谁背上了猴子
谁背上了猴子 有感
读《谁背上了猴子？》有感《谁背上了猴子》一书中形象的说明了问题的存在，并且注释了最终处理问题的对象，更让我们回味的以一个活跃的“猴子”来比喻存在的问题，不但形象，还很生动。
只是这只“猴子”是被动的跳跃着，因为一大早Jones在与经理打招呼的时候，就“顺便”把“猴子”甩给了经理。
经理肩负着上司和公司的事情或任务的同时还背着猴子四处跑着，而此时他的员工却在高尔夫球场潇洒的挥动着球杆，经理的心情当时是可想而知的。
有时我们可能还会把这只“猴子”称为“包袱”，严重一点说是推诿，只是这种推诿是向上推，而不是平推的，在某种情况下，交给经理的“猴子”是一个没有喂的“猴子”，下属甩给经理，就是让经理去喂这只“猴子”，经理的行为决定着谁是饲养者的答案。
每个人的时间都可以分为三部分：受上级支配的时间、受组织支配的时间、由个人支配的时间。
由于上级的各种检查等，一些事务性的工作占去了很多的时间。
有时候静心想想发现，自己每天的时间大多只是做了一些琐碎的事务性的工作，也就是说真正属于自己支配的时间就很少了。
时间久了，人的惰性就出来了，有时即使有属于自己支配的时间也懒得去做一些实质性的工作。
这是一个工作态度问题，也是一个责任心的问题。
不管是管理者还是一般教师，其实都有责任心，只不过有人善于管理自己的猴子，有人不太善于管理自己的猴子。
而管理者的重要任务就是不但要给予每个人责任，更要做好做实监督、评价，就会增强每个人的责任感。
作为管理者，不是仅仅做到埋头苦干，而是利用他们的判断力和执行力，赋予每个人相应的责任，通过长期一贯的监督、评价增强他们的责任感。
管理者的成绩是很多人群策群力的结果。
分析：这位下属拥有了新的工作和全部职责，但是这位经理却要采取下一步行动，在任务完成之前，经理将背着那个猴子，而下属则无所事事。
为什么会发生这一切？因为在每一种情况下，不论有意还是无意，这位经理及其下属从一开始就认为问题是两个人的，而且经理还很主动地把猴子一个一个地接到自己的背上，但是经理没有那么多的时间来喂养这些猴子，他要把大多的时间用来应付上司和公司要求做的事情上，为了应付这些猴子，他就要占用自己的自由时间，由此，他陷入了恶性循环中，时间在白白地流逝。
谁背上了猴子
威廉·安肯三世
核心： ✓时间管理 ✓猴子理论
经理，我们有个问题……
这个问题，我会给你答复的。 把这个问题会议纪要发给我。 需要帮助的话，尽管告诉我。
下属：好的经理，等您回复。
下属：
领导还不解决 没效率！无能！
经理，问题进行的怎么样？
无言以对 还是继续推迟？
主动行事，定期汇报。
遇到困难，立即申请资源；
提出建议，然后就采取相应的行动；
！询问该做些什么； ！等待别人吩咐（最低层次的主动性）；
从猴子的喂养学管理
要么喂， 要么打死
数量&时间 要可控
在约定时间 喂养
面对面喂养
确定下次 喂养时间
五条原则
经理 可以这样做：
1、要么解决问题，要么消灭问题； 2、不能超出正常处理问题的范围； 3、只在事先约定的情况下解决问题； 3、面对面或电话处理，不要通过邮件； 4、必须约定好下次会谈的确定时间地点。
谢 谢！
培养员工自己去解决问题的能力， 而不是把问题转移到自己的身上！
提高下属工作的主动性。
消除下属支配时间 增加个人支配时间
处理上司及同事任务。
1、要消除受下属支配的时间扩大自由支配的时间； 2、把增加时间的一部分用来确保下属具有主动性和发挥； 3、把增加时间的另一部分用来控制上司和同级之间分派的任务。
怎样提高下属工作主动性？
工作主动性发挥的五个层次
1、禁止下属采取第一和第二层次的主动性！ 2、确保下属带着问题离开，并约定好下次见面安排。
①
请教问题
“猴子” 最易出现的
四大场景
②
进度跟进
③
寻求支持
④
猴子理论
【猴子管理法则】猴子管理法则来源背上的猴子——由比尔翁肯 (Bill Oncken)所发明的一个有趣的理论——背上的猴子。
他所谓的“猴子”，是指“下一个动作”，意指管理者和下属在处理问题时所持有的态度。
很多管理者往往遇到这样的情况，每天走进办公大门后，总有员工跑到自己面前说：“我昨天的工作遇到了一些问题，请问该怎么解决？”这个时候，很多管理者会发现，当你听完下属员工的工作汇报后发现这件事情并没有得到彻底解决，而你原本计划好今天要做的工作也因此耽误了不少时间。
责任是一只猴子这其中的关键在于，本来该下属员工自行完成的工作，因为逃避责任的缘故，交由上司处理。
每个下属都有自己的猴子，如果都交由上司管理，显然，管理者自己的时间将变得十分不够用。
比尔翁肯提出的猴子管理法则，目的在于帮助经理人确定已由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。
当然，这个法则只能运用在有生存价值的猴子身上，不该存活的猴子，就狠心把他杀了吧！猴子管理法则的目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。
身为经理人要能够让员工去抚养自己的“猴子”，你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作。
“猴子”=问题你是问题处理高手吗？假如你的下属崇拜你，你或许会相当高兴。
但那以后，他几乎每件事都向你请示，你会觉得如何呢？你是否会感觉自己的时间不够用了，并因此开始检查自己的管理是不是出了什么问题呢？有一天，你的一位下属在办公室的走廊与你不期而遇，下属停下脚步问：“老板，有一个问题，我一直想向你请示该怎么办。
”此时，下属的身上有一只需要照顾的“猴子”，接下来他如此这般将问题汇报了一番。
尽管你有要事在身，但还是不太好意思让急切地想把事情办好的下属失望。
你非常认真地听着……慢慢地，“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。
