管理文萃(7)：经理人管理下属的艺术
管理是让别人干活的艺术——领导者管理下属的科学要领
业 领 导 由 于 工 作 性 质 和 思维 内容 ．方 式 决
的授权方式 。制约授权指把某项任务的职权经 定了他们不善于 问管题．而 愿意做选择题 ． 分 解后 授 予两 个或 多个 子 系统 ．使 子 系统 之 间 并 不 是 领 导 无 能 而 是授 权 的艺 术 即调 动 了 下 属 的 积 极 性 ．又提 高 了工 作效 率 ，使 企 相 互制 约 ， 以避 免 失误 。 同时也应 注意到授权不得力 ．其负面作 业的智力资源整合优化能力完善了 例 如 某企 业 总 经理 这 方面 的 经 历 ．通 过 用也很大 ．合理授权 ．又合理控权显得尤为 件事情 ，使他学会了做选择题 一 天．营 重 要 ．以下 是 几 点授 杈 的 原则 ： 视 能授权 原则 切不可授权给无能者 ． 销部 经理送 给他 一份营 销人员 做假帐 的报
下 达 任务 时 允许 下 属 自行决 定 行动 的方 寨 ．并 宽容下属的失败为前提 的 除 此 之 外 ．授 权 还 有 一 个 重 要 原 则 ．就 自行刨造所需的一切条件 能力较强的下属或 大型公司常采用此方式。不充分授权是由下属 是企业 家工作方式是做选择题 ．下属的工作 方式 是出选择题 ．并 回答问答题的原则。企 了 解一 线情 况 ．提 出 初步 意见 ．由上 级决 定 。 弹性授权是在一项任务的不同阶段．采用不同
管理学之如何成功领导你的下属
管理学之如何成功领导你的下属成功领导下属是管理学中一个重要的课题。
作为一个领导者，你需要掌握一系列的技巧和方法，以有效地激励和引导你的下属，使他们发挥出最佳水平。
下面是一些关键的因素和策略，可以帮助你成功领导你的下属。
首先，成功领导下属的第一步是建立一个积极的工作环境。
这包括创造一个相互尊重和信任的氛围，鼓励下属积极参与和表达观点。
领导者应该向下属传达一种积极的态度和信心，以及对他们能力的信任。
此外，为了建立积极的工作环境，领导者还应鼓励员工间的合作和团队精神，以及为员工提供发展和成长的机会。
其次，成功领导下属需要具备良好的沟通能力。
沟通是领导和下属之间相互理解和交流的基础。
领导者应该建立有效的沟通渠道，确保信息的传递清晰和及时。
此外，领导者还应该学会倾听，并尊重下属的观点和意见。
通过良好的沟通，领导者能够更好地了解下属的需求和关注点，提供他们需要的支持和帮助。
第三，成功领导下属需要具备良好的人际关系和领导力。
领导者应该善于处理人际关系，在处理冲突和困难时保持冷静和理性。
他们需要包容不同的意见和观点，并与下属建立良好的工作关系。
此外，领导者还应该发展自己的领导风格，根据不同的情况和下属的特点，灵活地运用不同的管理和领导方法。
第四，成功领导下属需要具备明确的目标和期望，并提供明确的反馈。
领导者应该与下属一起制定具体的工作目标和计划，并向他们明确自己的期望。
此外，领导者还应定期与下属进行反馈和评估，帮助他们更好地了解自己的表现，并指导他们如何改进和发展。
通过明确的目标和反馈，领导者能够激励下属发挥出更好的表现。
最后，成功领导下属还需要具备灵活性和适应能力。
作为一个领导者，你需要适应不同的情况和变化，并根据实际情况调整你的管理和领导策略。
此外，领导者还应该积极推动和支持下属的学习和发展，帮助他们适应新的工作环境和任务。
总之，成功领导下属需要掌握多种技巧和方法。
通过建立积极的工作环境，良好的沟通能力，良好的人际关系和领导力，明确的目标和期望以及灵活的适应能力，你可以帮助你的下属取得更好的表现，并实现个人和团队的成功。
管理者领导艺术篇
管理者领导艺术篇管理者领导艺术领导是管理者的一项重要职责。
而管理者领导艺术则是指在管理过程中，管理者通过有效的领导行为和艺术手段来影响和激励员工，实现组织目标的能力。
管理者领导艺术在现代管理理论中占据着至关重要的位置，可以说是管理者成功与否的关键因素之一。
一、激发团队合作的热情在管理工作中，一个优秀的管理者需要具备激发团队合作的热情。
管理者应该清楚地认识到，只有通过团队合作，才能够更好地实现组织的目标。
因此，管理者首先要具备积极向上的态度，能够激发团队成员的积极性和主动性。
其次，管理者还应该注重团队的凝聚力和归属感，通过有效的沟通和协调，让团队成员明白团队合作的重要性和意义，从而形成团队协作的凝聚力。
二、发挥员工的潜能管理者领导艺术还包括发挥员工潜能的能力。
一个优秀的管理者应该懂得如何去发现和培养员工的潜能，从而使他们能够发挥自己的特长和优势。
管理者应该了解员工的个人特点和能力水平，根据不同的情况和不同的岗位要求，提供相应的培训和发展机会，从而使员工不断进步和提高自己的能力。
