 每次绩效考评 的结束是下一次绩效考评的开 始， 同时强调事先 和过程 的双 向沟通 、 事后 的面谈 和绩效 改进 。
３ 效标和 考评 方法
绩 效 考 评 的效 标 分 为特 征性 效标 、 为性 效标 行 和结果 性效标 三类 。特征 性效标 侧重 考核经 营者个
合 理 、 范有序 。 规
１ 建立绩 效 目标
润总额 ， 其权 重分别 为 ４ ％和 ６ ％。即 ： ０ ０ 核心指标 评分 ＝主 营业务 收入评 分 × ０ ４ ４ ％－利 －
润总额 评分 ×６ ％ ０
主 营业 务 收 入 评分 ＝预 算 完成 情 况 得 分 ＋规
模得分 ＋同比增减得 分 一偏 离度扣 分
管 理沟 通过 程 。
根据绩效考评效标 ， 企业通常采用的绩效考核 方法主要有等级评估法 、 成对 比较法 、 强制分布法 、
评 语 法 、 键 事件 法 、 为锚 定 等级 评价 法 、 关 行 目标管 理 法 、６ 。考 核评 价等八 种 。 ３０
针 对不 同企业 性 质 的经 营者 ， 用一 种 或 多种 采
采 取 目标 管 理 法 、６ 。 考 核 评 价 、 语 法 、 键 事 ３０ 评 关 件 法 四种 。 ４ 评 估的信 度和 效度
！
（） １ 信度是指评估 的一致性和稳定性 ， 即不 因
所 用评 估 方法 及考 评 者 的改 变而 导致 不 同结 果 ， 不
因在 相 隔 较短 时 间 内 的重 复 评 估所 测 评 的结 果 而
轻型 汽车技 术
２ １ （ ０） ２４ ００ １ 总 ５
企业 管理
５ ３
绩效评估在企业绩效管理中的应用与研究
飞
（ 南京 东华 汽车装 备公 司 ）
摘 要
本 文 引用绩效 循环 图概 念 ，从 东华 公 司绩效 管理案 例 中就 如何 从建 立绩 效 目标 、 绩
效观察、 绩效评估、 绩效面谈 、 绩效改进计划等五个模块 ， 对企业和管理者进行科 学合理
东华 公 司成 立之初 ， 开始应用 建立绩 效 目标 、 绩 效 观察 、 效评估 （ 分 ） 绩效 面谈 、 绩 评 、 绩效 改进 计划
企 业 核 心指 标 的评价 包 括 主 营业 务 收入 和 利
等 五个绩效评估模块对所属企业及经营层进行考
评 。通过 两年半 的不断实 践 、 调整 和完善 ， 基本 形成 了一整套 的评估体 系和流 程 ，使绩 效管理 更趋科 学
绩 效 目标 的设 置 应遵循 Ｓ Ｒ ＭＡ Ｔ原则 ， 即绩 效
利 润 总额 评 分 ＝预算 完 成 情况 得 分 （ 管理 指标评 价 ４）
目标 是 明确 具 体 的 （ ｐｃ ｃ 、 Ｓｅｉ ） 可衡 量 的 （ ａｕ— ｉ ｆ Ｍｅｓｒ ａｌ）可接 受 的 （ ｃｅｔｂｅ 、 ｂｅ 、 Ａ ｃｐａｌ） 现实 可行 的 （ ｅｌ— Ｒ ａｓ ｉ ｔ ） 有 时 间 限 制 的 （ ｉｅ ｂｅ ， 兼顾 到 企 业 阶 ｉ 、 ｃ Ｔｍ ｔ ｌ）要 ａ 段 目标和 发展 目标 。
不同。这要求评估的指标体系和程序尽量标准化。 （） ２ 效度是指评估所获取 的信息与待测评的
５ ４
企业 管理
轻 型汽 车技 术
２ １ （ ０） ２ ４ ０ ０ １ 总 ５
真正绩效 间 的相关 程度 ，效度差 则是无关 或 不重要
（ 经 济指标评 价 ２）
的信息被纳入 ， 而重要信息被忽略。 这要求评估的方
作为对 所属企 业经营 者绩效 目标 的制 订 ，首 先 要 符合东 华公 司 “ 打造 南京地 区汽车零 部件 及服 务 贸易产业 基 地 ” 展 战略 和 “ 亏增 盈 ”、“ 发 扭 三年 创
经济指标 内容包括核心指标 、 管理指标两项 内 容。
如果 核心 指标 和管 理 指标都 考 核 ， 权重 分别 为
８ ％和 １％， ５ ５ 如果仅 考核核 心指标 ， 权重 为 １ ０ ０ ％。
（ 核 心指标 ３）
’ 二 绩效 评估 的应 用
结 果性 效标 。
１ 绩效评 估 的概 念 绩 效评 估是指 运用 一套 正式 的结构 化 、流程 化
的制度 和特 定 的指标体 系 ， 来对 比分 析 、 量评 价 用 衡
一
定 经营期 间 的企业 经营效 益 和经营 者业绩 的企 业 绩 效评估 强调 绩效 管理 过程 的诊 断辅导 、双 向
沟通 、 效改 善 、 绩 动态监 控和循 环反 复 。
２ 绩 效循 环 图
绩效 评估 由建 立绩效 目标 、 绩效 观察 、 绩效 评估
（ 评分 ）绩效 面谈 、 、 绩效 改进 计划 五个模 块组 成 ， 由
绩 效考 评 方法 。东 华 公 司对 于企 业经 营 者 的考 评 ，
业及经营层绩效评估的进程 ， 加大管控力度。
一
基本理论知识 导入
