第4章 招聘
合集下载
第四章招聘
工作后经过培训就肯定能掌握的技能不考
测试内容设计
不能通过考试方式测到的素质不考
因题量有限，只考该岗位最重要的能力点
重点考最能区分能力水平高低的能力点
27
工作能力测试---选才
• 全方面测评 测试内容包括SHL岗位匹配、基 本工作能力、通用技能、岗位 技能等。(怎么做?) • 内置的岗位胜任力模型 帮助企业把招聘需求变成客观 的可衡量标准。 • 权威的测评内容 SHL、ETS、微软„„(业务经理 认可) 世界一流的测评内容。 • 自定义试题 技能试题(航天,畜牧)，面试问 题
Applying Expertise & Technology Creating & Innovating Following Instructions & Procedures Adapting & Responding to Change Entrepreneurial & Commercial Thinking
招聘 是什 么？
招募、录用、轮岗、配置、晋升、解聘等
10
招聘的意义
1、关系到组织的生存和发展。 2、可以确保员工素质的优良。 3、影响人力资源管理的费用。 4、影响企业的外部形象。
11
美国通用电气公司的总裁杰克· 韦尔奇，是20世纪最伟大的
CEO之一，被誉为“经理人中的骄傲”、“经理人中的榜样”。 在一次全球500强经理人员大会上，杰克· 韦尔奇与同行们
Writing & Reporting Learning & Researching Delivering & Meeting Expectations Coping with Pressure Achieving Goals & Objectives
第四章 员工招聘与甄选
6、网络招聘
招聘需求的管理功能。
招聘信息的发布功能。
网上申请功能和简历自动收集和管理功能
寻找与岗位需要相匹配的侯选人的功能。
网上评测、甄选功能。
招聘过程跟踪功能。
人员录用功能。
报告与评估功能。
面试是通过供需双方正式交谈，以使组 织能够客观了解应聘者的业务知识水平 、外貌风度、工作经验、求职动机等信 息，同时应聘者也能够借此对组织有更 全面的了解。 特点： 以观察和谈话为主 面试内容的随机性 面试的双向沟通性
评
分
5分（优 秀）
1分（差） 2分（及格） 3分（中等） 4分（良好）
8.应变能力
合计 总分 评估部门 评估人（签字）
简单提问 递进提问 比较式提问 举例提问 客观评价提问
1 概念
用心理学方法来测量应聘者智力水平和个性差 异的方法 包括智力测试、个性测试、职业能力测试、职 业兴趣测试和特殊能力测试
2 智力测试
IQ=智力年龄（或心理年龄）/实际年龄 ×100%
3 个性测试
自陈式测验 投射法测验
4 职业能力测试
一般职业能力测试
主要内容：思维能力、想象能力、记忆能力、推理 能力、分析能力、数学能力、空间关系判断能力、 语言能力等 测试工具：《一般能力货币成套测试》、《BEC职 业能力测验Ⅰ、Ⅱ》
试用期解除合同无需赔偿用人单位的培训 费用
内部招聘 1.员工熟悉企业 2.招聘和训练成本较低 优点 3.提高现职员工士气和工作意愿 4.企业了解员工 5.保持企业内部的稳定
人力资源管理-第四章招聘和配置
（2）面试中的倾听技巧
1）
不要轻易打断对方的回答。
2）不要妄自评断。
3）要注意使用非语言技能。
（3）面试的其他注意事项
1）注意营造轻松的氛围。 2）注意把握好面试时间
3）做好详细的面试记录
测评法
1. 能力测评
（1）无领导小组讨论 （2）文件筐测试 （3）管理游戏 （4）角色扮演导读：以小组为单位，设计某
2 （1）广告招聘 （2）职业机构推荐导读：通过职业机构招 聘人才要注意什么事项？ （3）校园招聘 （4）招聘会招聘
（5）员工推荐导读：企业在从外部招聘员工时， 如何综合选用招聘渠道？ （6）申请人自荐
主要内容
• 概述 • 招聘渠道 • 人员甄选技术 • 招聘的实施过程 • 人力资源的优化配置
外部招聘
参与评价过程
录用决策 效果评估
背景调查 发录用通知 办理入职手续
跟踪招聘效果 制定改进措施
决定录用 配合人力资源部办理新员工入职
