公立医院企业式管理模式探讨
国企办医集团化管控模式的经验与思考
CULTURE 国企办医集团化管控模式的经验与思考吴琳 国中康健集团有限公司摘 要 推动国企办医疗机构改革发展,深化国有企业专业化整合,是国有医疗健康产业集团践行“健康中国”战略的重要举措。
作者立足国企办医疗机构集团化管理、专业化整合的角度,对国企办医疗机构集团化管理模式建设过程中的优势和存在的主要问题进行总结,探讨集团化管理的可借鉴经验,提出创新发展建议。
关键词 国企办医 集团化管控 专业化整合中图分类号:R197 文献标识码:A 文章编号:1674-1145(2023)30-065-04国有企业办医疗机构是我国医疗卫生体系的重要组成部分,也是服务企业的生力军。
十三部委近期发布的《支持国有企业办医疗机构高质量发展工作方案》为推动国有企业办医疗机构高质量发展提供了政策支持。
国有企业专业化整合是国企深化改革的重要方向之一,国有医疗产业集团作为承接国企办医改革的主体积极探索深化整合路径,加快推进医疗机构一体化发展,积极筹划统一管理体系建设,借助集团化管控优势大幅提升所属医疗机构医疗能力及服务水平,取得显著成效[1]。
一、国企办医的发展特点长期以来,国企办医疗机构因其特殊的社会职能定位,一直处在政府办公立医院和社会办医属性的交叉地带。
在国务院国资委国企办社会职能改革推动下,经过系列改革及融合发展,国企办医疗机构已经逐步整合形成几家大型医疗产业集团,在发展方向、定位等方面与政府办公立医院相比有较大差异,特点较为突出。
(一)集团化、专业化的发展方向从发展历程来看,国企办医由“企业办社会”职能发展而来,并逐渐从服务企业的辅业角色向集团化、专业化的主责主业发展方向演变,形成以医疗为主业的产业集团。
2017年至今,通用技术集团、国药集团、华润集团等中央企业及地方国企通过增资并购、资产转让、无偿划转、托管等方式,积极参与国企办医资源整合。
截至目前,全国国资系统医疗机构改革完成率达99.9%,其中由以医疗为主业国有企业整合的占39%,对于国企医疗集团而言,下一步将着重提升集团化管理水平和专业化运营能力。
新形势下公立医院经济管理模式创新
【经管新视野】社会科学家SOCIAL SCIENTIST 2020年4月(第4期,总第276期)Apr.,2020(No.4,General No.276)收稿日期:2020-01-08作者简介:王玉春(1975-),女,高级经济师,桂林市妇女儿童医院人力资源部主任,研究方向:卫生经济,医院管理,经济管理,人力资源管理。
新形势下公立医院经济管理模式创新王玉春(桂林市妇女儿童医院,广西桂林541001)摘要:随着我国医疗改革的逐步深化,医疗市场的竞争日益激烈,医院也面临着越来越多的挑战,同时,也给医院的发展带来了新的机遇,要想实现医院的健康持续发展,就必须创新现有的经济管理模式。
本文通过分析新形势下公立医院经济管理模式的现状及存在问题,提出了创新医院经济管理模式的具体措施,促进医院可持续发展。
关键词:新形势;公立医院;经济管理模式;创新;研究中图分类号:F2文献标识码:A文章编号:1002-3240(2020)04-0059-04一、前言近年来,随着我院医疗改革的不断深入,使得公立医院遇到前所未有的问题,同时也给公立医院的发展带来了新的机遇和挑战。
2017年国家出台的《关于加快推进三级公立医院建立总会计师制度的意见》强调,到2018年年底,所有三级公立医院全面落实总会计师制度;同年国家又出台了《关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》,明确指出:优化公立医院薪酬结构、合理确定公立医院薪酬水平、落实公立医院分配自主权、健全以公益性为导向的考核评价机制等;2019年国家出台的《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》,明确了各级卫生健康委的工作目标是通过绩效考核推动三级公立医院由粗放的行政化管理转向全方位的绩效管理,从而提升医院的核心竞争力。
国家出台的相关政策,旨在建立健全统一规范的三级公立医院总会计师制度,充分发挥总会计师加强医院经济和运营管理,推进医院财务管理科学化、规范化、精细化等方面的主导与核心作用。
浅谈公立医院运营管理
浅谈公立医院运营管理作者:孟晓微来源:《科学与财富》2017年第32期摘要:随着医疗卫生体制改革的不断深入,给公立医院带来了新的发展机遇的同时也带来了严峻的挑战。
传统的医院管理模式正在逐步发生转变,与此同时,医院管理创新越来越离不开运营管理。
本文以医院现状及其面临的运营压力为背景,提出完善医院运营管理的主要对策。
关键词:公立医院;医院管理;运营管理近年来,随着医疗改革不断深化,医院面临压力也越来越大。
公立医院补偿不足、药品零加成、总额预付管理粗放、政策压缩利润空间、项目付费引发过度医疗等问题给公立医院带来巨大压力。
