管理工具B之贝恩利润池分析工具

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25种管理工具

25种管理工具25种全球流行的治理工具当前，全球的企业治理者都在使用大量的治理工具。

这些工具既包括战略规划和基准治理等广泛适用的方法，也包括射频识别标签应用等专业化的方法。

事实上，关注并选择治理工具，几乎差不多成为每一位治理者的责任。

1993 年，贝恩公司（Bain）推出了一项跨年度的调查，以了解在世界范畴内治理工具使用的状况。

我们的目标是为治理者提供信息，关心他们选择并实施那些有助于他们实现战略目标与利润目标的治理工具。

我们的调研涉及公司对工具的使用情形，治理者对所使用的工具的中意度，以及他们对热点商业咨询题的看法。

12 年以来，这项调查关心贝恩公司建立了一个有7,000 多位咨询卷应答者的全球数据库。

今年，针对中国大陆治理者的调查是贝恩公司与财宝（中文版）合作完成的。

调查研究了中国公司打算如何竞争以及中国的治理者使用什么样的工具来获得关心。

报告要紧关注25 种最流行的治理工具和技术。

所选择的工具必须符合以下要求:与高层治理者有关当前热点咨询题，要紧以其在商业新闻中显现的频率来衡量可测量性的中国治理工具使用现状近年来，中国公司低成本制造的能力享誉全球。

没有哪个国家能够像中国那样，以如此低的价格向世界市场提供大量标准化的产品。

然而，中国的治理者也面临各种竞争压力，其中包括来自那些以高质量的产品侵占市场的跨国公司的挑战。

贝恩公司与财宝（中文版）近期合作进行了中国经理人管理工具使用的调研，调研涉及25种最流行的治理工具（见上图表）。

调研显示，中国公司并不打算永久都做低价值商品的制造者。

在调研中发觉，88% 的中国经理人认为，他们的产品和服务趋向于低值商品化。

专门明显以提供差异化的、更富创新性的商品; 78%的中国治理者担忧，顾客洞悉力方面的欠缺是阻碍他们业绩的一大障碍。

此外，他们看起来对那些能够关心事实上现创新的大胆举措专门有爱好。

例如，大约80% 的人（那个比例甚至高于其他国家）认为，在新产品、工艺流程和服务的开发过程中，通过与其他公司甚至竞争者合作，能够大大提升创新能力。

【精编_推荐】利润池分析法

利润池分析法(重定向自利润库分析法)利润池分析法（ProfitPoolsAnalysis）科学技术的迅速发展及人们价值观念的转变使全球经济竞争日趋激烈。

如何寻找并保持企业的竞争优势，如何为顾客创造价值的同时实现企业价值的增长，已经成为企业管理者所面对的首要问题。

美国哈佛大学的迈克尔·波特教授于1985年提出了价值链管理的思想，经过近20年众多成功的大企业的实践证明，价值链理论是研究竞争优势的有效工具。

从已有的研究表明，价值链理论引入企业的战略管理中可以帮助企业建立更加完善的决策支持系统，帮助管理者全面地了解企业的竞争优势及劣势，从而优化企业的战略决策。

然而，由于目前大部分的价值链的研究仅限于定性研究，要进行深入的量化研究还十分困难，因此在具体运用时往往因为模型及数据的缺乏而显得可操作性不强。

近几年来，一种基于定量分析视角的价值链分析法已日趋成熟，这就是利润池分析法。

[编辑]利润池(ProfitPools)的概念利润池是指行业价值链各链结点所产生的利润总和。

运用利润池分析法的目的是研究行业总利润在价值链各节点的分布情况，并为企业的战略决策提供依据。

企业不论处于行业价值链的某一链节，还是跨越若干链节，均应从利润池的分布情况出发，并结合自身在行业价值链中所处的位置及拥有的利润池份额，研究行业价值链中其他有利可图的价值活动，寻找发展的机会，作出放弃或开发其他链节的决策。