人特质 ， 如沟通能力 、 可靠度 、 领导技巧等 ； 行为性 效标侧重考核经营者 的工作方式和工作行为 ， 这对 于人际接触和交往频繁的岗位尤为重要 ； 结果性效 标 侧重 考核 经营者 的工作 成果 或效 果 。在我 们实践 操 作 中 ， 营管理 者 的考 评 主要 依据 特 征性 效 标 和 经
的绩效评 估做 了探 讨和研 究。
关键 词 ： 效管 理 绩
绩 效评 估
应用 与研究
在企业 管 理实践 中 ，对企业 和经 营者 的绩 效管 理是 管理 的核 心 ，其 结果 不但直 接影 响到 经 营者 的 薪 酬调 整 、 职务 升 降 、 培训 开 发 、 业 规划 等 诸 多切 职 身利 益 ，同时还 影响 到对考 评企 业经 营状 况 的客观 反 映和发展 规划 的判 断 。 上南 合作后 ， 东华 公 司适应 企业 发展需 要 以及 针对 存在 的 问题 ，加快对 所 属企
此构 成 了绩 效循 环 图 。绩 效循 环强 调绩效 考评 的连
续性 ， 每次绩效考评 的结束是下一次绩效考评的开 始， 同时强调事先 和过程 的双 向沟通 、 事后 的面谈 和绩效 改进 。
３ 效标和 考评 方法
绩 效 考 评 的效 标 分 为特 征性 效标 、 为性 效标 行 和结果 性效标 三类 。特征 性效标 侧重 考核经 营者个
合 理 、 范有序 。 规
１ 建立绩 效 目标
润总额 ， 其权 重分别 为 ４ ％和 ６ ％。即 ： ０ ０ 核心指标 评分 ＝主 营业务 收入评 分 × ０ ４ ４ ％－利 －
润总额 评分 ×６ ％ ０
主 营业 务 收 入 评分 ＝预 算 完成 情 况 得 分 ＋规
模得分 ＋同比增减得 分 一偏 离度扣 分
管 理沟 通过 程 。
根据绩效考评效标 ， 企业通常采用的绩效考核 方法主要有等级评估法 、 成对 比较法 、 强制分布法 、
评 语 法 、 键 事件 法 、 为锚 定 等级 评价 法 、 关 行 目标管 理 法 、６ 。考 核评 价等八 种 。 ３０
针 对不 同企业 性 质 的经 营者 ， 用一 种 或 多种 采
采 取 目标 管 理 法 、６ 。 考 核 评 价 、 语 法 、 键 事 ３０ 评 关 件 法 四种 。 ４ 评 估的信 度和 效度
！
（） １ 信度是指评估 的一致性和稳定性 ， 即不 因
所 用评 估 方法 及考 评 者 的改 变而 导致 不 同结 果 ， 不
因在 相 隔 较短 时 间 内 的重 复 评 估所 测 评 的结 果 而
轻型 汽车技 术
２ １ （ ０） ２４ ００ １ 总 ５
企业 管理
５ ３
绩效评估在企业绩效管理中的应用与研究
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（ 南京 东华 汽车装 备公 司 ）
摘 要
本 文 引用绩效 循环 图概 念 ，从 东华 公 司绩效 管理案 例 中就 如何 从建 立绩 效 目标 、 绩
效观察、 绩效评估、 绩效面谈 、 绩效改进计划等五个模块 ， 对企业和管理者进行科 学合理
东华 公 司成 立之初 ， 开始应用 建立绩 效 目标 、 绩 效 观察 、 效评估 （ 分 ） 绩效 面谈 、 绩 评 、 绩效 改进 计划
企 业 核 心指 标 的评价 包 括 主 营业 务 收入 和 利
等 五个绩效评估模块对所属企业及经营层进行考
评 。通过 两年半 的不断实 践 、 调整 和完善 ， 基本 形成 了一整套 的评估体 系和流 程 ，使绩 效管理 更趋科 学
绩 效 目标 的设 置 应遵循 Ｓ Ｒ ＭＡ Ｔ原则 ， 即绩 效
利 润 总额 评 分 ＝预算 完 成 情况 得 分 （ 管理 指标评 价 ４）
目标 是 明确 具 体 的 （ ｐｃ ｃ 、 Ｓｅｉ ） 可衡 量 的 （ ａｕ— ｉ ｆ Ｍｅｓｒ ａｌ）可接 受 的 （ ｃｅｔｂｅ 、 ｂｅ 、 Ａ ｃｐａｌ） 现实 可行 的 （ ｅｌ— Ｒ ａｓ ｉ ｔ ） 有 时 间 限 制 的 （ ｉｅ ｂｅ ， 兼顾 到 企 业 阶 ｉ 、 ｃ Ｔｍ ｔ ｌ）要 ａ 段 目标和 发展 目标 。
不同。这要求评估的指标体系和程序尽量标准化。 （） ２ 效度是指评估所获取 的信息与待测评的
５ ４
企业 管理
轻 型汽 车技 术
２ １ （ ０） ２ ４ ０ ０ １ 总 ５
真正绩效 间 的相关 程度 ，效度差 则是无关 或 不重要
（ 经 济指标评 价 ２）
的信息被纳入 ， 而重要信息被忽略。 这要求评估的方
作为对 所属企 业经营 者绩效 目标 的制 订 ，首 先 要 符合东 华公 司 “ 打造 南京地 区汽车零 部件 及服 务 贸易产业 基 地 ” 展 战略 和 “ 亏增 盈 ”、“ 发 扭 三年 创