商业银行基层人才管理实践与探讨

商业银行基层人才管理实践与探讨
作者：顾明高健
来源：《人力资源管理》2014年第03期
摘要：在新的市场和竞争环境下，胜任力模型成为众多商业银行人力资源的管理提升的一种新的方法和工具，基于国内某商业银行地市支行人才管理实践，介绍其在胜任力模型构建方面的探索和创新应用。

关键词：胜任力模型商业银行人力资源管理企业文化
本文将以国内某商业银行（以下简称“商业银行”）地市支行（以下简称“支行”）为例，尝试分析目前商业银行在人才管理方面所存在的问题，后续将介绍某地市支行的在胜任力模型构建过程中的创新实践。

2013年商业银行新任董事长到任，针对商业银行面临发展中的挑战和机遇，着重提出了七项工作措施和要求，期望在体制、业务流程及人才培养上做好充分准备，努力把商业银行的比较优势转化为实际的品牌价值和盈利能力。

从企业管理的角度审视七项细节，其中有多项涉及到企业的人力资源管理模块，比如精简机构；构建简单清新的企业文化；选贤用能；奖惩分明等。

结合前期业务下沉网点要求及上述商业银行未来的发展目标，大力加强人才队伍建设，全面向现代化人力资源管理工作转型成为商业银行未来重点工作之一，而转型的成败将取决于基层地市支行的人力资源管理水平的提升速度。

一、商业银行基层支行人才管理中面临的问题
商业银行的人力资源总部与专业咨询机构合作先后构建了核心岗位的分行行长及网点支行行长的素质模型，但仅基于经营管理序列的素质模型相对单一和狭窄，尚未能满足市场发展以及商业银行业务下沉网点的迫切需求。

基层支行作为商业银行业务发展的核心，目前尚缺乏较为系统和全面的与之岗位和层级相适应的人才标准体系。

许多支行尝试基于总行的指导思路，也积极尝试体现自身发展阶段和本地商业化的胜任力模型，但目前来看或多或少存在一定的不足和问题。

主要问题如下：
一是胜任力模型尚未能与企业文化有效结合。

胜任力研究关注的对象是行为，而企业文化是指企业在长期生产经营活动中所形成的共同的价值观念、行为习惯方式，通过员工的行为体现出来，目前的胜任力模型中行为标准在逻辑和表现形式上并未体现与企业文化的紧密结合。

二是胜任力模型缺乏对模型设计基础的深入分析，构建方法不够严谨且较单一，导致胜任力模型指标体系构建不够完整。

三是胜任力在岗位及层级的差异不明显。

许多支行的胜任力模型的构建往往是针对某一序列，忽略了该类序列下不同岗位和层级的胜任力特征差异，人力资源管理的基础不应单独建立在能力体系或者是职位体系上，而应该是两者的平衡体。

四是忽视胜任力模型在人力资源管理体中的具体应用。

胜任力模型构建其意义并不在模型本身，其价值和目的只有在人力资源具体管理中加以应用才能够体现出来。

二、支行在人才管理的探索实践
1.支行基本情况概述
支行属于此商业银行地市级直辖支行，多年一直不断关注企业文化和人力资源体系的建设管理，但整体而言支行员工的工作作风和能力提升速度仍未能更快、更好地适应不断变化的宏观环境和激烈的市场竞争。

2013年正值商业银行新任董事长发表新的施政精神，以董事长提出的商业银行未来发展目标和要求为契机，支行根据本行的特点和具体发展形势，积极分析诊断本行发展中的问题，决定从企业文化和人才队伍建设两方面出发提升支行的管理效能。

在专业咨询机构的帮助下，支行开始梳理和构建本行的企业文化标准，2013年5月支行的“精品文化”手册诞生，从支行企业文化作为商业银行企业文化系统的一个基层子文化，传承了商业银行总行和省分行的企业文化价值主张、吸收了地方传统文化精髓、发扬了支行的文化积淀。

在人才队伍建设方面，支行积极储备专业人才，有效向员工传递了商业银行在人才管理方面的管理认知，努力做到人尽其才，才尽其用，卓有成效地体现了支行对现实存在问题的审视、对过去的总结、以及对未来的思考。

2.支行分层分类胜任力模型构建
支行发展中最突出的问题是员工思维模式的固化以及面对挑战时的畏难情绪，表面来看是由于员工素质未能适应当前的组织和岗位要求，但背后长期的关键因素是人才队伍建设及管理的系统性不强，特别是缺乏有效的人才队伍能力标准体系作为队伍建设的有效支撑。

基于此分析，支行决定构建胜任力模型，打造具有系统性高、覆盖性广、针对性强的人才能力标准体系，以期实现各层级管理人员全面能力的综合提升，同时能够助力后备人才培养，打造同行业内核心竞争力，全力促进分行战略目标的实现及企业文化的有效深入。