企业可以通过分析和预测行业利润池的变迁，确定企业未来的发展战略。

美国汽车制造业于1996年产生了约1.1万亿美元的收入及440亿的利润。

该行业的价值链包括：汽车制造、销售、汽油零售、保险、售后服务及租赁等链节。

通过利润池分析法可以看出该行业的收入与利润的收入是不均衡的，汽车制造及销售链节产生了总收入的60％，然而其拥有的利润却不足行业利润池的5％；而汽车租赁却仅以约0.8％的总收入拥有了超过20％的利润池份额。

透过对价值链各节点利润池分布的分析，美国三大汽车制造商纷纷跨越其自身所处的节点，为顾客提供汽车金融产品（包括汽车保险、担保、租赁等）。

贝恩B精选N管理者是如何看待和使用种全球最流行管理工具

贝恩B精选N管理者是如何看待和使用种全球最流行管理工具Last revision on 21 December 2020中国: 寻求创新，但缺乏工具贝恩公司与财富（中文版）的合作调查，揭示了中国管理者是如何看待和使用 25 种全球最流行管理工具的当前，全球的企业管理者都在使用大量的管理工具。

这些工具既包括战略规划和基准管理等广泛适用的方法，也包括射频识别标签应用等专业化的方法。

事实上，关注并选择管理工具，几乎已经成为每一位管理者的责任。

1993 年，贝恩公司（Bain）推出了一项跨年度的调查，以了解在世界范围内管理工具使用的状况。

我们的目标是为管理者提供信息，帮助他们选择并实施那些有助于他们实现战略目标与利润目标的管理工具。

我们的调研涉及公司对工具的使用情况，管理者对所使用的工具的满意度，以及他们对热点商业问题的看法。

12 年以来，这项调查帮助贝恩公司建立了一个有 7,000 多位问卷应答者的全球数据库。

今年，针对中国大陆管理者的调查是贝恩公司与财富（中文版）合作完成的。

调查研究了中国公司打算如何竞争以及中国的管理者使用什么样的工具来获得帮助。

报告主要关注 25 种最流行的管理工具和技术。

所选择的工具必须符合以下要求:·与高层管理者相关·当前热点问题，主要以其在商业新闻中出现的频率来衡量·可测量性的中国管理工具使用现状近年来，中国公司低成本制造的能力享誉全球。

没有哪个国家能够像中国那样，以如此低的价格向世界市场提供大量标准化的产品。

然而，中国的管理者也面临各种竞争压力，其中包括来自那些以高质量的产品侵占市场的跨国公司的挑战。

贝恩公司与财富（中文版）近期合作进行了中国经理人管理工具使用的调研，调研涉及 25 种最流行的管理工具（见图表）。

调研显示，中国公司并不打算永远都做低价值商品的制造者。

在调研中发现，88% 的中国经理人认为，他们的产品和服务趋向于低值商品化。

很明显的是，几乎同样多的受访者表示他们想摆脱这种“综合症”; 85% 的受访者同意这种说法: “创新比降低成本对于长期的成功更重要。

企业战略管理PEST分析法

PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。

是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。

对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。

简单而言，称之为PEST分析法。

如图所示：咨询工具安索夫矩阵案例面试分析工具/框架ADL矩阵安迪·格鲁夫的六力分析模型波士顿矩阵标杆分析法波特五力分析模型波特价值链分析模型波士顿经验曲线波特钻石理论模型贝恩利润池分析工具[编辑]典型的PEST分析下表是一个典型的PEST分析。

[编辑]PEST分析的内容[编辑](一)政治法律环境(Political Factors)政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。

不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。

即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。

重要的政治法律变量：•执政党性质•政治体制•经济体制•政府的管制•税法的改变•各种政治行动委员会•专利数量•专程法的修改•环境保护法•产业政策•投资政策•国防开支水平•政府补贴水平•反垄断法规•与重要大国关系•地区关系•对政府进行抗议活动的数量、严重性及地点•民众参与政治行为[编辑](二)经济环境(Economic Factors)经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。

宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。

微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。

MBA智库百科

A安索夫矩阵案例面试分析工具/框架ADL矩阵安迪·格鲁夫的六力分析模型B波士顿矩阵标杆分析法波特五力分析模型波特价值链分析模型波士顿经验曲线波特钻石理论模型贝恩利润池分析工具波特竞争战略轮盘模型波特行业竞争结构分析模型波特的行业组织模型变革五因素BCG三四规则矩阵C产品/市场演变矩阵差距分析策略资讯系统策略方格模型CSP模型创新动力模型初级SWOT分析D定量战略计划矩阵大战略矩阵多点竞争战略杜邦分析法定向政策矩阵德鲁克七种革新来源E二元核心模式H续行业内的战略群体分析矩阵横向价值链分析行业内战略集团分析I IT附加价值矩阵J竞争态势矩阵基本竞争战略竞争战略三角模型竞争对手分析论纲价值网模型绩效棱柱模型竞争对手的成本分析竞争优势因果关系模式竞争对手分析工具价值链分析方法脚本法竞争资源四层次模型价值链信息化管理基本竞争优势模型竞争情报价值链价值星系竞争对手价值链分析K KJ法KT决策法扩张方法矩阵客户价值链分析L利益相关者分析雷达图分析法卢因的力场分析法六顶思考帽利润库分析法流程分析模型Q续企业内部价值链R人力资源成熟度模型人力资源经济分析RATER指数RFM模型瑞定学习模型GREP模型人才模型ROS/RMS矩阵SSWOT分析模型3C战略三角模型四链模型SERVQUAL模型SIPOC 模型SCOR模型三维商业定义实体价值链SFO模型SLEPT分析SWOT-CLPV理论市场成熟度/协同度矩阵STEEPLE分析SCP分析模型T汤姆森和斯特克兰方法VV矩阵VRIO模型W外部因素评价矩阵威胁分析矩阵F服务金三角福克纳和鲍曼的顾客矩阵福克纳和鲍曼的生产者矩阵FRICT筹资分析法反求工程G GE矩阵盖洛普路径公司层战略框架高级SWOT分析法股东价值分析供应和需求模型关键事件法关键成功因素分析法管理要素分析模型岗位价值评估规划企业愿景的方XX框架普洛夫斯特法评级量表法关连树法顾客价值让渡系统盖洛普CE11测评工具H核心竞争力分析模型华信惠悦人力资本指数核心竞争力识别工具环境不确定性分析MBA智库百科M麦肯锡7S模型麦肯锡七步分析法麦肯锡三层面理论麦肯锡逻辑树分析法麦肯锡七步成诗法麦肯锡客户盈利性矩阵麦肯锡5Cs模型N内部外部矩阵内部因素评价矩阵诺兰的阶段模型牛皮纸法内部价值链分析NMN矩阵分析模型P PEST分析模型PAEI管理角色模型PIMS分析佩罗的技术分类PESTEL分析模型帕利普财务分析体系Q企业素质与活力分析QFD法企业价值关联分析模型企业竞争力九力分析模型企业战略五要素分析法全球价值链外部价值链X新7S原则行为锚定等级评价法新波士顿矩阵系统分析方法系统逻辑分析方法虚拟价值链信息价值链模型行业价值链分析信息议程Z。

PEST分析模型(PEST Analysis)

