HR招聘面试技巧 ppt课件
合集下载
HR面试技巧PPT课件
如何正确评估面试候选人？
1.避免“先入为主”的误判 人无完人，金无足赤。避免因候选人的
某些小瑕疵而覆盖其优点，即我们常说的 “别一棍子打死”。
面试后的评估考核
如何正确评估面试候选人？
2.保持公正态度，客观分析个体特性 坚持公正判断，公平、客观、全面地分
析候选人的性格、能力等特征。
面试后的评估考核
面试的方法与过程掌控
3. 面试注重于获取信息的方式，其精髓 在于“观、听、问、评”。
----连串式提问，注重问题前后的逻辑连贯； ----开放式提问，考察候选人的思维广度； ----清单式提问，给予候选人选择或启发； ----假设式提问，设定条件，考察能力； ----压迫式提问，考察极端情况下的反应； ----封闭式提问，设定考察范围，有的放矢。
人际交往能力 工作态度 精力和活力 事业心 兴趣和爱好 语言表达能力 综合能力
面试的方法与过程掌控
1. 面试一般会遵循STAR行为法来实施
Ｓ是Situation，情景。 你是处于怎样的场合或情况。
Ｔ是Target，目标。 你要干什么，要达成怎样的目的。
Ａ是Action，行动。 你为达目的而采取了哪些行动。
面试前的准备
招聘的规模——金字塔模型
最终录取的人数 参加复试的人数
参加初试的人数
招聘吸引的应聘者
11
11
简历的筛选
评估简历 大部分人在制作简历时是诚实的，但难免有些人“报
喜不报忧”。仔细研读每份简历，选出面试对象，为每位 面试者准备一些问题。
我们可标出简历中感兴趣的地方，或假定简历中有些 信息是不可信的，待面试时询问应聘者。
面试的目的？？
----从求职者那里获取与个人行为、工作有 关的信息，以确定公司与个人之间相互能 够获取认可与潜在价值。
1.避免“先入为主”的误判 人无完人，金无足赤。避免因候选人的
某些小瑕疵而覆盖其优点，即我们常说的 “别一棍子打死”。
面试后的评估考核
如何正确评估面试候选人？
2.保持公正态度，客观分析个体特性 坚持公正判断，公平、客观、全面地分
析候选人的性格、能力等特征。
面试后的评估考核
面试的方法与过程掌控
3. 面试注重于获取信息的方式，其精髓 在于“观、听、问、评”。
----连串式提问，注重问题前后的逻辑连贯； ----开放式提问，考察候选人的思维广度； ----清单式提问，给予候选人选择或启发； ----假设式提问，设定条件，考察能力； ----压迫式提问，考察极端情况下的反应； ----封闭式提问，设定考察范围，有的放矢。
人际交往能力 工作态度 精力和活力 事业心 兴趣和爱好 语言表达能力 综合能力
面试的方法与过程掌控
1. 面试一般会遵循STAR行为法来实施
Ｓ是Situation，情景。 你是处于怎样的场合或情况。
Ｔ是Target，目标。 你要干什么，要达成怎样的目的。
Ａ是Action，行动。 你为达目的而采取了哪些行动。
面试前的准备
招聘的规模——金字塔模型
最终录取的人数 参加复试的人数
参加初试的人数
招聘吸引的应聘者
11
11
简历的筛选
评估简历 大部分人在制作简历时是诚实的，但难免有些人“报
喜不报忧”。仔细研读每份简历，选出面试对象，为每位 面试者准备一些问题。
我们可标出简历中感兴趣的地方，或假定简历中有些 信息是不可信的，待面试时询问应聘者。
面试的目的？？
----从求职者那里获取与个人行为、工作有 关的信息，以确定公司与个人之间相互能 够获取认可与潜在价值。
招聘面试技巧与方法PPT(共 31张)
对虚拟情境式问题的挖掘技巧
Action： 具体的解决方法与行动/模拟实证 Other： 其他解决方法/与预期不符时的处理 Realistic：解决方案在本公司运用的现实性与可行性