你一直在认真倾听，并不时点头，几分钟后，你对他说这是一个非常不错的问题，很想先听听他的意见，并问：“你觉得该怎么办？”“老板，我就是因为想不出办法，才不得不向你求援的呀。
谁背上了猴子？
为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？谁背上了猴子？三种管理时间：受老板制约的时间；受公司制约的时间；受自己制约的时间（自由支配时间+受下属制约的时间）。
经理们应尽量减少“自己的时间”中受下属制约的时间部分来提高自由支配时间部分。
用“背猴子”的比喻来解释“受下属制约的时间”形成：一、猴子在那里为什么会发生这样的情形？因为：在各种情况下，经理和下属在最初时总是自觉或不自觉地认为他们所考虑的问题是两人共同的问题。
每次猴子都是在经理和下属的背上不合时宜地跳来跳去，然后，下属就机敏地消失了。
二、谁为谁工作经理背上的猴子太多，计划利用周末时间处理事情。
第二天清晨，当他回到办公室时，却透过窗户看见高尔夫球场上两对人正在打球。
这下明白了。
他现在知道谁是真正为谁工作了。
也更明白了，如果这个周末完成任务，他的下属会士气高涨，从而每个人都会提高跳到他背上的猴子数量。
于是他像躲避瘟疫似的飞快地离开了办公室。
做了多年来一直没时间做的一件事：和家人共度周末。
他对周一已有了清楚的计划。
他要摒弃下属强加给他的时间，同时他也得到相同长度的自由支配。
他还要将一部分自由支配时间花在下属身上，以确保她们学会艰涩难懂而又有意义的管理艺术----“猴子的照料和喂养”。
经理也有了大量的自由支配时间来控制他的“受上司制约的时间”和“受公司制约的时间”的时限和内容。
这也许需要几个月的时间，回报将是异常丰厚。
他的最终目标是管理自己的时间。
三、摆脱猴子周一早上，经理逐一谈话。
每次面谈的目的是拿出一只猴子放在两人中间的办公桌上，共同思考下属的下一步行动应是什么。
即使有时下属的下一步行动很难定夺，也可以暂时决定让猴子在下属背上过夜，然后第二天在约定时间把猴子带回经理办公室，继续寻求下属的下一步行动方案。
（猴子在下属或经理德背上都睡得一样香）。
经理这样理解基本规则：任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时，你的问题都不应成为我的问题。
你的问题一旦成为我的问题，那你就不再有问题了。
管理案例分享--谁背上了猴子
一名赞美的话，影响力可长远到一辈子！
养猴人也需要快乐！
h
24
谢谢
h
25
慢慢地，“猴子”已悄悄搭在你的肩膀上……
h
3
典型猴子场景
情境：在一次会谈结束时，领导对某个下属说：“把这个问题的备忘 录给我送来。”
情境：领导要求第某个下属起草一份公关计划书，并且保证自己会向 下属提供所有必要的支持，而且还表态：”需要帮助的话，尽管告诉 我。”
猴子最初是在下属的背上，但是，在下属起草完计划或送完备忘录的时间里，猴子就跳到经理
h
13
思考
➢身上的“猴子”，哪些是你的，哪些是你部门员 工的？ ➢你部门是否存在“群猴乱串”的景象？ ➢你的员工是如何回避风险的？ ➢对于“责、权、利”，你是否分配明确？
h
14
猴子管理五大原则
➢ 原则一：要么给猴子喂食，要么开枪打死他。
猴子一定要及时处理，如果置之不理，它就会饿死，而管理者则要浪费宝贵时间为猴子进 行尸检，或者试图让猴子死而复生。
➢ 原则二：把猴子数量控制在自有时间的极限内。
管理者要控制好自身已经下属身上猴子的数量，要足够多，但不能超过时间允许范围。给一 只正常状态猴子喂食的时间控制在5—15分钟。
h
15
猴子管理五大原则
➢ 原则三：只应在约定的情况下给猴子喂食。
管理者不应该四处捕捉饥饿的猴子，并不分青红皂白的抓到一只喂一只。
的背上了，下属将处于无所事事的状态。
h
4
分析一下
1、猴子到底是什么？ 2、猴子为什么能跳来跳去？ 3、谁是吸引猴子的磁石？
h
5
1、猴子是什么？
时间管理—谁背上了猴子
• 混淆责任
• 假设你是一个5人团队的领导，下午开会时，一个团队成员对你说：“老 板，我们有麻烦了，采购的原料可能无法按期到达了”。
他恍然顿悟：管理者之所以时间不够，很重要的原因是没有做好授权分责，将太 多本该下属去做的工作都揽到了自己身上，导致永远在苦苦追赶工作进度。
翁肯教授把这些工作比喻为：活蹦乱跳、随时可能跳到自己身上的“猴子”，而 把他那独特的时间管理理论称为“猴子管理艺术”。
典型“猴子”场景一
你(领导)正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来。 两人碰面时，A打招呼：“早上好。顺便问下，我们出了个问题。你看……“ 你(领导)回答道：“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一下，再通知你。”
为什么会发生这一切？
因为在每一种情况下，不论有意还是无意，你(领导)及下属从一开始就认为 问题是两个人的，而且你还很主动地把猴子一个一个地接到自己的背上
你要把大多的时间用来应付上司和公司要求做的事情上，为了应付这些猴子， 你就要占用自己的自由时间，由此，你陷入了恶性循环中，时间在白白地流逝 。
结果：你从此不再有……
• 责任是一只猴子，如果你不 懂如何回答别人的问题，转 眼间，猴子就会跳到你的身 上。然后，你就不再有上下 班时间，不再有周末，不再 有假日！
下属占用的时间，由猴子成 功地从下属的背上跳到主管 背上那一刻开始，除非猴子 能回到正确养猴人身上，否 则下属将永远占用你的时间
。
情景变化：我很乐意花时间和你讨论这些问题
然后你就和下属各自走开了。 分析：你们俩碰面之前“猴子”在谁的背上？发生时呢?发生后呢?