PEST分析模型PEST分析模型（PEST Analysis）目录[隐藏]∙ 1 PEST模型简介∙ 2 典型的PEST分析∙ 3 PEST分析的内容o 3.1 (一)政治法律环境(P olitical Factors)o 3.2 (二)经济环境(E conomic Factors)o 3.3 (三)社会文化环境(Soc iocultural Factors)o 3.4 (四)技术环境(Technological Factors)∙ 4 PEST分析的应用∙ 5 PEST分析的变形∙ 6 PEST分析模型案例分析o 6.1 案例一:保健品行业PEST分析及其发展思路[1]o 6.2 案例二:对建筑装饰设计行业的PEST分析[2]o 6.3 案例三：企业实施逆向物流的PEST分析[3]∙7 参考文献∙8 相关条目[编辑]PEST模型简介PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。

是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。

简单而言，称之为PEST分析法。

如图所示：[编辑]典型的PEST分析下表是一个典型的PEST分析。

[编辑]PEST分析的内容[编辑](一)政治法律环境(Political Factors)政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。

不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。

即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。

重要的政治法律变量：∙执政党性质∙政治体制∙经济体制∙政府的管制∙税法的改变∙各种政治行动委员会∙专利数量∙专程法的修改∙环境保护法∙产业政策∙投资政策∙国防开支水平∙政府补贴水平∙反垄断法规∙与重要大国关系∙地区关系∙对政府进行抗议活动的数量、严重性及地点∙民众参与政治行为[编辑](二)经济环境(Economic Factors)经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。

贝恩利润池分析工具

贝恩利润池分析工具贝恩资本利润池分析工具咨询工具安索夫矩阵案例访谈分析工具/框架ADL矩阵安迪·格罗夫的六力分析模型波士顿矩阵基准分析波特的五力分析模型波特的价值链分析模型波士顿经验曲线波特的钻石理论模型贝恩资本利润池分析工具波特的竞争战略轮盘赌模型波特的行业竞争结构分析模型波特的行业组织模型改革五因素波士顿咨询集团34规则矩阵产品/199 市场演变矩阵差距分析战略信息系统战略网格模型CSP模型创新动态模型定量战略计划矩阵大战略矩阵多点竞争战略杜邦分析目标政策矩阵德鲁克七个创新源双核模型服务金三角福克纳和鲍曼客户矩阵福克纳和鲍曼生产者矩阵FRICT融资分析通用矩阵盖洛普路径公司级战略框架高级SWOT分析股东价值分析供求模型关键成功因素分析后价值评估规划企业愿景的方法框架核心竞争力分析模型华信惠悦人力资本指数核心竞争力识别工具环境不确定性分析行业战略集团分析矩阵横向价值链分析行业战略集团分析信息技术附加值矩阵竞争态势矩阵基本竞争战略三角模型竞争对手分析大纲价值网模型绩效棱柱模型竞争对手成本分析通过第一类价格敏感度测试；竞争优势因果模型；竞争对手分析工具；价值链分析法；脚本方法；竞争资源四层模型；价值链信息管理；KJ 法；卡片智能激励方法；KT决策方法；扩展方法；矩阵利益相关者分析；雷达图分析；勒温力场分析六顶思维帽；利润库分析过程分析模型；麦肯锡7S模型；麦肯锡七步分析；麦肯锡三级理论；麦肯锡标志逻辑树分析麦肯锡七步成诗麦肯锡客户盈利能力矩阵麦肯锡5Cs模型内部和外部矩阵内部因素评价矩阵诺兰阶段模型牛皮纸法内部价值链分析NMN矩阵分析模型PEST分析模型PAEI管理角色模型PIMS分析佩罗技术分类PESTEL分析模型企业质量和活力分析QFD法企业价值相关性分析模型企业竞争力九力分析模型企业五要素行业战略人力资源分析成熟度模型人力资源经济分析评估者指数参考模型规则学习模型GREP模型人才模型ROS/模型RMS矩阵3C 战略三角模型SWOT分析模型四链模型SERVQUAL模型SIPOC模型SCOR模型三维业务定义虚拟价值链SFO模型SCP分析模型汤姆森和施蒂兰方法V矩阵陀螺模型外部因素评估矩阵威胁分析矩阵新7S原则行为锚定级别评估方法新波士顿矩阵系统分析方法系统逻辑分析方法实体价值链信息价值链模型战略实施模型战略时钟模型，战略地位和行动评估矩阵、战略地图、组织成长阶段模型、战略选择矩阵、专利分析方法、管理要素分析模型、战略集团模型、综合战略理论、垂直价值链的重要性分析-紧迫性模型、知识链模型知识价值链模型、知识供应链模型、组织结构模型[编辑]贝恩利润池分析工具目录[隐藏？贝恩利润池分析工具简介？贝恩资本利润池的使用？3参考文献[编辑]贝恩利润池分析工具简介贝恩公司的两位顾问Aurieth Ga Diesh和詹姆斯·吉尔伯特在1998年5月的《哈佛商业评论》上发表了一篇题为“利润池:对战略的新看法”的文章，该文章将利润池定义如下:行业在行业价值链的每个环节所赚取的利润之和那些有独特视角的公司最有可能在行业中获得高额利润。