2021/10/10
26
6 NO. 压迫式问题：兵不厌诈
2021/10/10
27
它们各是哪类问题？
第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。 第二，请举例说明你在一个项目团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望
2021/10/10
28
它们各是哪类问题？
第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。（行为式） 第二，请举例说明你在一个项目团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望
的结果。（行为式）
第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一
对求职者集体面试。求职者要根据自己应聘的岗位，展现 出相应的素质，没有必要人人都争抢领导的职位，如果在 确认竞聘领导岗位，可将更多的精力放在协调组织团队资
源解决问题上
2021/10/10
25
分析重要事件
重要事件是指应聘者将要面对且必要有效驾驭能显示自 己能力超群的事件。 一般请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能出现的 关键(典型)任务，这种任务最能区分任职者的水平。 重要事件一定要有代表性且有挑战性。 重要事件能够体现本岗位的核心职责。 将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明确考察点。
招聘面试技巧与方法
2021/10/10
1
目录
结构化招聘 选人标准 筛选简历 面试经典六问
2021/10/10
招聘及面试技巧ppt41页
A
完整的行为事例
B
假行为事例
C
欠缺情况/任务
D
欠缺行为
E
欠缺结果
我认为我在公司工作都能尽心尽职。 我从来没有对人发过火，也从来不等上 司发号施令，什么事都能积极主动去做。 我经常向公司提出一些合理化建议，这 样做通常对公司和我本人都有益处。
A 完整的行为事例 B 假行为事例 C 欠缺情况/任务 D 欠缺行为 E 欠缺结果
我将公司的班车路线作了调整，这样 做员工满意了，公司也没有增加什么开 支。
A 完整的行为事例 B 假行为事例 C 欠缺情况/任务 D 欠缺行为 E 欠缺结果
上个月，公司财务部有8名员工集体写信要求财务 经理辞职。公司要求我去处理这件事。我首先向这8名 员工讲清公司的管理制度，并要求他们能配合公司将这 件事处理好。通过努力，最后这件事圆满解决了。经理 改正了缺点，财务部的工作又正常了。
• 注意在不同学校学习是否有空白的时间，应询 问求职者的原因。留注所学科目与现在事业的 关系。
• 注意求职者受雇不同公司间的空白时间 • 询问其以前/现任上司的联系方式 • 澄清所担任的职位－工作性质和职位名称在不
同公司有不同的意思。 • 询问求职者对自已转换工作的看法及离职原因
核心才能
核心才能是指求职者必须具备的技能、 知识和行为以便他能担任该份工作。核心才 能包括积极性、解决问题的能力、沟通技巧、 情绪控制等。
面试前的准备工作
招聘职位及该职位描述的了解 应聘人的情况了解
面试环境的要求 面试人的要求 面试气氛的要求 不符合条件的应聘人员的态度
环境的要求
• 房间（比较安静独立） • 室温、光线 • 座位（位置、椅子） • 公司资料、职位描述 • 表格/文具的准备 • 时间（通知时间、面试时间等） • 求职者的资料、准备的问题等
HR面试技巧培训PPT课件