为了领导不会忘记这件事，以后下属会将头探进领导办公室，欢快地询问你，“ 领导，怎么样了？”（这难道是传说中的监督吗？……）
《谁背上了猴子》读后感
浅谈“猴子管理法则”对教育工作的启示正如《猴子管理法则》中所讲述的一样，每一个人都有其责任和应该自己解决的问题，然而在实际工作中，我们往往会因突然蹦出来的什么情况给打扰，也许一天的计划会因此而打乱，正常的工作无法开展；同时，还有可能洞见那个人眼中如释重负般的神情。
最重要的原因，我认为是作为管理者，无论是从事教育工作的基层也好，中、高层也好，每个人都应该养成好的习惯，那就是“管好自己的猴子”。
这里我浅谈一下自己的看法。
如果是校长，作为学校的最高管理者，要注意不要让下属的“猴子”跳到你的背上，这样的结果是替下属打工，实际上你也就成了下属的下属。
要想一想，是不是经常替下属背各种各样的“猴子”，为了享受下属向你请示和汇报的感觉，不得不起早贪晚，事必躬亲，累得筋疲力尽，忙得焦头烂额，有时不但没有怨言还常常因为下属虚假的崇拜而洋洋自得。
在一些学校不难看到这样一种现象——凡事问校长。
校长有时也不胜其烦，不胜其扰。
其实，校长应该反思一下，自己是不是背了太多的“猴子”，这可能都是因为揽权“惹得祸”。
当然解决的办法是分权，不要把所有的事都自己“扛”，这既是给自己松绑，也是给下属锻炼和成长的机会。
你应该告诉下属：你的问题不应成为我的问题，你的问题一旦成为我的问题，那你就不再有问题了，这意味着你的失职。
问题应该由你带出去，正如由你带进来一样。
你可以在任何约定的时间向我求助，然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动。
如果是其他管理者，既要照看好自己的“猴子”，也不要替你的下属去背“猴子”，更不要试图把自己的“猴子”托付给别人照顾。
不要出现没有人照看的“猴子”，也不要出现有两个以上“主人”的“猴子”。
如果是班主任，你也可以用“猴子管理法则”来管理你的助手——学生干部。
有些小干部，总是喜欢向你告状，你不要事事都替他们出头，否则你就成了他们的助手，他们的“猴子”要由他们自己去照看。
当然，你可以提供帮助，对他们进行培训，但千万不能越俎代庖，这样你才会逐渐从繁杂的班级事务中解脱出来，而你的“助手们”也会在照看“猴子”的过程中提高自己的能力。
《谁背上了猴子》读后感
《谁背上了猴子》读后感认真读完一本著作以后，这次阅读让你心中有什么感想呢？需要写一篇读后感好好地作记录了。
那要怎么写好读后感呢？以下是我帮大家整理的《谁背上了猴子》读后感，仅供参考，希望能够帮助到大家。
如何管理自己的时间，你会有效管理自己的时间吗？也许你会说，那么多年来，我每天都在管理自己的时间，而且看似还十分有效。
就在阅读《谁背上了猴子》之前，我个人也是这么认为的，我们每天的生活不就是在管理自己的时间吗？1974年威廉翁肯首次在《哈佛商业评论》上发表了《谁背上了猴子》，文章成为了迄今为止该杂志最畅销的两篇文章之一。
不长的文章却告诉了我们每天经历的时间可以分为哪几类，几类时间是彼此关联的，管理好其中一类就可以更容易的管理好其他类别的时间；但如果管理不好其中某类时间，就会给你背上很多的猴子，重压之下虽然感觉忙忙碌碌、焦头烂额，但却并未取得好的效果。
文章将个人管理的时间分为受上司支配的时间、受组织支配的时间和由个人支配的时间，其中，由个人支配的时间又可以分为受下属支配的时间和自己自由支配的时间。
文章借用猴子生动形象地讲述了企业组织一旦受困于任务逆转，猴子就会跳回管理者的背上，而不是理应完成任务执行的下属身上。
并通过职场情景再现的方式提出了如何成为专业管理者的六大规则，浅显易懂，实用有效。
文章里例举了四个例子：第一个例子是：当经理与他的第一个下属相遇时，下属说：“我们遇到了一个问题。
”经理觉得这个问题需要他参与，而他当时对情况还不够了解，不能当场拍板，就表态说：“让我考虑一下，我会给你答复的。
”因此，两人碰面前，猴子在下属的背上，两人分手后，猴子就在经理的背上了，从此，经理就开始受下属支配了，一直到该经理把猴子归还给真正的主人喂养为止。
由此，经理从自己的下属那接过了责任，并承诺向下属报告工作进展情况。
后期，下属可能还要经常来监督经理工作的进展情况。
第二个例子是：在一次会谈结束时，经理对第二个下属说：“把这个问题的备忘录给我送来。
管理案例分享--谁背上了猴子
精选ppt
13
思考
➢身上的“猴子”，哪些是你的，哪些 是你部门员工的？ ➢你部门是否存在“群猴乱串”的景象？ ➢你的员工是如何回避风险的？ ➢对于“责、权、利”，你是否分配明 确？
精选ppt
14
猴子管理五大原则
➢ 原则一：要么给猴子喂食，要么开枪打死他。