同时，管理者还应该注重激励机制的建立，通过激励，使员工能够更加积极主动地投入到工作中，发挥他们的潜能。
三、有效的沟通和协调在管理过程中，有效的沟通和协调是非常重要的。
一个优秀的管理者应该具备良好的沟通和协调能力，能够与员工进行有效的沟通和交流，解决问题和矛盾。
同时，管理者还应该注重的是协调。
在一个组织中，不同的岗位和不同的员工之间常常存在着利益冲突和纷争，管理者应该懂得如何去协调，让不同的利益主体能够在合作中实现双赢，从而保证组织的正常运行。
四、良好的人际关系在管理过程中，管理者的人际关系也是非常重要的。
一个优秀的管理者应该能够处理好与上级、下属、同事和合作伙伴的关系，建立良好的人际关系网络。
同时，管理者还应该注重团队成员之间人际关系的建立和维护，通过有效的沟通和协调，使团队成员之间能够和谐共处，形成团队协作的氛围。
通过良好的人际关系，管理者可以更好地影响和激励员工，实现组织目标。
经理人管理下属的艺术
经理人管理下属的艺术管理是组织各种资源以达成使命的实践艺术。
经理人究竟是领导者还是管理者？严格来说，是管理者。
韦尔奇、张瑞敏这样具有雄才大略的人是领导者，而我们身边多如牛毛的经理人则是管理者。
管理的目的是创造井然有序、优质高效，为企业塑造持久的生命力。
管理的手段是沟通、协调。
管理上的误区不外乎对管理者的角色、手段和目的的无知与滥用。
谈到经理人管理下属时的误区，以下几点是应着力避免的：在员工中制造对立比如这样的事情：A正在与客户谈一个项目，几乎要签字了，客户突然反悔，表示要换一种做法。
A对此事颇为不解，向经理诉说。
经理直言相告：是B也想做这个项目，A若想最终拿到这个项目，将和B好有一搏。
这显然与创造井然有序的管理目的背道而驰。
即便经理人对某一员工的行为不满，他毕竟也是团队的一分子。
在员工中制造对立，会破坏一个群体中必不可少的合作精神。
对策与预防：将A和B召集到一起，让他们彼此了解对方的想法，进而引导两人找出一个双方都满意的解决方案。
今后再遇到下属之间的纷争，牢记第一反应应该是：“兼听则明，克服分歧”，不要只站在某一方的立场上。
又想做哥们儿，又想做老板在办公楼里，有员工这样抱怨：“真不知道经理这些天是怎么了。
昨天下班的时候他还和我们一块儿出去，像以前那样又说又笑的。
可今天他把我叫到办公室里，为了一件进展缓慢的工作把我训了一通。
一会儿把我当朋友，一会儿又要做我的老板。
没想到获得提拔后他会这样对待我们，太让人失望了。
”被这样抱怨的经理显然混淆了经理人与普通员工的角色。
作为一个经理人，最不讨巧的事情是得时常纠正手下的行为。
如果既想做老板，又想做员工的知心朋友，到头来只会两头不讨好：下属们会对你的“两面派”行为怀恨在心，上司也会怪罪你办事不力。
对策与预防：由普通员工提升为经理的人应召集所有下属开一次会，指出由于角色的变化，他的处事方式将与从前作为一个普通员工时有所不同。
开诚布公地谈谈这一变动，将有助于大家作出适当的调整。
部门经理如何带领下属（管理下属的四个原则）
部门经理如何带领下属（管理下属的四个原则）1.以身作则的原则说得再多，还不如亲自做一遍，部门经理要以自己的工作态度、工作方法和待人处事的原则去影响员工，在实际行动中教育员工。
要特别提醒的是，作为部门经理在工作中是没有特权的。
相反，因为我们站在一个比较高的位置，这个位置要受到很多人的监督，所以我们要更加注意自己的言行。
2.担当责任的原则有的时候为员工担当一部分责任，能够表现出对员工的爱护，激发他们的工作热情和潜力。
作为部门经理来讲，为员工担当责任还只是工作中消极的一面，敢于为员工承担责任的经理并不是一个称职的部门经理；而积极的一面应该是事先就做好周全的考虑，预防错误的发生。
3.支持员工的原则部门经理必须了解自己的下属，知道员工的工作能力、性格等基本情况，根据各自的特点发挥他们的特长，做到人尽其才。
对新入职的员工或者是有潜力的员工，可以考虑给他们犯错误的机会，使他们从错误中学习体会到更多的内容。
当然部门经理要注意控制这个错误的成本。
4.纠正错误的原则我们不要怕员工犯错误，但是，在员工犯错误的时候要及时地指出来并纠正错误。
纠正错误时要讲究方式和方法，既要让员工认识到产生错误的原因，确保不会再犯，又不能打击员工的工作积极性。
纠正员工错误有三种类型：（1）性情耿直型，把犯错误的员工叫到面前，严厉地训斥一顿。
（2）公事公办型，按照规矩和惯例记上一笔，到年终的时候一起算总账。
（3）公事私了型，虽然是公事，但是私下里解决，部门经理给员工指出错误，批评他，让他改正。
公事私了型的效果是最好的，能够给员工一个改正的机会，保留了员工的颜面，让员工产生感激的心情，激发他的工作积极性。