考察试用期绩效 决定转正结果 提供反馈意见
外部招聘
• 1. 招聘渠道
广告 招聘
申请人 自荐
职业机 职业机 构推荐 构推荐
外部招聘 渠道
校园 招聘
招聘会 招聘
员工 推荐
招聘渠道
（1）把合适的人放到合适的岗位上，即人岗匹配是招聘与 配置工作的核心。 （2）人岗匹配原理指个人具有的素质与岗位要求的能力所 匹配，其核心思想是：最优的不一定是最匹配的，最匹配 的才是最优选择。 （3）人岗匹配包含两层含义，一是指人得其岗，即个人的 能力完全能胜任该岗位的要求；另一方面为岗得其人，即 该岗位所要求的能力个人也完全能达到。（图4-2显示了这种
招聘流程
人力资源部门
第四章：招聘及职级划分
第四章营销人员的管理和考核
第一条营销人员的招聘
1.1营销人员的招聘由组织发展部与各营销单位共同完成，组织发展部对各营销单位的人员编制、录用标准、员工的最终录用有
决定权。
1.2组织发展部根据年度公司总体业绩目标制定总体招聘计划，由各营销总监根据自己营销大区的具体目标进行分解，制定相应
的招聘计划。
1.3招聘渠道和预算由组织发展部规划和确定，以业务区域为责任单位进行面试录用工作。
1.4营销人员的任职要求：23—36周岁以下，大学专科以上学历，没有同行业工作经验，沟通能力强，最好具有其他行业销售工
作经验；未能具备以上条件的人员录用由组织发展部面试批准。
第二条营销人员的职级和考核
2.1各级营销人员的考核标准（考核期为两个月）
2.2考核时间
2.2.1 见习经纪人的见习期为入职后的连续三个月，见习期的最短时限为一个月。
2.2.2 每月21日以后入职的见习经纪人，当月不做考核，不计算当月的D点和跳点。
2.2.3 见习经纪人转正时间统一为每月1日，月中不做转正。
2.2.4 各级营销人员的考核时间：按照一个考核期为两个月计算，考核时点为偶数月。
酒店人力资源管理第四章 酒店员工招聘
7 负责面试和笔试的评价工作
8 个人资料的核实、人员体检
9 确定录用人员名单及到岗时间
10 与新员工签订聘用合同
11 试用人员报到及生活方面的安置
12 新员工入职培训
13 新员工上岗培训
14 员工招聘评估
4.2 酒店员工招聘的途径
4.2.1 酒店内部招聘 酒店内部招聘的形式：① 内部晋
升； ② 调换岗位。 1〕内部招聘信息的发布
4.3.4 初步选择招聘候选人
① 了解应聘者的根本情况； ② 判断应聘材料的真实性； ③ 决定邀请何人来酒店参加进一步的测试和面试； ④ 评估各种招聘途径的有效性； ⑤ 分析所招聘的职位在劳动力市场的供求状况及薪酬要
求。
4.3.5 通过面试和测试甄选合格的应聘者 4.3.6 体格检查
4.3.7 录用决策
③ 招聘本钱低；
① 不利于创新； ② 可能造成内部矛盾； ③ 失去获得外部优秀人
才的时机。
④ 员工适应性更强。
4.2.2 酒店外部招聘
1〕广告招聘 2〕校园招聘 3〕就业效劳机构 4〕猎头公司 5〕员工引荐
6〕外部招聘的评价
〔2〕缺点 ①风险大； ② 影响内部员工士气； ③ 筛选时间长，难度大
； ④ 招聘本钱高； ⑤ 新员工进入角色状态
状况 பைடு நூலகம்4〕竞争对手
4.1.6 酒店招聘工作中的分工
用人部门
人力资源部
工作 顺序
招聘工作的职责
工作 顺序
招聘工作的职责
1 招聘需求申请与获批
2 制定招聘计划，发布招聘信息
3
招聘岗位的工作说明书及录用标准的提 出
3
应聘者登记、资格初审
4 确定参加面试人员的名单
第四章内部招聘与外部招聘
第四章内部招聘与外部招聘1. 引言内部招聘与外部招聘是组织内部人力资源管理的重要环节。
内部招聘是指在组织内部招聘员工填补职位空缺的过程，而外部招聘则是指组织从外部招募新员工以满足特定的职位需求。
本文将探讨内部招聘与外部招聘的优缺点、适用场景以及在人力资源管理中的应用。
2. 内部招聘的优缺点2.1 优点2.1.1 提升员工士气与忠诚度：通过内部招聘，员工会感到组织对其能力和潜力的认可，从而增强工作士气和忠诚度。
2.1.2 节省招聘成本：内部招聘过程相对于外部招聘要简化许多，可以节省招聘流程及相关费用。
2.1.3 促进内部员工发展：内部招聘为员工提供了晋升的机会，可以促进员工的职业发展和个人成长。