通过与专业人力资源咨询机构合作，2013年支行人才标准体系构建工作正式启动。

项目启动之初，支行与咨询机构的联合项目组首先确定了两个工作目标，一是构建支行分层分类的岗位胜任力模型；二是胜任力模型要与企业文化有机结合起来，通过人才标准体系建设将分行企业文化承接、落地。

（1）胜任力模型构建方法及流程
分层、分类胜任力模型构建采用归纳法将现职绩优者的核心行为提炼作为主线，战略解码及文化演绎为辅线，通过行业对标和专家小组研讨、焦点小组研讨、领导班子研讨作为模型修正和补充，最后通过问卷数据调查进行验证和完善。

（2）胜任力模型构建的效果——胜任力模型与支行企业文化的有效契合
核心胜任能力素质的4大模块与分行企业文化良好对接，实现将企业文化与人才能力标准有效结合的目的。

首先从模型构建方案设计严谨科学，通过资料分析及战略文化演绎对分行的现状情况，总行、省行总体战略文化要求、分行地域性企业文化的内在要求进行深度分析，并进行总结、提炼，从形成的胜利模型初始框架最大程度地涵盖支行企业文化特征所有细节，这一阶段保证全面性；在后续的完善修订中，通过专家研讨、焦点小组讨论和问卷调查方式对可以在行为层面体现的企业文化核心进行聚焦，最终确定保留且能够符合内在逻辑的企业文化行为特征。

核心胜任能力素质与企业文化承接技术思路如下：
（3）胜任力模型成果——指标体系完整严谨，突出体现了不同岗位及层级的能力标准差异
此次支行分层、分类胜任力模型构建成果分为8个核心指标、11个差异化指标。

8个核心指标覆盖支行所有岗位（108个），11个差异化指标分别覆盖分行三大序列，即经营管理序列、专业技术序列、操作序列。

核心指标体现支行对全员共性的能力素质要求。

而在差异化素质模型层面，不仅体现了不同序列有差异化的能力要求，而且对同一序列下不同部门和层级的能力要求做出了区分。

差异化素质模型的构建亦是此次项目最大的难点之一，由于108个岗位数量过于庞大，模型构建采取层层入扣三步走的原则。

第一步是合并具有岗位一致性及能力要求一致性的岗位。

首先将108个岗位结合3大序列分入经营管理序列、专业管理序列、操作序列中。

第二，在序列中进行相近岗位的合并，例如，经营管理序列中条线部门8-9个部门主任岗位进行合并，合并逻辑是根据其岗位对能力素质要求的一致性（人资部、办公室、运营部、公司部、个金部的主任对统筹协调能力素质要求的一致性）。

第三，将差异化素质族群与核心素质4个方向进行有机结合，将差异化模型素质分为4个方面，使差异化与核心素质从方向上一致，比如核心素质中第四方面的指标“协作共赢”将与差异化中的第四素质族群“管理团队”相匹配，逻辑思路一是从团队层面寻找一致性，二是“协作同赢”指向团队合作的相关指标，聚焦团队相关能力素质，同样“管理团队”是指团队管理相关的差异化素质指标在不同的岗位上呈现的。

三、支行人才管理实践的价值及影响
首先，从贯彻和履行总行战略层面来看，分层、分类胜任力模型成果体现整体的创新性。

目前国有银行全国范围内的二级分行从未有过覆盖三大序列的胜任力模型，通过本次项目，支
行实现在人才标准体系建设方面的首个突破创新，也将在同行内实现一定的影响效应。

也将在人才标准管理体系方面成为商业银行二级分行的效仿标杆。

其次，从支行自身的发展来看，分层、分类胜任力模型成果的影响主要是对人才队伍建设及管理的正向积极引导和推动。

第一，模型实现了人才标准体系的全覆盖建设，并能将人才标准体系应用于人才管理的各个方面，为后续的人才评价体系、人才培养及发展体系建设奠定了坚实的基础。

第二，胜任力模型与分行新优化的企业文化达到良好承接，并通过能力素质标准呈现、承载无形的文化导向及要求，将“上善若水”与能力素质族群有机结合，实现企业文化落地，加强了支行整体员工对企业文化内涵理解的深度，让员工真实寻找到了在日常工作中实践企业文化的抓手。

第三，胜任力模型的推广应用将最大化提升全行员工对“能力素质”的全新认知，从以往对个体自身虚化能力的认知逐渐转变为使用更科学标准工具认知自身能力，发现自身的优势与不足，以在工作岗位中扬长避短，发挥更大的个体效能，推动支行整体绩效的提升。

综上所述，分层分类胜任力模型的构建，对于组织层面，构建分行中层、基层管理人员、非管理人员胜任能力标准体系，将为企业文化落地提供导向性依据基础。

参考文献
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