猴子一定要及时处理，如果置之不理，它就会饿死，而管理者则要 浪费宝贵时间为猴子进行尸检，或者试图让猴子死而复生。
管理案例分享
——谁背上了猴子
精选ppt
讲师：And1y
猴子的发现
翁肯教授偶然发现，自己在忙 于加班的时候，下属竟然在悠哉悠 哉地打高尔夫。 他恍然顿悟：管理者之所以时间不 够，很重要的原因是没有做好授权 分责，将太多本该下属去做的工作 都揽到了自己身上，导致永远在苦 苦追赶工作进度。
翁肯教授把这些现象比喻为：活蹦乱跳、 随时可能跳到自己身上的“猴子”。
精选ppt
9
猴子的跳动路径
上司
猴
猴
子
子
明
暗
着
中跳又Fra bibliotek到跳
下
回
属
上
身
司
上
身
上
下属
上司
下属 A
下属 B
猴子暗中又跳到同事身上
管理者是猴子的磁石，如果不能正确管理，猴子只能跳回来！
精选ppt
10
猴子管理法
➢锁住猴子（职责明晰）
➢让下属照顾好自己的猴子（分工授权）
➢帮助猴子进化（共同成长）
➢养猴也快乐（权责利的统一）
精选ppt
2
典型猴子场景
假设有一天，你刚进办公室，你的一 位下属迎面上来：“哎呀领导 ，您昨天布 置我们的任务，现在出了点问题，我想向你 请示一下，您看这个事情怎么解决？” 此时，下属的身上有一只需要照顾的“猴 子”。
时间管理经典文章-背上的猴子
谁背上了猴子？——管理时间案例分析为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？这里我们将探讨“管理时间”的内涵，因为它涉及到经理和他们的上司、其他经理以及下属之间的不同关系。
具体而言，我们将讨论三种管理时间：受老板制约的时间——用于完成那些老板要求的工作，而且经理若不完成，将迅速受到直接的处罚。
受公司制约的时间——用于处理来自其它经理的求助。
忽略这些要求，也将受到处罚，尽管不那么直接或迅速。
受自己制约的时间——用于处理经理自己想出或同意做的工作。
其中一部分时间会被下属占用，称为受下属制约的时间；剩下的时间属于经理自己，被称为“自由支配时间”。
“自己制约的时间”不会受到任何处罚，因为无论老板还是公司都不知道经理没有完成自己原本打算完成的工作，也就无法对他进行约束。
要应付来自各方面的要求，经理需要控制好工作时间和内容。
既然老板和制度规定的工作存在受罚风险，所以经理不能忽视。
这样自己的时间便成了他们最关心的问题了。
经理应该通过尽量减少“自己制约的时间”中受下属制约的时间，来提高自由支配的时间。
然后利用这些时间来更好地处理老板和公司给他规定的工作。
大部分经理几乎从未意识到：他们大部分时间都花在了处理下属的问题上。
所以，我们将使用“背上的猴子”这个比喻,来解释“受下属制约的时间”是如何形成的，以及经理应怎样做。
第一部分：猴子在哪儿？让我们想象一下，一个经理在大厅里，这时他看见一个下属小王迎面而来。
两人碰面时，小王打招呼道，“经理，早上好。
顺便说一下，我们出了个问题。
你看……”。
当小王继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意。
这两个相同之处是：（1）经理知道自己应该参与解决问题；（2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案。
于是，经理说，“很高兴你能提出这个问题。
我现在很忙。
让我考虑一下，再通知你。
”然后他就和小王各自走开了。
现在我们分析一下刚才发生的一幕。
谁背着猴子
谁背着猴子１９７４年１１－１２月号的《哈佛商业评论》刊载了威廉·昂肯（ＷｉｌｌｉａｍＯｎｃｋｅｎ，Ｊｒ．）的文章《管理时间：谁背着猴子》 ＭａｎａｇｅｍｅｎｔＴｉｍｅ Ｗｈｏ＇ｓＧｏｔｔｈｅＭｏｎｋｅｙ 。
该文针对管理者经常面临的"任务逆转"困境，进行了独到的分析并提出了有效的解决方案，成为时间管理和授权管理方面的经典文献。
该文一经刊出，即引起了管理人员的强烈共鸣；近３０年来，其单行本一直畅销不衰，成为《哈佛商业评论》最热销的重印文献之一。
文中威廉·昂肯用"背上的猴子"设喻，理论阐述得形象而生动，很多人通过阅读他的文章和参加他的培训课程知道了他的“猴子”，“猴子”对昂肯来说，不仅是其理论的隐喻，似乎也成了他个人的象征和骄傲--昂肯经常在肩上抗着一只玩具猴子招摇过市。
今天，我们重读这篇经典文献。
三类管理时间要有效地进行时间管理，管理者必须了解自己面对的是一个由不同管理时间构成的时间管理体系。
文中，威廉·昂肯区分了三类管理时间：上司占用的时间（ｂｏｓｓ－ｉｍｐｏｓｅｄｔｉｍｅ）：用于完成上司要求的工作。
系统占用的时间（ｓｙｓｔｅｍ－ｉｍｐｏｓｅｄｔｉｍｅ）：用于处理来自同僚的求助。