2.2 缺点2.2.1 缺乏新鲜血液：内部招聘可能导致组织缺乏新思维和创新能力，因为新员工通常会带来新的观点和想法。
2.2.2 内部政治的影响：在内部招聘过程中，一些个人关系和政治因素可能会影响决策过程，可能会导致不公平的待遇或不合理的选拔。
2.2.3 高层递升空间受限：内部招聘可能导致高层管理职位的递升空间受限，对于组织培养新的领导人可能会有所限制。
3. 外部招聘的优缺点3.1 优点3.1.1 引入新的技能和知识：外部招聘可以在组织中引入新的技能和知识，为组织带来新的竞争力。
3.1.2 提供新的视角和创新思维：外部招聘的员工可以为组织带来新的视角和创新思维，从而推动组织的发展和创新。
3.1.3 扩大人才库的范围：外部招聘可以扩大组织的人才库范围，提高组织在招聘过程中的选择余地。
3.2 缺点3.2.1 高招聘成本：外部招聘相对于内部招聘来说，成本较高，包括广告费用、面试费用等。
3.2.2 引入不确定性：外部招聘的员工需要一定时间来适应组织文化和工作环境，引入的员工可能需要更长的时间来产生价值。
3.2.3 潜在的人际关系问题：外部招聘可能导致组织内部的人际关系问题，因为新员工需要适应并融入组织的团队。
4. 内部招聘与外部招聘的适用场景4.1 内部招聘适用场景4.1.1 职涯发展：组织重视员工的职涯发展，鼓励员工通过内部招聘机会来晋升或获得横向发展的机会。
人力资源管理第四章-招聘与甄选-2、甄选(笔试、面试)
➢个别面试（一对一）——提问思路相对连贯, 利 于双方建立亲密关系, 互相了解, 但易受面试人员主 观因素干扰
➢小组面试（多对一）——从多种角度对应聘者进 行考察, 提高面试结果的准确性, 克服个人偏见, 但 往往给应聘者较大压力, 提问思路不一致, 当面试官 交替提问时, 容易打乱思路。
➢集体面试（多对多）——效率较高, 主考官在面 试前要对应聘者有大致的了解, 在面试时应善于观 察、善于控制局面
➢ 4）依据面试的组织形式不同划分
➢ 压力面试——以敌意的或具有攻击性的问题来观 察应试者的反应, 了解应聘者承受压力、情绪调整、 应变、解决紧急问题的能力, 两种方式——找茬和 追问到底；
➢ BD面试（行为描述面试）——针对应聘者过去发 生的事情进行询问, 通过了解应聘者在做这些事情 时的方法, 判断应聘者的行为方式、思维方式和能 力素质, 并对其描述的真实性进行验证。面试官会 考察事件细节, 所以不要自以为聪明地“准备例子”, 一定要是真实发生的。
• 2）逻辑推理: 根据已有的信息发现和理解事物之 间的关系，做出分析和判断的能力，例: 市场总监 对本组织与竞争对手的营销方案进行分析判断
• 3）数量关系: 对事物之间的数量关系做出分析、 理解和判断的能力，对数字的敏感性，例: 会计对 组织收入、支出、成本等计算
• 4）知觉速度: 对各种视觉符号（数字、子母、文 字等）快速而准确的觉察、比较、转换、加工的 能力，例: 校对员对文字的校对
• 8）手指灵活性: 用手指完成精细动作的能力，例: 生产线上的工人焊接精密的电路板
• 个性特征: 个体具有的独特的、稳定的对待现实的 态度和习惯化的行为方式，是一个人区别于其他 人的稳定的心理特征，是在先天、后天因素的交 互作用下形成的。
➢小组面试（多对一）——从多种角度对应聘者进 行考察, 提高面试结果的准确性, 克服个人偏见, 但 往往给应聘者较大压力, 提问思路不一致, 当面试官 交替提问时, 容易打乱思路。
➢集体面试（多对多）——效率较高, 主考官在面 试前要对应聘者有大致的了解, 在面试时应善于观 察、善于控制局面
➢ 4）依据面试的组织形式不同划分
➢ 压力面试——以敌意的或具有攻击性的问题来观 察应试者的反应, 了解应聘者承受压力、情绪调整、 应变、解决紧急问题的能力, 两种方式——找茬和 追问到底；
➢ BD面试（行为描述面试）——针对应聘者过去发 生的事情进行询问, 通过了解应聘者在做这些事情 时的方法, 判断应聘者的行为方式、思维方式和能 力素质, 并对其描述的真实性进行验证。面试官会 考察事件细节, 所以不要自以为聪明地“准备例子”, 一定要是真实发生的。