公立医院若想在激烈的竞争中持续、稳定发展,则需重视医院运营管理。
一、运营管理与医院运营管理的含义及意义(一)运营管理的含义及意义1.运营管理的含义运营管理是设计、运行和不断改进生产系统、作业系统及供应链,以创造出具有竞争优势的产品和服务的管理过程。
2.运营管理的意义运营管理是决定着企业将投入转换为产出的效率和效果,是企业竞争力的重要决策因素。
(二)医院运营管理的含义及意义1.医院运营管理的含义医院运营管理是对医院运营过程的计划、组织、实施和控制,是与医疗服务创造密切相关的各项核心资源管理工作的总称。
简单的说,医院运营管理就是一套帮助医院实现人、财、物三项核心资源精益管理的一系列管理手段和方法。
2.医院运营管理的意义医院运营管理是对医院提供医疗服务的直接资源进行有效的整合利用,以实现投入、产出过程的效率、效益和效能的最终优化;医院运营管理要求更关注医院日常业务和医疗服务一线的情况,做到及时反馈、及时调整;医院运营管理是医院长期战略、中期战术的直接体现,越来越受到公立医院的广泛重视。
(三)医院管理与运营管理的关系医院管理包含运营管理,运营管理属于医院管理的一部分。
医院管理包含两个主要流程,医疗流程和运营流程。
医疗流程是对医疗专业化的管理,医疗管理以患者为中心,解决医疗质量问题,旨在为患者提供有保障的服务;运营流程是对运营专业化的管理,运营管理以医院为中心,解决如何更好的提供服务、整合资源、优化流程的问题。
以某医院为例进行国有企业办医院改制方案探讨
以某医院为例进行国有企业办医院改制方案探讨作者:曹蕾蕾来源:《经营者》 2020年第1期曹蕾蕾摘要新医改启动以来,国有企业办医院通过移交、撤销、专业化管理或引入社会资本进行改制。
有的医院改制成功,经济和社会效益有所提高,但由于涉及多方权益诉求者,国有企业办医院本身的历史遗留问题复杂难解,医院改制之路存在诸多困难。
因此本文以某医院为例进行国有企业办医院改制方案探讨,以期对医院成功改制,探索建立有效的现代医院管理制度提供参考。
关键词医院改制管理2017年8月,国资委等六部门联合印发《关于国有企业办教育医疗机构深化改革的指导意见》,要求分类处理、分类施策、深化改革,积极引导国有企业办医院建立科学有效的现代医院管理制度。
过去9年,有数百家国企医院与社会资本结合,进行改制重组,2017年海南海药出资3.4亿100% 控股鄂钢医院,是比较成功的案例。
医院改制如果成功将获取明显的竞争优势,但改制之路并非一帆风顺,尤其是国有企业办医院,涉及多方投资人,社会资本难以有效发挥作用,并且改制后可能由于融合时间长及员工安置等问题,面临二次改制。
此时,对改制方案进行充分探讨就显得尤为重要,如何改制、如何规避改制过程中的风险,在启动改制程序前应给予充分的考虑。
[1]现就这一问题做深入探讨,以期为国有企业所办医院改制的参与者提供借鉴。
一、改制的方式2016年3月,国务院印发《加快剥离国有企业办社会职能和解决历史遗留问题工作方案的通知》,明确了国有企业剥离医院的四种方式,即移交地方、撤销、专业化管理与引入社会资本重组改制。
二、改制的方向改制后的医院既可以沿用非营利性,也可以改制为营利性,其商业逻辑与盈利模式不同,主要区别如下:非营利性医疗机构的组织形式为民办非企业单位/ 事业单位,通过民政部门注册,投资者不保留或享有任何财产权利,经营目的主要为实现社会效益,经营方式为基本医疗服务+ 部分特许服务,实行政府指导价,利润分配方面为医院可有盈利,但不得用于分红,医保定点根据条件纳入定点范围,可通过拨款或政府购买服务形式获得一定补助,融资渠道可由企业或者政府再投入;而营利性医疗机构为公司制企业,通过工商行政管理部门进行注册,投资者可占有、处分医院资产及收益,以实现经济效益为主,同时兼顾社会效益,可根据市场需求提供服务,自主定价,利润可分配,不享受财政补助,但可通过抵押、并购交易、上市等方式融资。
公立医院公司化管理改革初探
由卫 生 部 牵 头 制 定 的 《 镇 医 疗 卫 生 体 制 改 革 试 点 意 见 》, 城
其中最为引人关注的“ 国有 资 本 将 逐 步退 出 公 立 医 院 , 政 府 所 在
作 和 服 务 , 予 医 院 更 多 的经 营 自主 权 。 赋 属 医 疗 机 构 中 , 有 资 产 的 持 股 权 不 低 于 5 % ” 这 意 味 着 医 2 2 企 业 改 制 的经 验 医 院 与 企 业 相 比 , 有 其 特 殊 性 , 其 国 1 。 . 虽 但
分 设 。 以院 长 为 核 心 的 经 营管 理层 负 责ຫໍສະໝຸດ 落 实 董 事 会 的 决 议 ,
以全部资产承担 对包括 国家在 内的出资者 全部 投资 的 民事 责 任 , 担 资 产 的增 值 、 值 的 责 任 , 担 保 证 投 资 者 享 有 收益 的 承 保 承 责任 , 承担医院加速 自身发展 的责任 。当医院亏损 、 资不抵债 到 依 法破产 时 , 投资者所承担的最大责任仅仅是不 收 回投资而 已。