公事私了型需要一个前提，就是部门经理自己是一个好楷模，而且办事的时候要做到公正，没有偏心。
管理下属的领导艺术
管理下属的领导艺术一、如何对待下属的顶撞下属顶撞上级，是领导工作中人与人、人与事之间矛盾运动的产物，是一个正常现象。
对下属的顶撞处理得当，会对领导形象的树立、上下关系的改善、单位工作的改进起好作用。
所以，如何把下属顶撞的事情处理好，应是管理者的一项基本功。
（一）脸红也要稳住劲，不能崩场对于管理者来说，下属的顶撞自然很尴尬，难免要脸红、来气。
在这个节骨眼上能不能稳住劲，抑制住冲动，把这个情绪难控关平稳度过去，对任何一位管理者来说都是一个考验。
有的管理者就过不了这一关，面对下属的顶撞，感到面子上过不去，一气之下就控制不了情绪，其结果不仅影响管理者的形象，还导致矛盾激化。
管理者面对下属的顶撞，不只需要一定的度量和修养，还要掌握一定的工作方法。
每当此时，制造冲突真空，转移话题，缓和气氛是当务之急。
可用参加会议、安排工作、处理急事等理由，借机离场，制造双方冲突的时间真空；可用谈工作、谈家庭、谈日常事务来转移下属顶撞的话题；可运用诙谐幽默的语言，采用让个座，倒杯水等以礼报怨的方法来缓和当时的气氛，力争使双方的情绪控制在能够把握住的范围内。
（二）静下心来找原因，不要糊涂对于一个有头脑、有思想的管理者，下属顶撞的事情发生后，尽管有是非曲直、谁对谁错，但首先是静下心来把事情的来龙去脉搞清楚，把导致下属顶撞的原因弄明白。
只有原因清楚了，解决问题才能对症下药。
但有的领导在这一点上容易犯糊涂，遇到下属的顶撞后，余火未熄，余怒未消，不是在查找原因上用心思，而是在恩怨上纠缠不休，非把责任分出个子丑寅卯不可。
这容易造成上下之间的积怨，更不利于问题的解决。
管理者应以平和的心态，重点在民主渠道是否顺畅、下属待遇是否公正、工作安排是否得当、单位关系是否融洽、下级的积极性创造性是否受到压抑等方面找出正确答案，努力使查找的原因准确、全面。
（三）多拿镜子照自己，不光怨人下属顶撞领导，有时看起来是由下属头脑突然发热、情绪一时冲动引起的，说管理者一点责任也没有是不负责任的。
如何管理好你的下属
如何管理好你的下属 管理好下属主要从四个方面进行一、从组织上要注重人员的合理搭配， 用人所长，发挥每个人的优势；要倡导公平公正和诚信的价值观念。
促进互相帮助，公平竞争。
二、从制度上要明确每个人的职责，建立部门绩效考核制度，定期对 下属进行考核考评，建立能者上，庸者让的严格的管理机制。
三、从培训上要注重下属的技能培训，提供良好的学习条件和职业发 展规划；做下属的业务教练和行动表率，帮助下属快速提升，适应工作。
四、 从情感上要多与下属沟能， 了解下属思想和生活中的疑虑和困难， 及时给予开导和帮助；要不断关注下属的士气，在下属有了成绩时，给予 热情表扬，在部门工作有了阶段性的成就时，大家共同庆贺；适当给下属 制定有挑战性的目标，让下属在完成工作目标时，获得成就的快乐。
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作为经理如何管理员工.doc
作为经理如何管理员工作为经理如何管-理-员工经理人该怎么管-理-职业经理人是一个公司方向的领导者，决定了公司的开展速度，与开展步伐。
在一个公司当中有不同的部门，不同的员工，当然每个员工的性格也是不同的，如何去这些员工那就是一个难题了，因为人的性格不同，总会有不同的意见产生，这就是对经理人的一种考验了。
一个企业中只有约15%的中层管理人员，对他们来说那么除了要有责任心之外，还有上进心。
这种上进心那么表现在力求提高效率、创造价值和塑造企业形象上，至少他们希望自己所管理的局部能成为企业中最优秀的部门、能为这个企业争先、能通过自己的努力展现部门的成绩和创造良好的业绩。
他们已不再是以个体为单位获取鼓励与荣誉了，也不仅仅是为个人的所得而为唯一目标了，他们虽不一定以企业为家，但至少在建立自己的家。
于是以其为善而出发的儒家管理才能给他们一定的自由空间，并发挥他们特有的积极性与创造性。
最核心层约占5%的高级管理人员，那么要在责任心、上进心之外加上事业心。
这个事业心那么一定是以企业为家、企业利益至上的事业心，管理企业已不仅仅是被委托的简单管理与维持，而是共同的价值观让他们把个人得失置于企业利益之后，为建百年老店而投入了全身心的精力。
他们希望能管理、控制更多的社会资源，希望有更大的舞台，希望创造企业的是价值而不仅仅是利润，个人与企业的声誉远远超过了个人经济利益上的刺激，个人的价值已与企业的命运紧紧相关了。
于是他们就从经理人的角度变成了企业主人的角色，此时德比才更重要，能吃亏和能忍耐的品德那么成为承当风险的根底，否那么一心为公就成了一句空话，更不可能挑得起要承当一切责任的重担。