确保面试所需的设备如电 脑、投影仪、笔记本等准 备齐全，并检查设备是否 正常工作。
资料准备
准备好候选人的简历、评 估表等面试所需资料，以 便面试官随时查阅。
02
面试中提问技巧
开放式问题引导深入交流
开放式问题的定义
指那些不能简单用“是” 或“否”来回答，需要应 聘者进行解释和阐述的问 题。
开放式问题的作用
HR面试技巧培训 PPT课件
汇报人：
2023-12-30
目录
• 面试前准备 • 面试中提问技巧 • 观察与倾听能力培训 • 评估与记录方法指导 • 面试后跟进与反馈
01
面试前准备
了解公司及职位信息
01 公司背景
了解公司的历史、文化、业务范围和发展方向。
02 职位信息
熟悉招聘职位的工作职责、任职要求和期望的候 选人特质。
表达方式
以尊重、客观、诚恳的态度，向候选人传达面试结果。
总结本次面试经验教训
面试流程回顾
对本次面试的流程、环节、问题进行全面回顾。
问题与不足
分析本次面试中出现的问题和不足，如面试官的提问方式、候选人 的表现等。
经验教训
总结本次面试的经验教训，提出改进措施，为今后的面试提供参考。
持续改进提高面试质量
鼓励分享
鼓励候选人分享自己的经历、成功案例以及解决问题的思路和方法，以便更全面地了解其能力 和潜力。
04
评估与记录方法指导
制定客观评价标准
确定岗位需求
01
明确招聘岗位的工作职责和任职要求，作为评估候选人的基础
。
制定评价标准
02
根据岗位需求，制定相应的评价标准，如专业技能、沟通能力
、团队合作等。
资料准备
准备好候选人的简历、评 估表等面试所需资料，以 便面试官随时查阅。
02
面试中提问技巧
开放式问题引导深入交流
开放式问题的定义
指那些不能简单用“是” 或“否”来回答，需要应 聘者进行解释和阐述的问 题。
开放式问题的作用
HR面试技巧培训 PPT课件
汇报人：
2023-12-30
目录
• 面试前准备 • 面试中提问技巧 • 观察与倾听能力培训 • 评估与记录方法指导 • 面试后跟进与反馈
01
面试前准备
了解公司及职位信息
01 公司背景
了解公司的历史、文化、业务范围和发展方向。
02 职位信息
熟悉招聘职位的工作职责、任职要求和期望的候 选人特质。
表达方式
以尊重、客观、诚恳的态度，向候选人传达面试结果。
总结本次面试经验教训
面试流程回顾
对本次面试的流程、环节、问题进行全面回顾。
问题与不足
分析本次面试中出现的问题和不足，如面试官的提问方式、候选人 的表现等。
经验教训
总结本次面试的经验教训，提出改进措施，为今后的面试提供参考。
持续改进提高面试质量
鼓励分享
鼓励候选人分享自己的经历、成功案例以及解决问题的思路和方法，以便更全面地了解其能力 和潜力。
04
评估与记录方法指导
制定客观评价标准
确定岗位需求
01
明确招聘岗位的工作职责和任职要求，作为评估候选人的基础
。
制定评价标准
02
根据岗位需求，制定相应的评价标准，如专业技能、沟通能力
、团队合作等。
招聘管理与面试技巧-HR-终稿ppt课件
4 讲团结 作能力，自愿与上下级和他人合作，在
组织成就个人与集体的成功！
高度负责任的工作态度，对自己承担的
5 负责任 工作任务之结果负责，遇到困难能力不
够积极求助于同事!
每个人优点缺点同在，成就和失误并存
全员通用职业素养 追求卓越 客户导向 团队协作
责任心
学习进步
13
素质模型+STAR行为面试
素质项
12
凌云素质模型+STAR行为面试
序号
凌云公司企业价值观
热爱自己从事的专业和行业，爱国家，
1 有爱心 爱民族，对同事、对家人、对社会有爱
心！
2
有追求
有强烈的个人追求美好物质和精神生活 的愿望!
愿意通过付出辛勤劳动实现自尊、自强
3 能创造 ；强烈的超越对手，为他人承认的竞争
意识!