华 北 煤 炭 医学 院学 报
2l 0 1年 1月 第 1 第 1 3卷 期
JN r hn ol dcl nvr t 2 1 Jn a ,3 1 o hC iaC a Meia U i sy 0 1 aur 1 ( ) t e i y
. 1 17
评结果纳入医德档案 , 德评定 与 职工晋 职晋 级 、 位聘 用 、 医 岗 评 先评 优 、 惩 考 核 等 直 接 挂 钩 , 现 奖 惩 。 医 院继 续 加 大 出 院 患 奖 兑
投 资 者 所 投 资 本 不 能 抽 回 , 能 转 让 。投 资 者 以其 投 入 医 院 的 只 资 本 额 享 有所 有 者 的 权 力 , 不 能 直 接 干 预 医 院 的 经 营 。 医 院 但
科学构建公立医院内部管理模式的思考
一
改 革 开 放 以 来 ,看 病 难 、看病 贵 问 题 不 断 凸现 有 关 部 门 想 了 很 多 办 法 , 如 医 药 分 业 试 点 、药 品 降 价 、药 品 医 用 耗 材 集 中 招 标 采 购 、整 顿 和 规 范 医 疗 服 务 秩 序 等 ,但 实 际 效 果
均 不 明显 …。2 0 0 5年 初 ,国 务 院 发 展 研 究 中 心 和 世 界 卫 生 组 织 中 国 医疗 卫 生 体 制 改 革 合 作 课 题 组 正 式 公 布研 究 报 告 .初 步 认 定 “ 改不 成 功 ”l 一 时 间 . 医改 成 了全 社会 关 注 的焦 医 2 _ 点 .看 病 难 、看病 贵 成 了街 谈 巷议 的 中心 话 题 。导 致 看病 难 、
键。 , 管 理模 式 关 键 词 公立 医 院 医院 管 理
中图分类号 R 9 17
文献标识码
A
文章编号 1 0 — 3 9 2 0 )2 0 0 — 3 0 1 5 2 (0 70 — 0 1 0
T iIn f It ma ce t c Ma a e n d l f u l H s i lL hn‘ g o n e lS in i n g me t Mo e o P bi o pt / UO h-a g/ C ie e H s i l l i f c a Z i n / hn s o pt y a
三级公立医院紧密型城市医疗集团建设的探索与思考
中国卫生产业CHINA HEAL TH INDUSTRYDOI :10.16659/ki.1672-5654.2024.01.248三级公立医院紧密型城市医疗集团建设的探索与思考刘玲1,王菁1,王志粉2,周立涛2,刘燕丹11. 淮安市第一人民医院医疗集团办公室,江苏淮安 223300;2. 淮安市第一人民医院运营质量管理处,江苏淮安223300[摘要] 加强紧密型城市医疗集团一体化管理,助力分级诊疗政策落地,对提升基层医院医疗水平具有促进作用。
以某市级三甲公立医院为例,对紧密型城市医疗集团成员单位在医、教、研、防及管理上实施一体化管理,通过责权协同、资源协同、业务协同等方法,以资源下沉共享为核心,搭建联盟平台,通过网格化布局,构建分级诊疗服务新格局。
针对医疗集团基层单位,建立定期反馈机制,针对基层医疗集团运营中的难点,帮助基层单位找准定位,促进医疗集团内部协同发展,通过深化创新实践,推动医防融合。
紧密型城市医疗集团实施一体化管理后,集团成员单位社会影响力扩大,医疗服务能力得到提升,医疗科研技术水平也得到不同程度的提高,基层医院获得百姓的认可。
[关键词] 紧密型城市医疗集团;分级诊疗;一体化管理;优质资源下沉[中图分类号] R197 [文献标识码] A [文章编号] 1672-5654(2024)01(a )-0248-05Exploration and Thinking on the Construction of Compact City MedicalGroup in Tertiary Public HospitalsLIU Ling 1, WANG Jing 1, WANG Zhifen 2, ZHOU Litao 2, LIU Yandan 11.Medical Group Office, the Affiliated Huaian No.1 People's Hospital of Nanjing Medical University, Huai'an, Jiangsu Province, 223300 China;2.Operations Quality Management Division, the Affiliated Huaian No.1 People's Hospital of Nanjing Medical University, Huai'an, Jiangsu Province, 223300 China[Abstract] Strengthen the integrated