• 2）逻辑推理: 根据已有的信息发现和理解事物之 间的关系，做出分析和判断的能力，例: 市场总监 对本组织与竞争对手的营销方案进行分析判断
• 3）数量关系: 对事物之间的数量关系做出分析、 理解和判断的能力，对数字的敏感性，例: 会计对 组织收入、支出、成本等计算
• 4）知觉速度: 对各种视觉符号（数字、子母、文 字等）快速而准确的觉察、比较、转换、加工的 能力，例: 校对员对文字的校对
• 8）手指灵活性: 用手指完成精细动作的能力，例: 生产线上的工人焊接精密的电路板
• 个性特征: 个体具有的独特的、稳定的对待现实的 态度和习惯化的行为方式，是一个人区别于其他 人的稳定的心理特征，是在先天、后天因素的交 互作用下形成的。
第四章员工招聘与甄选精品PPT课件
招募广告的另一重要方面是广告包含的内容，即广告 需要传递的信息，下表列举了广告所应包含的主要内 容及其相对必要性：
招募广告的主要内容
推荐
定义：通过企业的员工、客户以及合作伙伴等推荐 人选，是组织招聘的重要形式。
优点：对候选人的了解比较准确，招募成本比较低 廉。（典型案例：思科公司，约10％的应聘者是通 过员工相互介绍而来的。）
第四章 员工招聘与甄选
第一节 员工招聘概述
一、员工招聘的意义 1）招聘工作关系到企业的生存和发展。 2）招聘工作是确保员工队伍良好素质的基
础。 3）招聘工作难度大，一旦失误，企业将损
失严重。 图4-1员工重置成本结构
员工招聘的策略性决定
是“制造”还是“购买”员工，即是通过内部培训来 加强员工的技术和专业性，还是从外部招聘技术和专 业人员？
媒体的定位
媒体的相关内容集中度
多种媒体并用
各种广告媒体的优缺点与适用范围
广告招募
（2）广告形式与内容的设计
广告形式与内容的设计应满足“AIDA”原则：
A（Attention）——能引起求职者的注意； I（Interest）——能激起人们的兴趣； D（Desire）——能激发人们求职的愿望； A（Action）——方便求职者的求职行为。
人员招募的组织优劣势分析
包括组织的声誉、组织文化、职位的吸引力、 角色的自主性、报酬水平、职业生涯发展、培 训开发的机会以及工作场所的吸引力，以及在 这些方面与其他竞争对手的比较优势与劣势；
通过这一分析过程，组织可以明确自己在劳动 力需求市场上的相对位置，为招募策略、手段、 广告的选择与设计提供支持。
人员需求表的功能和作用：
传达人员需求信息；
由人力资源主管部门评价是否需要招募新员工，这是组织内 控体系的重要环节；
招募广告的主要内容
推荐
定义：通过企业的员工、客户以及合作伙伴等推荐 人选，是组织招聘的重要形式。
优点：对候选人的了解比较准确，招募成本比较低 廉。（典型案例：思科公司，约10％的应聘者是通 过员工相互介绍而来的。）
第四章 员工招聘与甄选
第一节 员工招聘概述
一、员工招聘的意义 1）招聘工作关系到企业的生存和发展。 2）招聘工作是确保员工队伍良好素质的基
础。 3）招聘工作难度大，一旦失误，企业将损
失严重。 图4-1员工重置成本结构
员工招聘的策略性决定
是“制造”还是“购买”员工，即是通过内部培训来 加强员工的技术和专业性，还是从外部招聘技术和专 业人员？
媒体的定位
媒体的相关内容集中度
多种媒体并用
各种广告媒体的优缺点与适用范围
广告招募
（2）广告形式与内容的设计
广告形式与内容的设计应满足“AIDA”原则：
A（Attention）——能引起求职者的注意； I（Interest）——能激起人们的兴趣； D（Desire）——能激发人们求职的愿望； A（Action）——方便求职者的求职行为。
人员招募的组织优劣势分析
包括组织的声誉、组织文化、职位的吸引力、 角色的自主性、报酬水平、职业生涯发展、培 训开发的机会以及工作场所的吸引力，以及在 这些方面与其他竞争对手的比较优势与劣势；
通过这一分析过程，组织可以明确自己在劳动 力需求市场上的相对位置，为招募策略、手段、 广告的选择与设计提供支持。
人员需求表的功能和作用：
传达人员需求信息；
由人力资源主管部门评价是否需要招募新员工，这是组织内 控体系的重要环节；