贝恩咨询战略分析工具

贝恩咨询战略分析工具引言贝恩咨询战略分析工具是一套用于战略分析的有力工具集，主要用于帮助企业进行战略决策和业务优化。

该工具集由贝恩公司开发，通过深入剖析企业内外环境及相关数据，提供了全面的战略分析功能，帮助企业把握市场机会、规避风险、实现竞争优势。

1. SWOT分析SWOT分析是贝恩咨询战略分析工具中的一个重要组成部分。

SWOT分析是对企业的优势、劣势、机会和威胁进行评估和分析的方法。

通过SWOT分析，企业可以全面了解自身的优势和劣势，并抓住市场机会，同时应对潜在的威胁。

SWOT分析的四个要素包括：•优势（Strengths）•劣势（Weaknesses）•机会（Opportunities）•威胁（Threats）通过对这四个要素进行分析和比较，企业可以制定出更加明晰的战略和行动计划。

2. Porter五力模型Porter五力模型是贝恩咨询战略分析工具中的另一个重要组成部分。

它是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种行业竞争分析方法。

该模型通过分析行业内的竞争力量，帮助企业了解市场竞争结构，评估市场潜力和竞争压力。

Porter五力模型的五个竞争力量包括：•行业内竞争者关系•买家的议价能力•供应商的议价能力•替代品对产品或服务的威胁•新进入者对行业的威胁通过分析这些竞争力量，企业可以制定出相应的竞争策略，并且更好地应对市场竞争。

3. PESTEL分析PESTEL分析是贝恩咨询战略分析工具中的又一个重要组成部分。

PESTEL是指政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）、技术（Technological）、环境（Environmental）和法律（Legal）等六个方面。

通过分析这些外部环境因素，企业可以了解市场的宏观环境，并针对性地制定战略。

PESTEL分析可以帮助企业了解政策法规的变化、经济形势的发展、社会、文化和人口结构的变化以及技术创新的影响等。

管理定律&咨询工具&SWOT分析模型&25种最流行的管理工具

价值链信息化管理
KJ法
卡片式智力激励法
KT决策法
扩张方法矩阵
利益相关者分析
雷达图分析法
卢因的力场分析法
六顶思考帽
利润库分析法
流程分析模型
麦肯锡7S模型
麦肯锡七步分析法
麦肯锡三层面理论
麦肯锡逻辑树分析法
麦肯锡七步成诗法
麦肯锡客户盈利性
矩阵
麦肯锡5Cs模型
内部外部矩阵
内部因素评价矩阵
诺兰的阶段模型
牛皮纸法
彼得原理
蘑菇管理定律
不值得定律
马太效应
贝尔效应
名片效应
保龄球效应
米格—25效应
布里特定理
马蝇效应
比伦定律
末位淘汰法则
柏林定律
麦克莱兰定律
巴菲特定律
目标置换效应
彼得斯定律
梅考克法则
白德巴定理
摩斯科定理
布利丹效应
美即好效应
波特定律
马斯洛理论
布利斯定理
曼狄诺定律
波特法则
冒进现象
布朗定律
毛毛虫效应
伯恩斯定律
P
C
螃蟹效应
长尾理论
帕累托法则
刺猬法则
帕金森定律
长鞭效应
皮格马利翁效应
磁石法则
破窗效应
磁力法则
皮尔斯定律
蔡戈尼效应
皮京顿定理
从众效应
皮尔·卡丹定理
权威效应
披头士法则
蔡格尼克记忆效应
攀比效应
超限效应
Q
全球化链条定律
群体压力
传染效应
乔布斯法则
参与定律
犬獒效应
成事定理
青蛙法则
拆屋效应