自身占用的时间（ｓｅｌｆ－ｉｍｐｏｓｅｄｔｉｍｅ）：用于处理管理者自己想出或同意做的工作。
其中一部分时间会被下属占用，称为下属占用的时间（ｓｕｂｏｒｄｉｎａｔｅ－ｉｍｐｏｓｅｄｔｉｍｅ）；剩下的时间属于管理者自己，称为自由支配时间（ｄｉｓｃｒｅｔｉｏｎａｒｙｔｉｍｅ）。
面对来自各方面的要求，管理者需要控制好工作的内容和时间安排。
上司和同僚的要求，显然不能忽视；这样自身占用的时间便成了管理者最关心的问题。
昂肯指出：管理者应该尽量减少"自身占用的时间"中处理下属问题的部分，以此来增加自由支配时间。
然后利用增加的自由支配时间更好地处理来自上司和同僚的要求。
大象背上猴子寓意二年级作文
大象背上猴子寓意二年级作文在一片茂密的森林里，生活着许多可爱的动物。
大象力大无穷，身形庞大；猴子则机灵俏皮，动作敏捷。
这一天，我看到了一幅有趣的画面——猴子骑在了大象的背上。
大象慢悠悠地走着，每一步都沉稳有力，仿佛大地都在它的脚下微微颤动。
它那粗壮的四肢就像巨大的柱子，稳稳地支撑着它那庞大的身躯。
大象的皮肤看起来很粗糙，上面还有一些褶皱和纹路，就像岁月留下的痕迹。
它的耳朵大大的，像两把扇子，不时地扇动一下，仿佛在驱赶着周围的蚊虫。
大象的鼻子长长的，灵活自如，一会儿卷起地上的树枝，一会儿又伸向高处摘取树叶。
而在大象背上的猴子呢，可就活泼多啦！它一会儿抓耳挠腮，一会儿又蹦蹦跳跳，一刻也闲不下来。
猴子的眼睛滴溜溜地转着，充满了好奇和机灵。
它的尾巴长长的，不时地摆动着，保持着身体的平衡。
猴子身上的毛是棕色的，在阳光的照耀下，泛着一丝金色的光芒。
大象驮着猴子，慢慢走向森林深处的一条小溪。
溪水清澈见底，能看到水底的沙石和游动的小鱼。
大象低下头，用鼻子吸了一口水，然后喷向天空，形成了一道美丽的小彩虹。
猴子看到这一幕，兴奋得手舞足蹈，“吱吱吱”地叫个不停。
大象走到溪边的一棵大树下停了下来。
猴子顺着大象的鼻子滑了下来，迅速地爬上了树。
它在树枝间穿梭跳跃，一会儿摘下一颗熟透的果子，扔给大象，一会儿又调皮地朝着大象做鬼脸。
大象则静静地站在树下，用温和的眼神看着猴子，仿佛在享受着这欢乐的时光。
看着大象和猴子，我不禁陷入了沉思。
大象的庞大和稳重，就像是我们生活中的力量和依靠；而猴子的灵活和俏皮，则代表着我们的机智和乐观。
大象背着猴子，也许寓意着在生活中，我们需要有强大的力量和稳定的基础，同时也要保持着一颗灵活乐观的心。
当我们面对困难时，要像大象一样，沉稳坚定，不被轻易打倒；而在寻找解决问题的方法时，又要像猴子那样，机灵多变，善于创新。
在团队合作中，大象的力量可以为大家提供坚实的支持，猴子的聪明才智则能为团队带来新的思路和方法。
《谁背上了猴子》观后感
读《谁背上了猴子？》和《哈佛经理时间管理通则》有感一、《谁背上了猴子？》的主要内容《谁背上了猴子》这篇文章是围绕工作时间管理展开的，主要讲述一位经理和多个下属（每个下属都有一头或多头猴子），刚开始的时候每个下属都因为精心照料猴子很烦或者不知道怎样照料它，从而想到把猴子托给经理照顾，发展后来每个下属都把猴子交给经理，加上经理本来的猴子，使经理本人忙得焦头烂额，而下属反过来监督经理有没有照顾好猴子，后来经理明白到并总结出6条规则，把猴子都还给下属自己照料，并培养下属主动做事的故事。
二、《哈佛经理时间管理通则》的主要内容《哈佛经理时间管理通则》主要讲述的是时间管理的小窍门，包括59条办公促效法、46条沟通促效法、32条信息促效法和25条通勤促效法。
三、自己的启发和感想我看完这两篇文章之后明白到，工作中各类低层决策，每天都有很多。
别让猴子跳回背上，说的就是管理者要学会让自己摆脱那些长期以来困扰自己的低层决策。
对中层管理者而言，要摆脱战役性决策，对高层管理者而言，要摆脱战术性决策，从而让自己站得更高，看得更远，担负更重大的责任。
所谓的“管理者不要凡事亲力亲为” 就是这个意思。
这两篇文章对我的影响很大，有时候真的就发现自己的工作效率很低，拖延症特别严重，做事没有规划，总是在瞎忙，看完之后学懂了以后做事要先做好规划，分清轻重急缓，然后把需要的东西放在触手可及的地方，然后控制好工作的时间和内容，然后心无杂念专心只做一件事，针对目标采取行动，落实推进计划和每个步骤，才会更轻松有效达成效果。
除了会做事之外还要主动做事，其实打工者和老板之间的差别，不在于你是否真正拥有一家公司，而在于你用什么样的心态去工作。
如果你永远只听命于自己的上司，没有主动参与公司决策，永远在用战术性甚至战役性的眼光对待自己的工作，那么你和一个熟练工就没有什么区别，永远只能为别人打工。
如果你能够让自己站到一定高度上看到公司运作和发展，在完成本份工作的同时尝试着锻炼战略眼光，那就拥有了老板的心态。
谁背上了猴子?