对于这样一群充满事业心的精英而言，当然无为而治那么最能让他们展示自己的天才了。
在企业中经理人扮演这至关重要的角色，在管理企业的过程中会碰到各种各样的问题，当碰到问题解决问题，这都是经理人的成长。
当然在解决问题的过程中，企业也在成长。
经理人如何做好员工管理xx-10-26 14:24 | #2楼曾有经理人抱怨说：现在大局部的时间都在干资源管理方面的工作。
如何管理部下
如何管理部下如何管理部下导语：管理是一门艺术，如何管理部下也就是为了让事情变得可以控制，达到预期的效果。
那么应该怎么做呢？一起来了解一下吧！1、充分了解你的部下，做到知人善任。
充分了解你的部下，对他的专业能力、业绩情况、性格特点、家庭背景等等有充分的了解才能够知道他是谁，他的需求是什么，他可以做些什么，如何赢得他的信任。
一个优秀的管理者对于自己部下的情况都是十分熟悉的。
了解部下的愿望和动机，才能够更好的引导他人来追随你，下属愿意服从你，追随你，就是知道跟着你能够满足他的愿望和追求。
真正理解和尊重下属的愿望、帮他们找到与他们才干相符合的职位，让下属能够更好的发挥才智，更快的成长，这样能够更好的建立起稳固的'信任基础，推动整个队伍的前进步伐。
2、面对下属的错误，要善于引导。
比如说遇到能力不足的下属时不要过于急躁，可以帮助他提升所欠缺的专业知识，讲述工作中的注意点，鼓励他加强学习，提升自我能力。
对于喜欢推卸责任、爱玩手段的员工，可以私下明确的指出他的错误，指引他把错误改善，把聪明用在正途工作上，让他们学会承担责任，如果不能有所改善，则说明他们的为人有问题，，喜欢用不正当的手段来谋取利益，这种员工是要不得的。
3、善用表扬与批评的技巧。
很多时候管理者不擅长表扬下属，但很喜欢批评下属，本来目的是为了帮助下属改正错误却取得适得其反的效果，让下属失去信心甚至流失人才。
在日常的工作中及时的赞赏下属，可以针对某件具体事情进行赞赏，不要先赞美后批评，这样的表扬效果会大打折扣。
批评下属的时候要注意估计下属的面子，可以私下面对面的指出来并提供指导，做到对事不对人，过程中也要注意询问和倾听下属的意见，才能够对事实达成一致的看法。
如何管理部下以上分享三个小建议，希望能给大家参考帮助。
控制下属权力的方法与艺术
控制下属权力的方法与艺术在权力控制上，经理不但是被控体，受到制约，而且还要作为施控体去制约权限之内的各种权力，消除各种干扰以确保自己所应有的法定的权力、权威，从而为实现领导工作提供权力保证。
这主要表现在对下属的制约与控制，这是经理控制权力的主要内容。
•权力制约方法权力制约作为经理控制权力的方法，就是指经理借助自己的职权，对影响和干扰自己权力运行的各种权力的制约。
1. 权力制约的特点⑴强制性。
权力制约是以强制性的力量一一权力为控制基础的，是以权力制约权力。
它不以被控者的接受为前提，不论被控者情愿与否(当然思想上自愿接受更好)，都必须接受这种制约，遵从这种约束，并在其约束下行使自己的权力。
这种接受和遵从一般是无条件的，即使被控者有所不通，甚至持相反的意见，也只能依从其制约，否则就会受到权力的制裁。
⑵直接性。
相对于场力控制而言，权力制约不是以改变和影响被控者的内在动力机制而间接实现控制的。
它直接以明确的指令、指标、规范等作用于被控者，直接指出被控者的权力行为规范并强使之服从。
所以, 权力制约不仅具有强制性，还具有直接性。
(3)时效性。
时是指时间，效是指效果。
权力制约的时效性是指权力制约在一定时间内所产生的效果。
它要求在较短的时间内取得较大的效果。
首先，因为权力制约是直接的，它可以针对被控者的权力行为偏差情况直接给予制约，其作用必须及时而有效。
其次，权力制约是强制性控制，不论被控者理解和认同与否必须马上作出反应，遵从其约束、限制，因而可以在短期内实现控制，取得明显效果。
2. 权力制约方法及其利弊权力制约是经理控制权力的主要方法。
它的最大优点在于可以限制权力的滥用，有利于克服腐败现象。
即抑制权力的负向作用，保证权力的正向作用。
权力制约也有其局限性。
这主要表现在：第一，权力制约若因经理主观原因发生偏差，容易压制权力行使者的积极性、创造性。
被控者有一种被动的、被强制的感觉，容易挫伤其自尊心，影响其积极性和创造性。
领导者如何管理下属
领导者如何管理下属管理者通过他人去实现本人想要的工作结果，所以管人是管理者最重要的工作，而下属是管理者最主要的管人对象，因此从某个角度来说，能否成为一个好的管理者，关键就在于能否管理好下属。
管理者首先需要具备以下的认识和自信，那就是“我是什么样子，我的团队和下属就是什么样子”。