赵继新人力资源管理第4章 员工招聘PPT课件
28
四、员工招聘的评价与甄选
（四）招聘中的人才测评 心理测验
补充材料\心理测验--气质测验.ppt
29
四、员工招聘的评价与甄选
（四）招聘中的人才测评 评价中心技术： 公文筐 无领导小组讨论 角色扮演 模拟演讲
30
四、员工招聘的评价与甄选
（四）招聘中的人才测评 1、人才测评：
是指根据一定的目的，综合运用定量和定性的多种方法，对人的德、智、能、 勤、体进行客观、准确评价的一种社会活动，以达到职业与个人能力素质的更 好的匹配。
录用比
=
录用人数 应聘人数
× 100%
招聘完成比
录用人数
=
× 100%
计划招聘人数
应聘比
= 应聘人数
× 100%
计划招聘人数
录用人员的质量评估。
17
三、员工招聘的渠道选择
4、员工招聘的评估
（3）招聘方法评估
◆ 招聘的信度评估 信度指的是可靠性程度，是通过某项测试所得的结果的稳定性和一致性。 （1）稳定性系数； （2）等值系数； （3）内在一致性系数。
18
三、员工招聘的渠道选择
4、员工招聘的评估 （3）招聘方法评估
◆ 招聘的效度评估 效度指的是有效性，是企业对应聘者真正测到的品质, 特点与其想要测的品 质，特点的符合程度。 （1）预测效度； （2）内容效度； （3）同时效度。
19
四、员工招聘的评价与甄选
（一）初步甄选（简历筛选） 简历结构 有关个人的客观描述 内容的逻辑性
20
四、员工招聘的评价与甄选
（二）笔试 可以有效的测试应聘者基础知识、专业知识、管理知识、 综合分析能力、文字表达能力
21
四、员工招聘的评价与甄选
四、员工招聘的评价与甄选
（四）招聘中的人才测评 心理测验
补充材料\心理测验--气质测验.ppt
29
四、员工招聘的评价与甄选
（四）招聘中的人才测评 评价中心技术： 公文筐 无领导小组讨论 角色扮演 模拟演讲
30
四、员工招聘的评价与甄选
（四）招聘中的人才测评 1、人才测评：
是指根据一定的目的，综合运用定量和定性的多种方法，对人的德、智、能、 勤、体进行客观、准确评价的一种社会活动，以达到职业与个人能力素质的更 好的匹配。
录用比
=
录用人数 应聘人数
× 100%
招聘完成比
录用人数
=
× 100%
计划招聘人数
应聘比
= 应聘人数
× 100%
计划招聘人数
录用人员的质量评估。
17
三、员工招聘的渠道选择
4、员工招聘的评估
（3）招聘方法评估
◆ 招聘的信度评估 信度指的是可靠性程度，是通过某项测试所得的结果的稳定性和一致性。 （1）稳定性系数； （2）等值系数； （3）内在一致性系数。
18
三、员工招聘的渠道选择
4、员工招聘的评估 （3）招聘方法评估
◆ 招聘的效度评估 效度指的是有效性，是企业对应聘者真正测到的品质, 特点与其想要测的品 质，特点的符合程度。 （1）预测效度； （2）内容效度； （3）同时效度。
19
四、员工招聘的评价与甄选
（一）初步甄选（简历筛选） 简历结构 有关个人的客观描述 内容的逻辑性
20
四、员工招聘的评价与甄选
（二）笔试 可以有效的测试应聘者基础知识、专业知识、管理知识、 综合分析能力、文字表达能力
21
四、员工招聘的评价与甄选
第4章招聘与测评
（二）选择招聘渠道
1. 外部招聘 2. 内部招聘 3. 内部招聘和外部招聘的优缺点
（三）制定招聘计划
1、招聘规模 招聘筛选金字塔
25名新录用者 50名发出录用通知
2、招聘的范围 3、招聘的时间 4、招聘的预算
100名二次面试申请者（3：2）
150名被初试面试申请者（4：3）
心理测验结果分析示例——通用人才 选拔测评
（四）面试
面试是通过测试者与被试者双方面对面的观察、 交谈，收集有关信息，从而了解被试者的素质状况、 能力特征以及动机的一种人事测量方法。
1. 结构化面试 根据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每 一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的 评分标准，对被试者的表现进行量化分析。
第四章
人力资源招聘与测评
学习目标
1. 2. 3. 4.