不单打独斗，具有强烈的团队精神和协
追求卓越
素质定 义
评分标 准
有远大理想，渴望成功。通过给自己设定新的、更高、更多的目标，不 断挑战困难，通过达到优异的标准而获得满足。对成就的不懈追求能始 终给人予动力，能驱使人长久地工作而不知疲倦，不断迎接新的更富挑 战性的任务。
1）安于现状，不追求个人专业与素养的进步； 2）设法完成他人设定的目标，少有突出的表现； 3）自己设定明确的目标，努力将工作做得更好，达到某个优秀的标准； 4）想方设法提高工作效率，为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些
个人特征。
行为
知识、技能
价值观、态度、社会角色 例，客户满
自我形象
意例，自信
个性、品质
例，灵活
性 内驱力、社会动机 例，成就导
向
潜能
素质
人才招聘与面试技巧大全ppt
HR宝典
人才招聘与面试技巧
1
成功招聘的关键环节
需求分析 面试标准和技巧
2
提纲
一． 人力资源管理与招聘 二． 招聘需求分析 三． 招聘计划制定 四． 人员甄选 五． 录用前的其它工作 六． 录用与招聘评价
3
提纲
一． 人力资源管理与招聘 二． 招聘需求分析 三． 招聘计划制定 四． 人员甄选 五． 录用前的其它工作 六． 录用与招聘评价
外部招聘渠道 广告 中介/猎头公司 校园招聘 网络招聘 人才交流市场 内部推荐，等等
29
招聘渠道选择
渠道影响质量、效率和成本 选择渠道的原则：根据职位的不同特点来确定，
根据市场的供需情况来确定，根据自身的专业 特长来确定。
30
提纲
一． 人力资源管理与招聘 二． 招聘需求分析 三． 招聘计划制定 四． 人员甄选 五． 录用前的其它工作 六． 录用与招聘评价
相关团队的情况
公司经理和业务经理为内派员工，其余为当地雇员 主要管理人员有很强的市场开拓能力，但缺乏制度意识 总部期望加强对公司的管理
公司基本情况
高度竞争性行业 转型期的大型国有企业 历史悠久
24
思考
确定应该招什么样的人的难点在哪？ 如何保证职位要求的准确性？
工作环境：
工作地点：莫斯科 公司背景：
莫斯科公司是一家新成立的公司，工作地点在莫斯科，员 工除总经理和业务经理外都是当地外籍雇员。人数有20人 左右，公司主要负责铁路联运境外（主要是俄罗斯境内） 的协调工作。财务方面有当地雇员负责从事基础性工作。
23
案例：莫斯科 公司财务经理(2)
且可能积累一定的实践经验。 对于学生而言，实践有两类：
人才招聘与面试技巧
1
成功招聘的关键环节
需求分析 面试标准和技巧
2
提纲
一． 人力资源管理与招聘 二． 招聘需求分析 三． 招聘计划制定 四． 人员甄选 五． 录用前的其它工作 六． 录用与招聘评价
3
提纲
一． 人力资源管理与招聘 二． 招聘需求分析 三． 招聘计划制定 四． 人员甄选 五． 录用前的其它工作 六． 录用与招聘评价
外部招聘渠道 广告 中介/猎头公司 校园招聘 网络招聘 人才交流市场 内部推荐，等等
29
招聘渠道选择
渠道影响质量、效率和成本 选择渠道的原则：根据职位的不同特点来确定，
根据市场的供需情况来确定，根据自身的专业 特长来确定。
30
提纲
一． 人力资源管理与招聘 二． 招聘需求分析 三． 招聘计划制定 四． 人员甄选 五． 录用前的其它工作 六． 录用与招聘评价
相关团队的情况
公司经理和业务经理为内派员工，其余为当地雇员 主要管理人员有很强的市场开拓能力，但缺乏制度意识 总部期望加强对公司的管理
公司基本情况
高度竞争性行业 转型期的大型国有企业 历史悠久
24
思考
确定应该招什么样的人的难点在哪？ 如何保证职位要求的准确性？
工作环境：
工作地点：莫斯科 公司背景：
莫斯科公司是一家新成立的公司，工作地点在莫斯科，员 工除总经理和业务经理外都是当地外籍雇员。人数有20人 左右，公司主要负责铁路联运境外（主要是俄罗斯境内） 的协调工作。财务方面有当地雇员负责从事基础性工作。