一个管理者或者团队领导者是一个团队的核心和精神支柱，我们常说的一头狮子带领的一群绵羊可以战胜一头绵羊带领的一群狮子，就是说明了管理者、领导者的关键作用。
强有力的管理者和领导者能够影响乃至决定整个团队和下属，电视剧《亮剑》中李云龙的团队就深深的打上了他个人的烙印，敢于亮剑，永不言败。
同时，我们要避免反面的情况，即管理者负面影响了团队和下属，导致将熊熊一窝。
也有一些管理者说，我个人是很积极、优秀的，为什么我的下属都不行呢，这其实恰恰反应了该管理者的不够称职和缺乏影响力，没有能够积极影响到下属、团队建设就谈不上。
那么如何建立在下属中的积极影响力呢？我们说企业里有三种影响力，分别是权力影响力、专业影响力和人格魅力影响力，管理者比一般员工更需要修炼影响力。
权力影响力是最初级的影响力，依靠管理者职位所拥有的权力去影响别人，常常的表现是诸如“你不要质疑我的决定，我是你的领导，你照做就行”，这个一定要少用，因为用多了就成了仗势欺人，员工虽然嘴上服了心里却还是不服。
专业影响力较权力影响力进了一步，管理者依靠个人的专业能力而不是职位权力去影响下属，往往能让下属真正服气，因为“我的专业能力就是比你厉害，你不服不行”。
而最厉害的是人格魅力影响力——领导艺术，这需要管理者在日常工作中保持一贯的公平、公正、心胸宽广、严于律己、以身作则，从而真正得到员工发自内心的认同和尊敬。
因此，管理者务必谨记：尽量少用权力影响力，充分发挥专业影响力，并逐渐修炼、培养人格魅力影响力。
作为一个管理者，要爱下属。
理由很简单，那就是下属是在帮你做事，是自己人，大家一个团队并且目标一致。
【管理好文】放手让下属自己去干
管理之道：放手让下属自己去干放手让下属自己去干明确地告诉人们自己所希望的事项，然后放手让其自由发挥。
——葛瑞德·杜雷尔每个人的精力是有限的，我们不可能一个人做好所有的事情。
因此，作为一个企业领导必须学会把权力授予适当的人。
授权的真正手段是要能够给人以责任、赋予权力，并要保证有一个良好的报告反馈系统。
美国前总统里根是一个很出名的“放任主义者”，他只关注最重要的事情，将其他的事情交给手下得力的人去负责，由此，自己可以经常去打球、度假，但并不妨碍他成为美国历史上最伟大的总统之一。
人才是成就一番事业的关键，无论到什么时候，人才都是立业之本，这道理知易而行难。
有了人，善用人，企业就会有一切；没有人，不善用人，企业就会失去一切。
关键在于你怎样用人，怎样看待这个问题，总而言之就是在信任的基础上，放手让下属自己去干。
在很大程度上，领导的科学性在于用人的科学性，领导的艺术就是用人的艺术。
在用人用智方面，能够用人之脑的，能够合成众人之智的，才算是最高明的领导者。
睿智的领导者本身并不需要十项全能，但必须学会如何整合众人的智能以为己用。
但现实中，也有一些单位的领导干劲十足，精力充沛，处事明快，每天忙得不亦乐乎，他们总是大事小事一把抓，事必躬亲，即使让下属自己做一些小事，也不放心，处处过问。
这只能说明领导者对下属极度的不信任，不敢放手让下属自己做事。
这样的话，不仅窒息了下属的活力，自己也孤掌难鸣，不会有好的企业业绩。
把一些重要的事情交给下属去做，体现他们的能力和重要性，这一举动恰恰表现出你对下属的信任，其他任何的方式，都不如这种领导方式来得直接、有效。
并且领导者也能有精力和时间去处理更重要的事，何乐而不为呢？与下属推心置腹，千万不能只把这句话放在口头上，而是要放到行动中。
要把这句话牢记于心，并时时处处体现在行动之中，这才是一个领导难得的英明之举。
否则，口头上对下属如何信任，而实际上却对他们百般的猜疑，那样只能是“搬起石头砸自己的脚”。
管人靠制度，管心靠艺术，领导管理艺术14条铁律（你值得拥有）
管人靠制度，管心靠艺术，领导管理艺术14条铁律（你值得
拥有）
一，不劳无获，公司不要闲人，工作不养懒人。
明白自己的价值。
二，进步就像爬楼梯：加把劲，一直向上行。
三，同样的一件事，只有高兴地去做它，才能保证做好它。
千万不能意气用事。
四，做人的格局要大，视野要高，梦想要大，梦想有多大，舞台就有多大。
五，最好的学习方法，不是在一旁看，而是亲自去做：最有效的传授方法：1，你做他看,2，你做他做，3他做你看。
带好下属不易，需要更多的是言传身教。
六，没有人愿意偷懒，只不过他们缺乏诱人的目标，激发不出他们的干劲。
七，工作中难免会有几件事你不想做，却不能不做的事，在你不够主动的时候，外力是一种最可行有效作用力，因为最终受益的是你自己。
八，工作中有两种痛苦：一种是努力的痛苦，一种是后悔的痛苦，但是后者却大于前者千百倍。
九，我们必须明白当一个人吆喝自己以往的成就，那么这个人最近一定没有什么进步。