贝恩利润池分析四步骤-经典

贝恩咨询董事长原创的贝恩利润池分析工具法，对指导企业的管理工作颇有方法论指导意义，其思想中透露的智慧值得中国企业（尤其是民营企业）学习。现将英文原版利润池分析的四个步骤翻译为中文，与大家分享！贝恩咨询利润池分析的四个步骤备注目标任务第一步定义利润池链行为影响现在的利润和未来的利润指导方针：在更加宽指导方针广的视野下看待价寻找大致但同时精值链（超越传统工业确的估计的定义）第二步确定利润池的容量动产生并积累利润的估计基准线第三步确定利润分配确定利润池中每一种活动产生的利润第四步调整估计比较第二三阶段的输出如果单个价值链活动的利润点估计叠加与整体利润池容量估计前后不统一，核实假设与计算过程首先做自身的经济学分析，然后分分析角度通过三个角度审视析大的同行竞争最简单的路径：寻找所在行业：自己、竞对手，进而分析大搜集更多的数据数据所在争对手、客户的跨界竞争对手，小的跨界竞争对手指导原则本步骤产出不要过度分解必要时采取路由至少采用两种视角：问题分析， proxy 公司级和产品级 measures 每一个价值链活动的利润点估计解决前后不一致的问题：切忌忽视他们形成最终对利润池单个活动和整体的利润估算
任务：明确哪些价值确定利润池所有活
分析过程中不断在合计与分解两者之间变换
本阶段输出：利润池估算利润池

管理工具B之贝恩利润池分析工具

贝恩利润池分析工具（Bain Profit Pools）贝恩利润池分析工具简介美国贝恩管理咨询公司（Bain & Company）的两位咨询人员，奥里特·加迪什(Orit Gadiesh)和詹姆斯·吉尔伯特(James L. Gilbert)在1998年5月号的《哈佛商业评论》上，发表了一篇名为《利润池：战略新视角》（Profit Pools：A Fresh Look at Strategy）的文章，为利润池做了如下定义：在行业价值链上，行业在各个环节所赚取的利润总和。