23
案例：莫斯科 公司财务经理(2)
且可能积累一定的实践经验。 对于学生而言，实践有两类：
HR招聘面试技巧ppt课件
它是组织获取人力资源的第一环节，也是人员选拔的 基础。
精选课件ppt
2
二、招聘的方法
招聘
内部 外部
推荐法 布告法 档案法 发布广告 借助中介 校园招聘 网络招聘 熟人推荐
精选课件ppt
3
三、人员初步筛选与面试
（一）笔试
主要测试应聘者的一般知识能力和专业知识能力 优点：
1、考试题目较多，增加对知识、技能和能力的考察信度和效度 2、对大规模的应试者同时进行筛选，花较少时间达到高效率 3、对应试者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平 4、成绩评定较客观 缺点： 不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养、以及管理能力、口头 表达能力和擦做能力等。
精选课件ppt
19
极力避免主观因素的影响，要从记录中找寻证据支持自己，切勿以印 象或个人喜好作准则。若记录没有支持证据，该项工作表现维度便应 获低分，主试人在评分时，要竭力保持客观，脑海中应只有应征者的 行为表现，而非个人相貌、学历、身材等到背景资料。
(3)检查评分与记录
应该取出记录来核对一遍，看看不同的应征者则否有相同的回答。若 真的有类似的答案出现，主试人还要进一步检查评量表，看看他是否 给予相同的评分。
精选课件ppt
11
2.主持人的“自问”准备
面试之前，主试人最好进行以下“自问”准备，让自己“心里 有数”，从而提高成功录用机会：
(1)该申请人需要具备怎样的人际沟通技巧和技术性技能，才能胜任有关 职位?
(2)我需要该申请人在有关职位上工作多久?
(3)该申请人以前在有关职位上工作了多久?
(4)我们将会给予什么样的晋升机会?会安排训练吗?
(4)作招聘决定
在同分的情况下，主试人需要查阅评价量表，若使用加权量表，在权 重较高类获得高分的应聘者，应首先考虑聘用。
精选课件ppt
2
二、招聘的方法
招聘
内部 外部
推荐法 布告法 档案法 发布广告 借助中介 校园招聘 网络招聘 熟人推荐
精选课件ppt
3
三、人员初步筛选与面试
（一）笔试
主要测试应聘者的一般知识能力和专业知识能力 优点：
1、考试题目较多，增加对知识、技能和能力的考察信度和效度 2、对大规模的应试者同时进行筛选，花较少时间达到高效率 3、对应试者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平 4、成绩评定较客观 缺点： 不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养、以及管理能力、口头 表达能力和擦做能力等。
精选课件ppt
19
极力避免主观因素的影响，要从记录中找寻证据支持自己，切勿以印 象或个人喜好作准则。若记录没有支持证据，该项工作表现维度便应 获低分，主试人在评分时，要竭力保持客观，脑海中应只有应征者的 行为表现，而非个人相貌、学历、身材等到背景资料。
(3)检查评分与记录
应该取出记录来核对一遍，看看不同的应征者则否有相同的回答。若 真的有类似的答案出现，主试人还要进一步检查评量表，看看他是否 给予相同的评分。
精选课件ppt
11
2.主持人的“自问”准备
面试之前，主试人最好进行以下“自问”准备，让自己“心里 有数”，从而提高成功录用机会：
(1)该申请人需要具备怎样的人际沟通技巧和技术性技能，才能胜任有关 职位?
(2)我需要该申请人在有关职位上工作多久?
(3)该申请人以前在有关职位上工作了多久?
(4)我们将会给予什么样的晋升机会?会安排训练吗?