十，今天最大的挑战是什么？抵抗成功中的作用力，抗击发展带来的陶醉感，治愈站稳脚跟后让我们丧失斗志的癌症。
十一，如若向上，你很快就会尝到成功的快乐，如若消沉，必将远离成功越来越远。
十二，只要把最初微不足道的初心，坚持到底，任何人都能创造自己的奇迹。
十三，当感觉自己迷茫，快坚持不足的时候，不妨多走几步。
十四．成功是一种力量。
解决问题的能力是衡量一个人能力的标准，鸟不从树枝上掉下来，不是因为它相信树枝的结实，而是相信自己的翅膀！请问你的翅膀呢！？。
领导下属的艺术
领导下属的艺朮前言掌握部属之道,没有决对性的法则,只有一些分别适合主管个性或能力的少数可行的方法.身为主管应用以下的三项原则来掌握部属:1,要发掘部属的长处和短处.2.要在工作中教导部属.3.要使部属发挥工作能力.第一章主管必要的素养1,过人的忍耐力一个好的主管要有许多优秀的特质,过人的忍耐力就是其中之一,国为主管在公司中常常会有落单的感觉,而战胜这种孤独感是顺利开展工作的必需条件.**案例**(1)作业员彼此在地位上没有差别,心理上不存在距离工作上又要密切合作,所以她们自然会聚在一起,打成一片,而管理人员在地位和心理上都有距离,工作区分也很大,因此主管人员就难免在公司之中显得落单了.(2)员工有时会把工作中积累的怨气转稼到主管人员的头上,这也是正常的,但主管人员会产生被人仇视的感觉.(3)主管时常会遇到无法与部下商量的事情,或是必髯由自已解决的问题,地位越高这类问题越多心理的压力也会越大,身为主管必须忍受这份孤独,戴高乐说过:”伟大的人物,必然会与人群保持一段距离, 权威若是没有威信即无法建立,威信若不与世俗有所隔离,也无法树立.”做为主管与部下保持一定的距离是十分必要的,每个主管都必须明暸:主管在工作的特质上,心理上,都得与部下保持一定的距离,这是职务提升的必然情形,若是期望部下把自已当做一样的同等对待或是要部下直接了当地表达自已所想的事情,那就是在缘木求鱼,因此主管一定要调整自已的心态,锻炼自已的忍耐力,克服心中的落寞感以便顺利开展工作,除此之外,强行把办公桌与职员并排,有事没事强拉着员工说笑,这些努力都是徒劳的!2,超凡的意志力每个主管在自已的工作中,都会遇到阻挠自已的困难,有时候这种困难表面上看来无法克服,这会给主管带来巨大的压力,尤其在巨大的成功即将来临之前,在决定成败的瞬间,指挥人员经常会面临着心理绝望的深渊,怎样才能突破这种心下上的瓶颈,把握成功的机会,?在这千钧一发的时刻,主管的意志力是公司成功的关键.3敏锐的观察力一个优秀的主管必须能够做到仔细地观察部下从部下的反应中发现自已的行动适当与否:一个主管必须做到,当他一进入办公室时,就如同阳光普照大地一般,使大家的精神之一振,要做到这点,主管不要仔细观察部下的精神,适当调整自已的行为,使部下有一种如沐春风的感觉,同时,主管要成为部下的模范,要在表情,神态,举止方面加以注意:每个主管都要注意观察以下几种情况:(1)不是都在故意避开自已的视线?如果是这样,主管就要考虑自已的行为是否过于严肃了.(2)部下是不是在自已下达重大通知时也是嘻嘻哈哈?如果是这样,主管就应注意自已是不是过于散漫了?(4)部下是不是在开会时闭口不言?如果是这样,主管就应想想自已是不是过于专制了点?(5)总之,敏锐的观察,适时的调整是一名主管的必备素质.4,欣赏部下的成就人人都会有嫉妒心,但是一个主管必须学会控制自已的嫉妒心,如果主管嫉妒心极强.那他的部下要幺就会另谋他就,要幺就不敢发挥自已的才能,这样一来公司的办事效率就变得十公低下,最终会在竞争中败北,主管必须学会调整自已的心态,欣赏部下的成就,大胆起用能干的部下,让自已的单位(公司)变得生机勃勃.每个主管都有一项职责,即培养出更多比自已更优秀的部下.为公司网罗更多优秀的人才,许多员工都不敢发挥自已的才能,因为他们害怕自已做得太好会”功高震主”引来主管的嫉妒,最终会受到主管的打击报复而丢掉工作.主管应当下定决心做到以下几点来消除部下的疑惧:(1)主管要表现出海纳百川的气度,欣赏部下作出的成就, 因为部下的功劳就是他的功劳,而他不止统领一个部下,所以他的功劳永远要比任何一下部下的功劳大,因此他要为部下能干而高兴.(2)主管要诚心诚意地表扬能干的部下,要让部下感到自已受到了充分的信赖,这样他才愿意拼命工作.(3)主管必须处罚嫉妒能的部下,必须严禁部下内讧,要注意保护能干的部下,为他们创造一个舒心的工作环境.5屡败屡战胜败乃兵家常事,失败没有什幺了不起的,主管必须学会不畏惧失败,从失败中吸取教训, 从失败中站起来,争取从失败走向成功.许多主管在遭遇。
管理下属的技巧范文
管理下属的技巧范文管理下属是一个领导者必备的技能之一、在成功管理下属的过程中，领导者需要掌握一些技巧，以提高团队效能和成员满意度。