谁背上了猴子？
威廉.翁肯;唐纳德.沃斯飞;王丙飞
【期刊名称】《中小学管理》
【年(卷),期】2006(000)007
【摘要】本文选自《哈佛管理经典》，分析了企业经理在时间管理上的误区：他们把过多的时间花在解决下属该解决的问题上。
文章以背上的猴子（monkeyon-the—back）这个比喻来分析受下属支配的过程是如何产生的。
本文对学校管理者改善时间管理、减少受下属支配的时间有较强的借鉴意义。
【总页数】3页(P53-55)
【作者】威廉.翁肯;唐纳德.沃斯飞;王丙飞
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】G471
【相关文献】
1.猴子在谁的背上
2.学会控制"背上的猴子"
3.不让自己的效率打折，怎样避免背上猴子？
4.“猴子在马背上跳”和“猴子跳在马背上”
5.哈佛经典：谁背上了猴子？
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
《谁背上了猴子》心得体会
自己的猴子自己养——读《谁背上了猴子》有感读罢《谁背上了猴子》，文中充满了职场中真实、鲜活的情境，立即与我产生了共鸣：我每天要从别人背上接受多少只猴子？我如何能把不属于自己的猴子交出去？我怎样才能有效的进行时间管理，真正做回时间的主人？本文作者用背上的猴子做比喻，生动形象地讲述了如何来驯养这些猴子，这既是在教导我们如何安排工作、合理分配时间，更是教导我们如何促进自己与团队的成长，勇于承担养好自己猴子的一份责任。
在职场，经常听朋友这样抱怨：“自己的公司里基本上是总经理做经理的事，经理做主管的事，主管做员工的事”，的确职场上存在这一令人困惑的现象，为什么经理们常常忙得不可开交，而下属却无所事事，下属的担子似乎最终都落在经理们的肩上。
结合《谁背上了猴子》一文，仔细思索，感触颇多，具体如下：一、原因分析：猴子从哪里来1、经理与下属偶遇，下属直接将猴子扔给经理，经理欣然接受，经理习惯性的接手下属的问题，陷入事务主义之中，结果往往是“抓了芝麻丢了西瓜”；2、下属主动性差，等待经理指示下一步工作时间长，造成猴子在经理身上长时间停留；3、经理缺乏培养下属能力自我提高的思想，主动承担下属棘手工作任务。
二、改进措施：摆脱猴子，自己的猴子自己养1、善于授权，尽量授权，及时授权授权是领导者成事的分身术，是调动下属积极性和提高工作效率的有效途径。
不敢授权的领导者，总觉得让下属独立工作不放心，于是事无巨细样样都要亲自过问。
这种领导者只相信自己的能力、才干和经验，而不相信下属的品德和才华，甚至对自己下属的才干、胆识、潜在能力漠然处之、不置可否。
还有的领导者由于畏惧下属的潜力而不敢授权。
这种领导者出于“武大郎开店”式的心理，不愿把权力授给才干、能力超过自己的、有发展前途的下属。
他们担心这些才华横溢的下属一旦掌权后便会超过自己，从而影响自己的权益。
在职场中，许多经理们都会碰到工作计划执行不下去、组织目标难于实现的问题，搭进了自己所有可以支配的时间，仍旧是焦头烂额，顾此失彼；而下属则因为被授权的层次过低，乐得静候差遣，无事一身轻。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
哈佛经典：谁背上了“猴子”？作者：威廉•翁肯（Willam Oncken Jr.）唐纳德•沃斯（Donald L. Wass）下属的重负最终似乎都落在经理的背上。
本文将教你如何摆脱重负。
为什么经理们忙得不可开交，而下属却无所事事？这里我们将探究一下管理时间（management time）的内涵，因为这涉及经理们与他们的上司，同级人员以及下属之间的互动关系。
具体地说，我们将讨论三种管理时间：受上司支配的时间（boss-imposed time）——用于完成上司下达的工作任务。
对于这些工作，经理们不能掉以轻心，否则会立即受到直接处罚。
受组织支配的时间（system-imposed time），用于满足同级人员提出的积极支持的要求，若置若闻，也会招致惩罚，尽管惩罚并不总是直接的或迅速的。
由个人支配的时间（self-imposed time），用于完成经理们自已想出的或者同意去做的事情，然而，其中一部份时间会被下属占用，称为受下属支配的时间（subordinate-imposed time）。
剩余时间属于经理自已，称为自已支配的时间（discretionary time）。
由个人支配的时间不会导致受罚，因为上司或组织压根不知道经理最初的打算做些什么，所以就无法对没有完成什么予以惩罚。
为了满足各方要求，经理需要控制好工作的时间安排和内容。