理解招聘、测评的含义 了解招聘程序 了解招聘途径和方法 掌握人事测评的基本方法
本章重点
1. 招聘的途径和方法 2. 测评方法的运用
本章难点
1. 招聘的目标和标准 2. 测评指标体系的建立 3. 测评结果的信度和效度
（2）卡特尔16种人格因素测验（Cattell the Sixteen
（3）KENNO投射测验
是一个较为深刻的投射测验，受测者在结构不明确的情况下 对题做出反应，即不能够通过题面看出测试目的，测试人在不 知不觉中投射出其心理上的特点、分析能力、个性、情绪、动 机等内在特性。
（4）标准瑞文推理测验
是广泛使用的非文字性能力测验，通过非言语抽象图形的推 理任务，测查个体的心智能力、观察能力和清晰的形象思维推 理能力。
第四章招聘(习题)
第四章招聘（习题）一、单项选择题1.影响招聘的内部因素是（）A．企事业组织形象B．劳动力市场条件C．法律的监控2.招聘中运用评价中心技术频率最高的是（）A．管理游戏B．公文处理C．案例分析3.选拔程序中不包括的是（）A．填写申请表B．职位安排C．寻找候选人4.检验测量结果稳定性和一致性程度的指标被称为（）A．信度B．效度C．误差D．常模5.企业在招募、选择、录用和安置员工的过程中所发生的费用称为（）A．人力资源的获得成本B．人力资源的开发成本C．人力资源的使用成本D．人力资源保障成本6.通过人员分析，确定人员标准。
这是招聘选拔工作的哪一阶段？（）A．准备阶段B．实施阶段C．选择阶段D．检验效度阶段7.拟定招工简章，进行“安民告示”。
这是企业每年一次招聘录用工作的哪个阶段？（）A．筹划与准备阶段B．宣传与报名阶段C．考核与录用阶段D．岗前教育与安置阶段8.新进员工的体检，应安排在何时较适当？（）A．新进员工报到后，试用期满前到公司指定医院或诊所体检。
B．新进员工接到聘书但未报到前，一周内到公司指定医院或诊所体检。
C．新进员工体检，安排在何时并不重要。
D．新进员工体检，安排在试用期满后。
9.公司需要大量人力，现有员工流动率又偏高，人事单位该怎么办？（）A．扩大招募活动，增加招募经费。
B．提供〞自我介绍奖金〞，吸引更多新进员工。
C．增加员工福利，吸引外来人力，并留住现有员工，降低员工离职意愿。
D．开源节流，除增加招募管道外，并针对员工流动率高的原因，寻找对策，减少员工离职率。
10.在人才遴选期间，如何查证个人资料之真伪？（）A．人事部可直接打电话到应征者服务的公司人事单位查询。
B．人事部可要求应征者签写保证书。
C．人事部可经由应征者同意，征询应征者指定人士。
另一方面在正式雇用后，试用期间，向应征者过去的公司查证。
D．从履历表上的数据，以时间连贯性去查证。
11.进行校园征募时，人事主管应采取何种态度比较积极？（）A．锁定即将毕业的同学中前几名公司急需的人才作为招募及说服对象。
人力资源管理-第四章员工招聘管理
二、员工招聘的一般程序
用人单 位申请
上岗
寻找 人选
同意 接收
向应聘者建议其 它机会或取消
预甄选 面试 拒绝
二、确定招聘方 式
一、制定招 聘计划与 招聘预算
第二节
三、准备
员工招聘准备 招聘工具
四、发布招 聘信息
一、制定招聘计划与招聘预算
（一）招聘计划
•分析组织的人力资 源需求6W1H •确定招聘原则 •因事设人 •适人适位 •任人唯贤 •良好社会影响 •员工招聘决策
三．2、目的
四．时间性 满足现实需要;
五．合适的申请者人才库 满足未来需要
六．成本经济 用低成本招到合适的人
一．员工招聘的概念 二．1.概念 三． 员工招聘（ ）是指组织根据人力资
源计划，按照一定的程序和方法，募集、挑 选、录用具备资格条件的求职者担任一定职 位工作的系列活动。 四．2.目的 五．时间性 满足现实需要; 六．合适的申请者人才库 满足未来需要 七． 成本经济 用低成本招到合适的人
招聘金字塔
新雇佣人员1 接到录用通知者2：1 实际接受面试者3：2 接到面试通知者4：3 招聘所吸引来的求职者6：1
第三节 员工甄选
意义 标准
准备 类型 技巧 注意的问题 面试文件
二、面试
智力 个性 职业能力 职业兴趣 特殊能力
三、心理 测试
一、意义 和标准
五、情景 模拟
四、知识 技能测试
综合知识 专业知识 辅助技能
第四章 员工招聘
• 选人育人用人辞退
（1）新的企业或组织成立； （2）企业或组织发展了，规模扩大； （3）现有的岗位空缺； （4）现有岗位上的人员不称职； （5）突发的雇员离职造成的缺员补充； （6）岗位原有的人员晋升了，形成空缺； （7）机构调整时的人员流动； （8）人才储备，供将来发展之需； （9）为使企业的管理风格、经营理念更具活