(4)作招聘决定
在同分的情况下，主试人需要查阅评价量表，若使用加权量表，在权 重较高类获得高分的应聘者，应首先考虑聘用。
HR实战课程招聘面试技巧学员版)ppt课件
36
将引导性问题改为行为事例问题
精选课件ppt
37
通过问问题进行深入探讨 Probe
提出概括性的开放式问题
使被提问者能够用不同方式回答。 示例:“我们现在这个项目进展怎样？”
提出具体的开放式的问题
集中在关键点以获得具体信息。 示例:“这个新设计有哪些优点？”
提出封闭式问题
确认您的理解的准确性。 示例:”八层板是否能使衡 梁的支撑力提高一倍？” （如果不能，重新开始该流程。）
精选课件ppt
38
面试访谈STAR模型
S: Situation T: Task A: Actions R: Results
事件发生的情景 当时的任务目标 所采取的行动 取得的结果
精选课件ppt
39
STAR的三要素
组织环境
精选课件ppt
40
STAR的三种类型
1. 完整的STAR 包括情景、任务、行为、结果
精选课件ppt
32
提问技巧
1. 开放式问题 2. 封闭式问题 3. 假设式问题 4. 肯定澄清 5. 细分证实
得到广泛的回答 回答“是”或“不是” 假设一种状态，问对方如何处理 用自己的语言将了解的信息复述一 次，澄清对方的意思 从广泛的问题逐渐细分，得到一个 肯定的答复
精选课件ppt
33
妨碍讨论的三种提问
2
避免情 绪化
如果应聘者在面试中变得很情绪化，就暂时停止发问直 到其平静下来为止。
3
引导 回忆
如果应聘者不能想到任何具体事件，你可以通过自己 的经历举例，向其描叙一个完整的事件，或让其思考 和回忆以前的经历。
精选课件ppt
58
行为事件访问技巧之四
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
明确 “本地化”优先还是“多元化”优先 明确用最“好”的人还是用最“合适”的人 明确“外部”招聘优先还是“内部”招聘优先，一般而言，寻找
优秀人才的第一场所是组织内部。 在外部参加各种活动的时候，注意留心具有专业资格
的人，并把他们纳入你的“预期”档案。 业绩和行为都值得信赖的员工，可能会推荐可靠的人。 以前曾经为组织工作过的人，是可以考虑的，因为他
描述
词典
进入 培训
测评管 理办法
能
能
培训开发系统 力
力
测
测
评
评
培训方法 培训
方
内
制度
法
容
素质评价系统 考核评价系统
调配、晋升
培训依据（业绩与能力）
能力依据
考核评价
考核方法
考核 制度
薪酬等级 确定依据
薪酬分配系统
薪酬 制度
提供分配方式
价值分配
调资涨薪依据
考核标准
KPI 指标
招聘要解决的两个问题
企业发展对人力资源的要求是不断的补充和吸引企业 所需要的“人才”
从“战术”到“战略”招聘的转变
被动VS主动 应急VS储备 外聘VS内聘 唯经验型人才VS吸收应届毕业生 规划性招聘VS每天招聘 HR部门的工作VS公司层面的工作 强调忠诚度VS与协作式人才合作 法律契约VS心理契约 专业技能VS综合素质
战略招聘中HR的角色
战略策划者 系统建立专家 沟通专家 培训师 营销人员 管理者
效益。
人力资源规划的类型:
1)人员配置规划 3)人员开发与调整规划
2)人员补充规划 4)人员晋升规划
企业经营战略
影响供给因素:
现有人力资源 社会劳动力市场 预期职位空缺 社会劳动政策 社会经济环境
人力资源现状 人力供给预测
人力资源预测 实际人力需求
人力配置
影响需求因素;
企业维持发展需要 组织结构与调整
第一部分小结
通过本节的学习，你应该 了解人力资源六大系统 了解招聘系统与企业战略的关系 了解人力资源规划的基本知识
第二部分
招聘流程及测评技术 1、招聘流程 2、渠道选择 3、简历筛选 4、测评技术
招聘的程序
人力资源计划 职务说明书
招聘计划
时间 岗位 人数 任职资格
评价
程序 技能 效率
招聘面试技巧
21世纪什么最贵?