即然完不成上司和组织交代的任务就要受罚，经理们绝不能忽视这两方面的要求。
因此由个人支配的时间就成为他们主要考虑的方面，经理们应该努力通过最大限度地减少或消除受下属支配的时间，增加由个人支配的时间中的自由支配时间，然后利用所增加的时间更好地处理上司和组织布置的任务。
然而，大多数经理没有意识到，他们把过多的时间花在解决下属的问题上。
因此，我们将利用背上的猴子（monkey-on-the-back）这个比喻来分析受下属支配的时间是如何产生的，以及上司应当如何应对。
猴子在谁的背上？让我们想象一下：一位经理正走在大厅里，这时注意到他的一们下属琼斯（Jones）迎面走来。
当两人相遇时，琼斯向经理问好：“早上好。
顺便说一下，我们遇到了一个问题。
你知道…………”当琼斯继续往下说时，经理发现此次的问题与他的下属向他提出的所有问题一样具有两个特点：其一，他知道需要参与解决问题；其二，他对情况还不够了解，无法如下属所愿当场拍板。
最后，这位经理不得不说：“很高兴你能提出这个问题。
我现在很忙。
让我考虑一下，我会给你答复的。
”随后，两人分手了。
让我们分析一下刚才发生的一切。
两人碰面前，“猴子”在谁的背上？在下属的背上。
两人分手后，猴子又在谁的背上？在经理的背上。
当猴子从下属背上跳到上司的背上时，受下属支配的时间就开始了，一直到该经理把猴子归还给真正的主人喂养为止。
在接受猴子的时候，经理自愿地变成自己下属的下属。
也就是说，他允许琼斯把他变成她的下属，去完成一个下属通常要为上司做的两件事——经理从自己的下属那里接过了责任，并向下属承诺报告工作进展。
这位下属为确保经理不会忘记这件事，此后将会把头探进经理的办公室，喜滋滋地问道：“事情进行得怎么样了？”（这叫监督）或者，让我们设想另外一个场景。
在会谈结束时，这位经理对另一位下属约翰逊（Johnson）说：“好。
把这个问题的备忘录给我送来。
”让我们分析一下这个情景。
猴子此刻还呆在下属的背上，因为下一步行动要由他采取，但猴子已经准备跳跃了。
注意这只猴子。
约翰逊尽职地写好备忘录，并把他放入发文篮（out-basket）。
此后不久，那位经理从自己的收文篮（in-basket）拿到备忘录，并开始阅读。
现在该谁行动了？是这位经理。
如果不赶快行动，他就会从下属那里得到一份后续备忘录（这是另一种形式的监督）。
这位经理拖延的时间越长，那位下属就将越感到沮丧（他将会无所事事），而这位经理就越感到愧疚（被下属支配的时间将大量增加）。
想象一下同第三位下属史密斯（Smith）见面的情景。
这位经理要求史密斯起草一份公关计划书，并保证向她提供所有必要的支持。
临别时经理对她说：“需要帮助的话，尽管告诉我。
”现在，我们分析一下这个例子。
猴子最初还是在下属的背上。
但它还会呆多久呢？史密斯意识到，在计划书得到批准之前，她不可能“告诉”经理自己需要哪些帮助。
而且，根据以往的经验她还意识到，她的建议书要在经理的文件箱里放上好几个星期，最终才能被经理批阅。
那么，究竟谁背上了猴子？谁将检查谁的工作？此时，无所事事现象和瓶颈效应又一次发生了。
第四位下属是里德（Eeed），他刚从公司的另外一个部门调来，以便启动并最终管理一个新设立的业务项目。
这位经理说，他们应尽快碰头，为这项新的任务敲定一系列工作目标。
他还补充道：“我将草拟一份初步方案，然后与你讨论。
”让我们也分析一下这种情况。
这位下属拥有了新的工作（经正式任命）和全部职责（经正式授权），但是这位经理却要采取下一步行动。
在任务完成前，他将背负着猴子，而下属则无所事事。
为什么会发生这一切？因为在每一种情况下，不论是有意还是无意，这位经理及其下属从一开始就认为问题是两个人的。
在每一个例子中，猴子最初横跨在两个人的背上。
它只需移动一下那只跨错的腿——“唰！”——下属就一下子消失了，留下经理照管这只猴子。
当然，你可以训练猴子不要挪动那条腿，但更简单的办法是，从一开始就阻止它横跨在两个人的背上。
谁在为谁工作？让我们来假设，这四位下属非常体贴他们的上司，为了不占用他的宝贵时间，每个人都竭力不让三个以上的猴子在一天之内跳到经理的背上。
在五个工作日的一周中，这位经理将要背上60只尖叫的——猴子数量太多，根本无法一个个地应付。
因此，他把受下属支配的时间用于焦头烂额地处理那些“首要事务”。
星期五下午晚些时候，经理把自己关在办公室里以免受他人打扰，从而可以仔细考虑一下处境，而他的下属们正在门外等候，要抓住周末前最后的机会提醒他必须“快做抉择”。
想象一下他们在等待时会怎样谈论经理：“总是卡在他这儿！他就是拿不定主意。