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
围绕简历提出的问题（2）经验
你过去的经验中，哪些和我们的工作有关？ 你最富有创造性的成果是什么？ 你的直接上级是谁？你被授予了多大范围 的工作权限？你认为他的表现如何？
围绕简历提出的问题（3）评价
你如何评价你自己？ 你的老师/同学认为你是一个什么样的人？ 你认为自己具备了作为一名优秀员工的 哪些条件？
根据招聘需求制定相应的招聘计划
内外部招募的比较
内部招募 外部招募
优点
了解全面、准确性高、规避失误， 带来新思想和新方法，来源广，余 熟悉工作和进入角色适应较快， 地大、可以招聘一流人才，树立企 鼓舞士气、激发员工内在积极性， 业形象，平息或缓和内部竞争者之 费用较低、使组织培训投资得到 间的矛盾，节省企业的培训开发费 回报，提供转岗机会 用
甄选是主要环节 狭义的招聘一般指前三个步骤
招聘需求的确认
招聘需求：企业的工作岗位缺少合适工作者， 需要从数量上加以补充，通常来自人力资源规 划。 招聘需求确认程序
用人部门汇报需求 人力资源部门分析和审查：企业内部能否补充？劳 动力市场有无供应？企业资源是否支持招聘？招聘 所需时间是否满足要求？ 人力资源部门确认招聘需求：招聘活动启动 确定招聘对象、招聘途径、招聘标准、招聘方法 做出招聘工作预算和招聘绩效评价标准
你对（任何有争议的新闻话题）有何看法？
在从事内部或外部的商业活动时，有时社会道德的或组 织的严格的规定，会使得工作难以进行下去，你是否曾 经想过违反某一条规定，以便于更有效地进行工作。 如果在工作中，你的上级非常器重你，经常分配给你做 一些属于别人职权范围内的工作，对此同事对你颇有微 词，你将如何处理这类问题？
甄选的程序
初选：简历、电子简历、申请表 笔试：专业基础知识、综合素质能力 电话面试 面试：可能有几轮，最重要 心理测试：职业倾向、个性、情商等 情境模拟测试：公文处理、角色扮演、无领导 小组讨论等 体检 试用
简历的作用
面 试 招 聘 招 聘 招 聘 面试时提问的参 考 是否参加面试 初步了解 是否符合基本要 求
进一步的探讨（1）未来发展
主要考察应聘者的兴趣和成就动机，一 般情况下暗示应聘者此前的表现得到认 可
你对今后有什么打算？ 五年以后，你希望自己在做什么？ 你希望自己在三年或五年以后的职位发展到 哪一个层次或状况？ 谈谈你目前想去学习或弥补的知识。
进一步的探讨（2）情景模拟
主要考察应聘者对于未来工作中可能发 生的事件的反应
领导交待你将某文件还给甲，第二天领导一 上来就责骂你应将文件送至乙为什么送给了 甲，你会如何处理？ 在你已整装待发即将旅行的前一晚，接到工 厂的一个电话，工厂出了一件只有你能解决 的问题，并被请求处理此事。你会怎么做？
进一步的探讨（3）价值观
价值观问题实质上是考察对企业文化的认同程度，所以事先 了解企业文化是非常必要的。
熟人推荐
对候选人的了解比较准确（专业 素质和可信任度），工作比较努 力，招募成本低；推荐人才奖
形成裙带关系，不利于公司方针、政策、 管理制度的落实
招聘广告
类型：报纸广告、行业/专业杂志广告、 广播电视广告、网站广告以及散发的印 刷品广告 影响因素：广告载体的信息传载能力、 受众的不同、企业的招聘预算和招聘岗 位的紧迫程度 原则： AIDA，即注意（Attention）、 兴趣（Interest）、愿望（Desire）和 行动（Action）
问题的答案不能是“Yes”or“No” 掌控时间，忌夸夸其谈 明确的结束信息
面试过程
礼节性问题：第一印象 试探性问题：从简历开始 深入讨论：打断和引申
轻松的话题：调节情绪
公司简要介绍：等待你提问
礼节性问题
请介绍一下自己。 你是怎么来的？ 你是怎么知道我们公司的？ 你为什么要到我们公司应聘？ 今天天气真热，不是吗？ 最新的时事话题。
封面 基本资料+照片 教育资料 1秒（含翻页） 1秒 0秒
获得的证书和奖励
1秒
工作经验、社会实践经验 4秒 自我评价、自荐信 3秒
常规内容
基本资料
姓名、性别、年龄 联系方式 时间、学校、专业
教育资料
吸引人的内容
个人爱好和技能
强项、具体、团队项目和体育项目优先 与众不同的教育、生活、工作和实践经历 最近的培训 毕业实践和毕业设计 了解和熟悉的工作领域的最新知识与工作技能
人力资源管理
第四章 招聘 Recruitment
引言——