以下是一些建议和技巧。
1.建立良好的沟通渠道沟通是解决问题的基本方法。
领导者应该始终保持与下属的开放和透明的沟通渠道，以便了解员工的需求，提供指导和支持，并及时与他们分享重要信息。
领导者还应该积极倾听下属的意见和建议，并尽量解决团队成员的问题。
2.明确目标和期望领导者需要向下属明确传达工作目标和期望，确保团队成员了解他们的使命和目标，并知道如何在工作中取得成功。
明确的目标和期望能够激励下属，并帮助他们更好地理解自己的角色和职责。
3.提供适时的反馈和认可反馈是指导和激励下属的重要手段。
领导者应该定期向下属提供针对性的反馈，帮助他们了解自己的工作表现，并提供改进的建议。
同时，及时认可下属的出色工作和成就，以鼓励他们的积极性和动力。
4.激发员工的潜力领导者应该发掘和激发下属的潜力，并为其提供成长和发展的机会。
这可以包括为下属提供培训和发展机会，授权他们承担更多的责任，并给予他们信任和支持。
激发下属的潜力不仅可以提高团队的绩效，还可以培养出优秀的未来领导者。
5.建立良好的工作氛围领导者需要营造一个积极、和谐和有团队凝聚力的工作氛围。
这可以通过鼓励团队合作和互相支持，建立有效的团队沟通和协作机制来实现。
此外，领导者还应该为下属提供良好的工作条件，包括合理的工作时间和环境，以促进员工的工作效能和满意度。
6.处理冲突和问题领导者应该能够及时、公正地处理团队内部的冲突和问题。
这需要领导者具备良好的解决问题的能力和决策能力，并能够倾听各方的意见和建议。
领导者还需要具备公正的判断力，并对违反团队规则和价值观的行为予以适当的处理。
7.建立信任和尊重信任和尊重是建立良好领导下属关系的基础。
领导者应该以身作则，展现出诚信、责任感和专业性，以赢得下属的信任和尊重。
领导者还应该尊重下属的个人价值观和工作风格，支持他们的发展和成长，并建立正面、和谐的工作关系。
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管理文萃（7）：经理人管理下属的艺术
文章来源：《中外管理》杂志
我喜欢向企业家学管理！
经理人管理下属的艺术
天鸿
管理是组织各种资源以达成使命的实践艺术。
经理人究竟是领导者还是管理者？严格来说，是管理者。
韦尔奇、张瑞敏这样具有雄才大略的人是领导者，而我们身边多如牛毛的经理人则是管理者。
管理的目的是创造井然有序、优质高效，为企业塑造持久的生命力。
管理的手段是沟通、协调。
管理上的误区不外乎对管理者的角色、手段和目的的无知与滥用。
谈到经理人管理下属时的误区，以下几点是应着力避免的：
在员工中制造对立
比如这样的事情：A正在与客户谈一个项目，几乎要签字了，客户突然反悔，表示要换一种做法。
A对此事颇为不解，向经理诉说。
经理直言相告：是B也想做这个项目，A若想最终拿到这个项目，将和B好有一搏。
这显然与创造井然有序的管理目的背道而驰。
即便经理人对某一员工的行为不满，他毕竟也是团队的一分子。
在员工中制造对立，会破坏一个群体中必不可少的合作精神。
对策与预防：将A和B召集到一起，让他们彼此了解对方的想法，进而引导两人找出一个双方都满意的解决方案。
今后再遇到下属之间的纷争，牢记第一反应应该是：“兼听则明，克服分歧”，不要只站在某一方的立场上。
又想做哥们儿，又想做老板
在办公楼里，有员工这样抱怨：“真不知道经理这些天是怎么了。
昨天下班的时候他还和我们一块儿出去，像以前那样又说又笑的。
可今天他把我叫到办公室里，为了一件进展缓慢的工作把我训了一通。
一会儿把我当朋友，一会儿又要做我的老板。
没想到获得提拔后他会这样对待我们，太让人失望了。
”
被这样抱怨的经理显然混淆了经理人与普通员工的角色。
作为一个经理人，最不讨巧的事情是得时常纠正手下的行为。
如果既想做老板，又想做员工的知心朋友，到头来只会两头不讨好：下属们会对你的“两面派”行为怀恨在心，上司也会怪罪你办事不力。
对策与预防：由普通员工提升为经理的人应召集所有下属开一次会，指出由于角色的变化，他的处事方式将与从前作为一个普通员工时有所不同。
开诚布公地谈谈这一变动，将有助于大家作出适当的调整。
要想扮演好新角色，不该再介入是非长短的闲聊，因为你现在的任务是支持团队中的每一个成员；应该以一个能看到日常工作中管理决策影响的经理身份，而不是普通雇员的身份，把与群体相处及工作的经验带到经理会议上去交流；不应该将新角色扮演得过火，与过去的同事作出没有必要的疏远；不要因为当了经理就一口官腔，摆出一副高
明的姿态，这样不仅会使就地提拔的好处丧失殆尽，还会在你与员工之间造成隔膜与不和。
御下不严