培训目录
招聘与人力资源系统概述 招聘流程及测评技术 面试准备工作 面试操作技巧 面试案例
第一部分
招聘与人力资源系统概述 1、人力资源六大系统 2、招聘与企业战略 3、人力资源规划模式
企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图
人力资源规划系统
规划计划
职业
们离开组织的原因可能与绩效无关。 如果工作新手也能胜任，那么可以采用成本低廉的方法招聘。
要把招聘行动建立在对人力资源市场充分了解的基础之上 注意发掘自己企业的优势，以此作为吸引人才的闪光点 要对竞争对手在招聘以及人力资源管理方面的策略有
充分了解，因为他们通常都是潜在求职者选择的替代 性工作机会
•提供雇员的表格 •市场分析 •技能详细量表 •管理详细量表 •更换图表 •连续计划
外部 •人口变化 •劳动力教育情况 •劳动力流动性 •政府政策 •失业比率
人力资源规划的模式
1.人力资源规划的基本概念: 人力资源规划的定义：
在企业总体经营目标条件下（企业）对劳动力定员需求 的计划性管理。要求在数量、质量和结构上保证人员的供给满足 企业维持、发展的需要。
两个必须解决的重要问题： 什么是企业发展的需要 什么是人才
招聘与经营战略的关系
经营战略
资金战略
短期效益
产品/技术战略
中期效益
人力资源战略
长期效益
招聘战略
招聘策略
要明确所进行的招聘是以“人”为中心还是以“工作”为中心 要明确在招聘中，是“工作经验”优先还是“整体素质”优先 要明确是忠于“企业”的人才优先还是忠于“职业”的人才优先 明确招聘的目的是填补职位“空缺”还是考虑企业“未来发展” 明确内部“晋升”优先还是外部“吸引”优先
工作状况 培训与开发 劳动力稳定性 技术变化
执行计划
执行反馈
人员替换表
辅助管理者 马丁 B/1
管理者 格林 A/2
管理助理 戈顿 A/2 布朗 B/3
要素
所提供的名单是可替换的候选人
A、目前可能提升 B、有潜力进一步发展 C、并没有固定的职位 1、最优业绩 2、平均业绩之上 3、认可的业绩 4、糟糕的业绩
从“战术”到“战略”招聘
意味着，需要支持企业总体战略的实现，需要与公司的长 期人力资源规划配套。 为企业发展战略服务，满足企业发展战略需要 为组织充实人力资源，实现内部人力资源规划目标， 满足人才的合理配置要求，提供企业发展的人力保障 选用优秀人才，增强企业实力，从而提高企业竞争力 切实提高企业员工素质。
地区人ห้องสมุดไป่ตู้资源管理者
地区会计管理者
德里
A/1 谢伯德
C/2
地区的计划管理者
维克
A/1
特纳
B/1
技术顾问
莱曼
B/3
西北地区管理者
格林
A/2
塔帕
C/4
中心地区管理者
戈德
A/1
北部中心地区管理者
里姆
B/2
东部地区管理者
莫里斯
B/3
人力资源规划的直接目的 是为了
保证企业发展过程中 对人员数量、质量和结构的需要
人力资源规划的目的： 1）建立企业内部长期、稳定的劳动力市场。 2）是人力资源管理、制度及人事决策的基础。
3）有效的预测人力需求，控制人工成本 4）保证人员使用的均衡性、调整性。 5）为企业的经营和管理活动提供准确的人员信息。 6）使员工认识到个人的职业成长轨迹。 7）保证最大限度的达求企业内部劳动力使用的综合
化行 为评
依据 职位
价系
职责
统
分层
分类，
确立
晋升
途径 根据
分层
任职资格 等级制度
分类 确立 各层
级标
准
职位
提供业务素质标准
说明书
依据职责确 立职位标准
任职资格 标准
提供工作标准
课程
设置
标准
课程
设置
职业发展 计划
考试认证方法
考试 依据
业务依据
考试认证
招聘（内外）
提供个性素质标准 素质 模型
素质定义与 素质
人力资源规划模式
需求预测 考虑的因素 •生产/服务需求 •经济 •技术 •财务资源 •营业额 •组织成长 •管理哲学 •管理技巧 •趋势分析 •管理预测 •德尔菲技巧
需求与供给的平衡 招聘（短缺） 考虑的因素 •全职 •兼职 •返聘 •减员（冗余） •临时聘用 •临时解雇 •降职 •退休
供给预测 内部
录用
作出决策 发出通知
招募
了解市场 发布信息 接受申请