一项全球范围内的调查结果显示：对于 大多数企业来说选人比育人更为重要。 索尼认为“一流是与生俱来的”。 人力不是公司的财富，合适的雇员才是。 “合适的人”不是培养出来的，而是选 出来的。
4.1 招聘的组织与流程
招聘
企业为了发展的需要，在企业总体发展 战略规划的指导下，根据人力资源规划 和工作分析的要求，确定企业的岗位空 缺计划，通过在恰当范围内发布恰当的 信息，寻找、吸引那些有能力满足空缺 岗位需求又有兴趣到本企业任职的潜在 的合格候选者，并从中甄选出适宜人员 予以聘用的过程。
完全没有必要
无法形成吸引力 对自己缺乏认识 态度不端正 简历不是文学作品 对自己缺乏信心 漫天撒网 这仅仅可能让你混进面试
4.3 面试与录用
笔试
一般知识能力：社会文化知识、智商、语言理解能 力、数字才能、推理能力、理解速度、记忆能力 专业知识能力：财务会计知识、管理知识、人际关 系能力、观察能力 优点：题目多（信度高、效度高），效率高，应聘者 心理压力小，成绩评定客观 缺点：无法考察工作态度、品德修养、管理能力、口 头表达能力、操作能力 一般作为初试
国外著名企业人员甄选标准
微软：激情、聪明、努力的人 松下：虚心好学、不墨守成规、爱护公 司、有团队精神、热忱、忠于职守、有 气概担当重任的人。 GE：精力充沛、团队精神、创新精神、 善于学习的人。 宝洁：进取心、领导能力、表达能力、 分析能力、创造力、合作精神和正直的 人格。
不同特点的面试者
循规蹈矩：按履历的顺 序提问 专业人士：提问和工作 实践经验有关的问题 热情洋溢：内心优越， 反感妄自尊大者 面无表情：固执而坚持 原则 深不可测：喜欢具体的 内容 不紧不慢：保持温和谦 虚的态度
标新立异：使用新技巧， 卖弄学问 敝帚自珍：大谈企业的 优点 咄咄逼人：表现出不友 好 循循善诱：使用设问句 不动声色：需要你展露 自己的才华 针锋相对：针对应聘者 明显的弱点发问
电话面试
说话的声调，抑扬顿挫、共鸣感，决定 了你谈话内容可信度的84% 语音：高低、强弱、长短、音色 语速：每分钟60-100字
面 试
主要用于考察应聘者的实际工作技能、 行为倾向和人格特点 面试是一种特殊的面谈，是最常用的、 必不可少的测试手段
面试的主要类型
非结构化面试 结构化面试 情境面试 以行为为基础的面试 如：描述你最成功的一件事，如何做到的？ situation,task,action,result.STAR分析。 小组面试 压力面试 评价中心技术：通过无领导小组讨论、公文处 理、演讲、角色扮演等选拔高层次管理和专业 人才。
招聘活动的目标
吸引相关人员的参与
获得企业所需要的人
进行企业 宣传
降低招聘成本
规范招聘 行为
招聘原则
双向选择 B
人职匹配 人得其职 职得其人
A
C
招聘原则
效率优先 依靠证书筛 选、内部晋 升制度、推 荐制度
确保质量
E
D
公平公正 公平竞争 择优录用
招聘的程序
招聘计划的制定：确定招聘需求 招聘范围的选择：内部招聘或外部招聘 招聘信息的发布 应聘人员的甄选 人员录用与评估
礼节性问题的答题要点
时间不要太长，尽快切入主题 想方设法绕到与工作有关的技能和经验 上 千万不要表现得与社会脱节 要表现得对公司了解和感兴趣
围绕简历提出的问题（1）经历
你为什么选择这所学校/专业？ 你最喜欢的大学课程是什么？为什么？ 你在大学期间最喜欢的老师是谁？ 请问你在求学经历中参加过哪些社团组织或参加 过哪些公益活动，你在其中扮演什么角色？ 谈谈你求学经历中令你感到成功的事例及成功的 因素。 谈谈你认真追求过的一件事，并说说过程和结果。 你是否有过与他人竞争并失败的经历，请举例。
与众不同的内容
准确的自我评价 与工作要求相符的关键词 在原工作中所掌握的技术和新工作所需的技术 之间转换的难易程度的说明
简历常见错误
篇幅太长 无关键词 掩盖重要信息 无法了解主要竞争力
没有摘要、概述或自我评价
个人信息与职位不相关
无法在短时间内做出判断
画蛇添足
教育背景太详细
经历简单罗列 求职意向不清晰 低级细节错误 语言过于花哨 语言过于简朴 明显不符合招聘要求 不真实
猎头公司
人才素质高，求职者信息全 费用昂贵，年薪的25%-35%
面，成功率高 签约、搜索、筛选、接触、协助辞职
校园招聘 网络招聘
选拔初级人才，洽谈会、
校园广告、招聘讲座、推荐、校 园活动、企业实习、企业奖学金
内部培养（e.g.中广核） 流失率高
职业招聘网站、企业网站 成本较低，方便快捷，选 择余地大，应聘者资料存贮、 成功率低 分类、处理、检索便捷化和规范 化