某经理提醒一位员工午餐超时了，而且该交的报告已经逾期了，员工指出其他员工也存在这样那样的问题，比如有人迟到，有人早退等等，表示自己的行为没有什么大不了的。
经理想这次就算了，不过下次嘛……
这位经理的错误之处在于：第一，对员工工作表现以及个人品行上的问题，如果不晓之以理，员工将不会懂得你对他的要求。
如果你未能让员工明白所发生的问题必须加以纠正，意味着问题将永远不会得到纠正，以后你将整天疲于应付这些问题。
第二，你可能以为搁置争议是出于对员工的好心，但员工却不会这么想。
他们会认为你对部门里的问题根本无所谓，于是自然会有这样的反应：“连老板都无所谓，这关我什么事？”
对策与预防：事先就应该对什么是可接受的行为，什么是不可接受的行为作出决断，给自己确定一个忍耐度的范围。
经理们需要熟练掌握的两种技巧之一就是懂得何时干预，何时隐退。
在实践中按照自己给出的方针处理每一个问题，坚持不懈，直到养成习惯。
御下过严
经理发现A员工上班之前先去拜访了一位客户，却没有及时打电话告知去向。
A员工反驳说：“我在这儿工作了五年，在好几个经理手下干过，哪一次不是随叫随到？我每隔几天到某客户那儿，是去看看有没有新情况，同他们谈谈心。
对于别的任何一个经理，我从来都没有必要汇报自己的一举一动，搞不懂你为什么要我这么做？”
对下属太严会产生很多问题：表明你并不信任他们；限制他们自主决策的能力；使员工失去工作动力。
对策与预防：与“御下不严”相似，经理同样应该事先对何时干预、何时隐退作好打算。
了解员工的长处与短处，用同样的方式对待所有的员工是错误的。
大多数人在具有一定自主权时能将工作做得最好，对于他们就用不着过多的指导和要求。
也经常会有一些员工缺乏自我管理的技巧，有些人甚至连最基本的原则也不懂。
这样的员工就需要更多的教导。
作为经理，目标之一就是培养自己的工作群体，使之最终不再需要一个“施力者”。
不鼓励下属学习与提高
艾玲有时要做核对报表一类的工作，但每次她收集的数据都被拿给别人做分析，所以她非常希望自己能掌握一些统计原理或是研究方法一类的知识。
当她向经理表达这一愿望时，经理却说：“这工作你一年做不了几次，没有人会对你有过高的要求。
再说，我们刚招了几个研究人员。
你只要确定数字合得上就行了，解释的工作就让别人来做吧。
”
这位经理的错误在于：如果艾玲已经是一名比较出色的员工，进一步的提高可以使她更有价值；当你限制了她的提高，她不仅将会不思进取，而且会对已经熟练的工作失去兴趣。
对策与预防：增加员工技能最自然的办法是让他们交叉进行现有工作的培训，从而保证部门里的每一项工作至少有两个人能胜任。
倾听员工上进的要求。
当有员工要求更新鲜、更有吸引力的工作时，鼓励员工们找出一条提高技能的途径，使他们成为公司的顶梁柱。
如果你手头有一项稍微超出某位员工能力范围的工作，不妨考虑交给他做。
因为对员工来说，全神贯注地投入工作，并在工作中提高对自身的要求，也是一个获得成长的机会。
错误地阻碍想离开的员工
张斌的专业是艺术设计，却在公司的生产部门工作。
近来销售部的经理提出把所有印刷品的设计任务都交给张斌来做，包括宣传手册、产品目录、海报，甚至报纸或杂志上的广告。
张斌很想有这样一个发挥自己艺术设计专长的机会，而他在公司的生产部门里却看不到这种可能性。
经理了解到他想离开的想法后说：“你是我们这儿很有价值的一位员工，我想我们肯定能做些什么，让你留下来。
公司有一个大的营销部门并不意味着我的部门就不能做一些专业的营销工作。
我给你一些附带的工作，比如，为我们的产品设计包装，怎么样？这不就能发挥你的艺术特长了吗？”
这位经理的错误在于：(1)为了能迎合张斌的喜好，你不得不对部门的工作进行一些不太恰当的调整。
设计工作通常是由别的部门完成的。
现在你可能由于干涉其他部门的工作而引起部门之间的磨擦；或者只能让张斌做一些毫无意义的工作，因为他的设计多半不会被采纳。
(2)呆不了多长时间，张斌可能还是会因为不满意而离开的。
对策与预防：当一位比较出色的员工告诉你他接受了另外一个工作时，对他的离去表示遗憾，如果他是因为找到了在你的组织中无法提供的机会而离开的，应该为他感到高兴，并表达良好的祝愿。
不要作出任何承诺。
看看是否有回旋的余地。
促使该员工留下来的办法应该对整个部门有好处。
如果容纳的条件不妥当，就不要提出来。
从日常管理技巧来看，如果希望能留住优秀的员工，就应该经常表达对他们的器重，并对他们作出的每一项具体贡献表示感谢。
何必非要吃一堑，才能长一智？
人非圣贤，孰能无过？在这个变幻莫测的时代，作为一名经理，更容易在形势判断与职权运用中犯错。
俗话说，吃一堑，长一智。
但更高的境界应该是：预防为主。
何必非要吃一堑，才能长一智呢？本文所列的误区与对策尽管不够全面，但希望也能开启您的心智，帮助您在管理下属时成竹在胸。