一个无法做出决断的人竟能在公司里占据高位，真是想不通！”最糟糕的是，该经理无法采取任何“下一步行动”，因为他把时间几乎都用在满足自己的上司和公司要求做的事情上。
为了应付这些任务，他需要自由支配的时间，但是当他满脑子想的都是下属的猴子时，他根本没有自由支配的时间。
这位经理陷入了一种恶性循环。
然而，时间在白白流逝（这样说还是轻的）。
经理通过内线给秘书打电话，让她通知他的各位下属：他只能下星期一上午见他们。
晚上7点，他开车回家，打定主意第二天回办公室加班，在周末把一切处理完毕。
第二天，他精神焕发地早早来到办公室，结果却透过办公室玻璃窗看到最靠近的高尔夫球场草坪上有四个人在进行双打比赛。
猜猜他们是谁？原来如此。
他现在知道了究竞谁在为谁工作。
此外，他现在还意识到，如果他按计划在周末完成要做的工作，他的下属就会士气大增，每个人将会放对猴子数量的限制，让更多的猴子跳到他背上。
总之，如同登上山顶后眼前豁然开朗，他猛然醒悟过来：他越是往前赶，就越会落在后面。
他像逃避瘟疫一样迅速离开了办公室。
他有何打算？他要抓紧去干一件多年来一直无暇及的事情：和家人共度周末（这是自由支配时间的多种形式之一）。
周日晚上，他酣睡了10个小时，因为他已经为星期一制订了一个明晰的计划。
他打算摒弃受下属支配的时间。
这样，他将拥有与他们同样多的自由支配的时间，其中一部分时间他将花在下属身上，确保他们学会这门被称为“猴子的喂养”的难学有益的管理艺术。
这位经理还会剩有大量自由支配时间，不仅可以更好地管理受上司支配的时间，也可以更好地管理受组织支配的时间，从而有效控制这两方面的时间安排和工作内容。
这也许需要几个月时间，但与过去相比，回报却是很丰厚的。
该经理的最终目标是管理好自己的时间。
摆脱背上的猴子星期一上午，经理故意姗姗来迟，以便四位下属已经聚集在他的办公室外，等待他来讨论他们的猴子。
他把他们一一叫进办公室，每次拿出一只猴子，摆在两人之间的卓面上，共同为下属确定下一步的行动。
对于处理某些猴子来说，的确要费一番周折才行。
如果无法确定下一步行动，经理就权且让猴子在下属的背上过夜，让他或她在第二天上午约定的时间带着猴子回来，继续为下属共同探求下一步行动。
（猴子这一夜在下属的背上与在上司的背上一样睡得香甜）每位下属起身离开时，经理欣慰地看到一只猴子趴在下属的背上离开了办公室。
在随后的24小时里，不是下属等候经理，而是经理等待下属。
后来，似乎为了提醒自已中途进行一下有益的活动并不违反规定，经理踱着步子经过下属的办公室，从门外探进头去，喜滋滋问：“事情进行得怎么样了？”（在做这件事上耗费的时间，对经理来说是自由支配的时间，而对下属来说则是受上司支配的时间）第二天，当这位下属（背着猴子）和经理在约定时间刻见面时，经理用大致如下的话解释了他的基本原则：“任何时候我帮助你解决这个或那个问题，你的问题都不会变成我的问题。
在你的问题变成我的问题的那一刻，你就不再有问题了。
我不能帮助一个没有问题的人。
”“在这次会面结束时，你的问题将与进来时一样由你背着离开办公室。
你可以在任何约定时间来请求我的帮助，我们会共同确定我俩中谁来采取下一步行动。
”“一般情况下采取下一步行动的人不会是我，万一是我的话，你也要和我一起做出决定。
我是不会单独采取任何行动的。
”在与每位下属谈话时经理都遵循同样的思路，谈话一直持续到上午11点左右，这时他意识到他不必关门了，猴子已经离开了。
当然，它们还会回来，但只有在约定的时间才会出现。
他的日程表将确保这一点。
把主动性还给下属通过背上的猴子这个比喻，我们力求说明的是，经理们可以把行动的主动性（initiative）还给下属，并使下属绐终保持这种主动性。
我们试图强调一个显而易见而又什分微妙的道理：在发掘下属的主动性之前，经理必须保证下属具有主动性。
一旦经理把这种主动性还回去，他自已就不再拥有，他就能减少受下属支配的时间，增加自已的自由支配时经理和下属也不能同时具有同样的主动性。
那句开场白“老板，我们有一个问题”就暗含与两人有关，而且就象前面所指出的那样，表示一只猴子横跨在两个人的背上，这样让猴子开始它的生涯是一种极其糟糕的方式。
因此让我们花一点时间审视一下我们所说的“管理主动性的剖析”（Anatomy of Managerial Initiative）。
与上司和组织打交道时，经理可发挥的主动性分为五个层次：1.等待别人吩咐（最低层次的主动性）；2.询问该做什么；3.提出建议，然后就采取相应的行动；4.采取行动，但立即提出建议；5.自已主动行事，然后定期汇报（最高层次的主动性）。
显然，无论是与上司还是与组织打交道，经理人应该具有足够的职业精神，不能仅仅限于第一和第二层次的主动性。