那些视角独特的公司，最容易掘取到行业内的高额利润。

Orit Gadiesh和James L. Gilbert的利润池理论是一项帮助公司经理们聚焦利润增长而非营业收入增长的战略模型。

藏于其后的管理思想是，制订公司战略时，很多管理者只关注营业收入的增长，因为他们想当然地认为利润会随之而来。

但是这种制订战略的方法是极其危险的，今天深深的收入池完全有可能变为明日的枯池。

为了制订出带来高利润的战略，管理者必须越过收入视角，深入了解本行业利润池的真正形态。

尽管概念简单明了，但利润池的结构通常却错综复杂。

价值链上某些细分市场的“池水”会比另一些细分市场深，就是在各个细分市场内部“池水”也深浅不一。

各个细分市场的利润率有可能因客户群体、产品种类、区域市场或分销渠道的不同而大相径庭。

此外，一个行业的利润聚集模式通常与收入聚集模式也迥然有别。

贝恩利润池的运用·在低利润行业里识别新的利润来源。

·思考公司在传统价值链上的位置和角色。

·在纷繁芜杂的利润池中将重心重新转到传统的利润源。

·制订一系列高明的产品、定价和经营决策。

最全面的企业管理的29种分析工具

最全面的企业管理的29种分析工具企业管理涉及到众多方面的问题和挑战，为了更好地发展和运营企业，需要使用各种分析工具来进行数据分析和解决问题。

以下是29种最全面的企业管理分析工具。

1.SWOT分析：通过评估企业的优势、劣势、机会和威胁，帮助企业确定战略目标和制定相应的计划。

2.PESTEL分析：评估政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素对企业运营的影响。

3. Five Forces模型：分析行业竞争力，评估竞争对手、供应商、买家和替代品等因素对企业的影响。

4.BCG矩阵：根据市场增长率和相对市场份额，对企业业务进行分类和评估，以制定相应的发展策略。

5.GE矩阵：评估企业的业务组合，并确定哪些业务有潜力成为未来的增长引擎。

6. McKinsey 7S模型：评估企业的战略、结构、系统、技能、风险、能力和价值观等方面的一致性，以实现组织变革和目标达成。

7.SMART目标设置：确保目标具体、可衡量、可达到、相关和有时间限制，以提高效率和绩效。

8.成本效益分析：评估投资和决策的成本和收益，以确定最佳的方案或行动。

9.客户满意度调查：了解客户对产品或服务的满意程度，以改进产品、提高服务质量。

10.价值链分析：评估企业内部活动的价值增长程度，以寻找提高效率和降低成本的机会。

11.人力资源计划：根据企业发展战略和业务需求，评估人才需求和供给，以确保人力资源的合理配置。

12.经济学途径：运用经济学理论和方法，分析市场供求关系、价格弹性和市场结构等因素，为企业决策提供指导。

13.项目管理方法：使用项目管理工具和技术，确保项目按时、按质量和按预算完成。

14.生产力分析：评估企业资源使用效率和生产率，以提高效率和降低成本。

15.绩效评估和KPIs：建立关键绩效指标，跟踪和评估企业目标和绩效，以支持决策制定和改进。

16.高效团队建设：使用团队建设工具和技术，提高团队的沟通、协作和绩效。

17.投资回报率（ROI）：评估企业的投资回报率，以支持投资决策和资本配置。

管理学分析工具(本科论文需要知道的模型)

管理学分析工具1.SWOT分析模型SWOT分析法又称为态势分析法，SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。

S、W是内部因素，O、T是外部因素。

2.SMART原则（目标管理制定） 1. 目标必须是具体的（Specific） 2. 目标必须是可以衡量的（Measurable） 3. 目标必须是可以达到的（Attainable）4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant） 5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based）无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。

3.PDCA循环 PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。

① P（Plan）——计划。

包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；② D（DO）——执行。

执行就是具体运作，实现计划中的内容；③ C（Check）——检查。

就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；④ A（Act）——行动（或处理）。

对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。

对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。

4.PEST分析模型（PEST Analysis）... PEST分析法是战略外部环境分析的基本工具，它通过政治的（Politics）、经济的（Economic）、社会的（Society）和技术的（Technology）角度或四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。

5.波特钻石理论模型（Michael Porter diamond Model）“钻石模型”是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的。

BAIN战略分析工具PROFIT POOL.PPT

Choke points may change or be eliminated
Opportunities for either forward or vertical integration may emerge
Current vertical integration may be disintermediated
40% 30 20 10
The value chain for the PC industry includes six key activities; the profitability of the activities varies widely. Manufacturers compete in the largest but least-profitable segment of the chain.
Developing new strategy may require overturning elements of the current strategy
Be open to reevaluate the role played by current competitors
Be vigilant to identify possibility that new entrants may seek to enter your industry with radical strategies
Instant Photography Cameras
Accessories (consumer products), leasing, service, restaurants
Film
2020/10/3
Managerial Implications

