课件：第四章招聘录用

注意：甄选测试的信度与效度
甄选的程序不是固定的
三、甄选的方法 1、笔试——知识&能力 分类：百科知识考试——广度考试；
专业知识考试——结构考试； 业务知识测试——深度考试。 优点：时间少；效率高；心理压力小；客观 缺点：不能够全面考察 应用：初试——筛选简历
2、面试——学识&能力&才智&个性心理特征 ①分类：
小结：
不同招聘渠道的有效性评价（表4-2）
第三节 甄选
一、甄选的含义与内容 含义：两大技术之一？——技术支持
工作说明书之一？——对象 ☞人岗匹配（标准？）→录用决策。 内容：ＫＡＰＤ Ｋ－普通知识＆专业知识 Ａ－一般能力＆特殊能力 Ｐ－人格＼特征 Ｄ－动力＼意愿＼价值观
二、甄选的程序 筛选申请资料→预备性面试 →知识＼技能测试→心理测试 →（公文筐等）评价中心测试 →身体检查→背景调查→录用
搜寻范围；服务费用水平及支付方式； 选择信任的人；了解实际效果。
4、校园招聘 注意：选派能力比较强的工作人员；
及时答复工作申请人； 公司政策体现公平、诚实等。 优点：了解较充分；效率较高； 挑选范围和方向集中。 缺点：费钱、费时；牵涉政策等手续； 工作经验少；流动性大。
5、员工推荐与应聘者自荐 6、网络招聘 ·商业性的职业招聘网站 ·公司主页的招聘信息
注意——兴趣——欲望——行动
2、职业介绍机构 公立——蓝领员工、事业救济金发放； 私立——高级专业人才、服务费收取。 优点：方法科学、效率高、时间短、客观公正 缺点：聘用人员可能不合格；招聘成本高 适用：普通员工的招聘
3、猎头公司 优点：节省时间 缺点：费用高 适用：高级经营管理人才和高级技能人才 注意：需求人才及理由；指派人员的能力；
第四章
招聘与录用
本章目录
1 招聘概述 2 应聘者来源与招聘渠道 3 甄选 4 劳动合同 5 案例分析
招聘前提：规划&工作分析
前序
含义与内容 测试的信效度
方法
聘用
甄选
招募
合同
应聘者来源 招聘渠道
第一节 招聘概述
一、招聘的概念 目的：企业的生存与发展 程序：吸纳或寻找——招募——求职者
筛选——甄选——合格者 聘用——劳动合同 注意：双向选择、互相匹配 最终目的：个人与岗位匹配——人事匹配 任职前①岗位要求与员工素质匹配； 任职后②工作报酬与员工需求匹配。
结构化程度：结构-半结构-非结构 面试对象的多少：个别-小组 面试的目的：压力性-非压力性 面试的进程：一次性-分阶段 ②步骤： 面试准备-建立和谐气氛-提问-结束-回顾
③影响因素： 第一印象效应——首因效应； 强调应聘者的负面资料——晕轮效应； 对比效应——近因效应； 雇佣压力； 非言语行为的影响； 不熟悉工作要求。 注意：面试礼仪问题
避免内部人员以次充优； 利于树立企业形象。 缺点：成本高；打击内部员工的积极性； 文化融合时间久； 熟悉胜任工作所需时间久。 渠道：6种
1、广告招聘 优点：发布快、传播广、操作易 注意点： （1）媒体的选择（表4-1）
高层次或专业化——全国性或专业性报刊； 中低层次——地方性报纸。 （2）广告的结构——AIDA原则（图4-2）
第二节 应聘者来源与招聘渠道
一、内部来源和渠道——最大的招聘来源 优点：内在积极性；忠诚度高；离职率低；
上级了解员工能力；获取成本低。 缺点：操作不公造成内部矛盾；
来源少，质量难以保证； 近亲繁殖，影响企业活力竞争力。 方法：布告法（图4-1）、推荐法、档案法。
二、外部来源和渠道 优点：新思想与观念，增强企业活力；
胜 任
显现的
技能 知识
素潜 质在 层的 级
角色定位 价值观 自我认知 品质
动
机
笔
面
试
试
&
心
评
理
价
测
中
试
心
案例解析：2.实践应用
·看一位营销人员能否胜任工作，业内常用行 为描述法（BD）来面试，这是通过要求应 聘者描述其过去某个工作或者生活经历的 关键事件，来了解应聘者各方面素质特征 ，从而预测其相关素质及其能力是否能胜 任目标岗位。
3、心理测试 行为观察——（能力、个性、动机等）心理特征 ①能力测验——笔试
一般能力测验——IQ——韦氏量表（表4.3）； 特殊能力测验——语言表达、机械能力、沟通··· ②人格测验——情绪、性格、态度、动机··· 自陈量表——题目形式（5）——著名的5种 投射技术——罗夏墨迹测试&主体统觉测验 ③职业兴趣测验 途径：职业兴趣测量表（5种）
罗夏墨迹测试图例
主体统觉测验样图
4、评价中心——情景模拟方法 应用：选拔&评估中高层管理人员 形式：公文处理（文件筐测验）；
无领导小组讨论； 角色扮演； 管理游戏（如沙盘）； 此外，演讲辩论；模拟面谈；案例私 私
奥格威法则
开放、进取、无
案例：HR如何甄选营销人员？
·面试方法，即实用工具，被称为“STAR工具”。
☆情境（S）：HR可能会说，“请描述一种情境，当……周 围的情形怎么样？”
☆目标（T）：“你为何要这样做？出于什么样的背景？”
☆行为（A）：HR可能会问，“你对当时的情况有何反应 ？采取了什么具体行动？请描述你在整个事件中承担 的角色。你当时首先做了什么？在处理整个事件的过 程中，都采取了什么样的行动步骤？”
☆结果（R）：HR可能会问，“事件的结果如何？结果又 是如何发生的？这一事件引发了什么问题或后果？你 得到了什么样的反馈？”
·HR通过应聘者对这些问题的回答，来鉴别应 聘者。例如，如果应聘者侃侃而谈，却没 有说明实际行动，或者应聘者只谈个人的 信念、观点、想法等，这种情况下，应聘 者所举的例子多半是假行为。反过来，应 聘者也要了解HR问话的目的，避免答非所 问，在技术层面“失分”。
二、招聘的意义 ·关系到企业的生存与发展； ·提高企业效益； ·减少离职，增强企业的内部竞争力； ·人力资源管理其他职能的基础； ·扩大企业知名度，树立企业良好形象
三、招聘的原则 ·遵守相关法律、法规和政策； ·坚持能职匹配原则； ·协调互补原则——人员结构互补； ·低成本、高效率原则； ·重视综合素质和潜在发展能力。
如果你是一家公司的HR经理，现在有两个职 位空缺，一是设计部经理，二是首席设计 师，而你手上正好有两名人员可以提拔：
张三：硕士毕业，5年该行业工作经验，取得 了行业资格认证；
李四：硕士毕业，3年该行业工作经验，取得 了行业资格认证。
在这种情况下，HR如何选人？
案例解析：1.知识点回顾
胜任素质模型与测评技术