全球管理者的10大思想工具概述

全球管理者的10大思想工具概述全球管理者面对复杂多变的市场环境和全球化的竞争压力，需要拥有一系列的思想工具来帮助他们做出决策、解决问题和管理组织。

在这篇文章中，我们将概述全球管理者常用的10大思想工具。

1. SWOT分析：SWOT分析是评估一个组织的内外环境的一种常用方法。

通过分析组织的优势、劣势、机会和威胁，管理者可以制定战略计划和决策。

2. 五力分析：五力分析是了解一个行业竞争力的工具。

通过分析供应商的议价能力、顾客的议价能力、潜在竞争对手的威胁、替代品的威胁和行业内现有竞争对手的竞争程度，管理者可以制定竞争策略。

3. 价值链分析：价值链分析是将一个组织的活动划分为一系列的环节，从原材料采购到最终产品交付，以此来了解组织内每个环节的价值创造。

通过分析价值链，管理者可以找到提高效率和降低成本的机会。

4. 经验曲线：经验曲线是通过组织在某一领域的经验和学习，来预测成本随时间的变化。

通过经验曲线，管理者可以制定合理的成本预算和生产计划。

5. 技术创新：技术创新是指引领组织发展的一种重要力量。

管理者需要关注新兴技术和市场趋势，以便及时推出新产品和服务，保持竞争优势。

6. 参与决策：参与决策是指将决策过程开放给组织中的各个层级和部门参与。

通过参与决策，管理者可以获得更多的意见和信息，并增加员工的参与感和归属感。

7. 全球化战略：全球化战略是将组织的业务扩展到全球市场的一种战略选择。

管理者需要考虑国际市场的差异性和挑战，制定合适的全球化战略。

8. 项目管理：项目管理是一种将大型复杂任务划分为一系列可管理的小任务的方法。

通过项目管理，管理者可以更好地控制项目的进度、成本和质量。

9. 组织变革管理：组织变革管理是指在组织内进行改变和创新的过程。

管理者需要制定变革策略、沟通变革目标并管理变革过程，以确保变革的成功。

10. 战略联盟：战略联盟是两个或多个组织之间的合作关系，旨在实现共同的目标和利益。

通过战略联盟，管理者可以分享资源、知识和市场，提高竞争力。

供应链管理28个采购管理工具

供应链管理28个采购管理工具SWOT分析模型用来确定企业本身的竞争优势、劣势、机会和威胁,从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。

SCOR模型供应链运作参考模型,把业务流程重组、标杆分析和流程测评等著名的概念集成到一个跨功能的框架之中。

ADL矩阵生命周期组合矩阵,是一项投资组合管理方法。

它把组织自身在市场上的优势与劣势同该市场的生命周期阶段相结合。

杠杆分析就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较,从而提出行动方法,以弥补自身的不足。

SMART原则SMART原则:目标必须是具体的、可以衡量、可以达到的、和其他目标具有相关性、具有明确的截止期限。

ABC分类法它是根据事物在技术或经济方面的主要特征,进行分类排队,分清重点和一般,从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。

KPI（关键绩效指标）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础。

全面质量管理TQM是一个组织以质量为中心,以全员参与为基础,目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。

朱兰的质量三元论该理论将管理过程分为三个步骤:计划、控制和改进。

三个步骤既有各自的目标,又相互联系。

使之作为一个实现质量管理目标的成功阶梯。

DMALC模型DMAIC模型是实施6sigma的一套操作方法,主要侧重在已有流程的质量改善方面。

分为界定、量测、分析、改进和控制。

六西格玛（SisSigma）6σ管理法是一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产,防范产品责任风险,降低成本,提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。

差距分析差距分析是指在战略实施的过程中,将客户实际业绩与战略期望的业绩进行对比分析,进行战略的评价与修订。

波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵,为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。