management of compact urban medical groups, help the implementation of hier⁃archical diagnosis and treatment policies, and promote the improvement of the medical level of grass-roots hospitals. Taking a municipal top-three public hospital as an example, the member units of the compact urban medical group are integrated in medicine, education, research, prevention and management. Through responsibility and right coordi⁃nation, resource coordination, business coordination and other methods, the alliance platform is built with resource sinking and sharing as the core, and a new pattern of hierarchical diagnosis and treatment service is constructed through grid layout. For the grass-roots units of the medical group, establish a regular feedback mechanism, and help the grass-roots units to locate the difficulties in the operation of the primary medical group, promote the coordinated development within the medical group, and promote the integration of medical and prevention through deepening inno⁃vation and practice. After the implementation of the integrated management of the compact city medical group, the so⁃cial influence of the group's member units has expanded, the medical service ability has been improved, the level of medical scientific research technology has also been improved to varying degrees, and the grass-roots hospital has been recognized by the people.[Key words] Compact city medical group; hierarchical diagnosis and treatment; integrated management; sinking ofhigh-quality resources[基金项目] 江苏省医院协会创新管理课题(JSYJY-3-2023-307)[作者简介] 刘玲(1975-),女,硕士,主任医师,研究方向为医院管理。
公立医院与民营医院财务管理模式对比研究
公立医院与民营医院财务管理模式对比研究1. 引言1.1 背景介绍公立医院与民营医院是我国医疗服务体系中的两大主体,各自拥有不同的财务管理模式。
公立医院作为政府机构,其财务管理模式受到政府预算、财政拨款和医保支付等方面的影响,具有一定的公益属性。
而民营医院作为企业机构,其财务管理模式更加市场化和灵活,注重效益和利润。
两者的财务管理模式有着显著的差异,不仅在财务来源、资金运作、成本控制等方面有所不同,还在盈利能力、稳定性和风险承担等方面存在差异。
了解公立医院与民营医院的财务管理模式,有助于深入了解两种医院类型在财务运作上的特点和优势劣势,有利于指导医院管理者更好地做出财务决策,提高医院的经济效益和服务质量。
本文将对公立医院和民营医院的财务管理模式进行深入分析和比较研究,从中探讨两者在财务管理方面的共性和差异,为我国医疗服务体系的发展提供参考和借鉴。
1.2 研究意义研究意义:医院作为社会服务机构,在财务管理方面扮演着重要的角色。
公立医院和民营医院在财务管理模式上存在着许多不同之处,研究两者的对比可以帮助我们更好地了解不同类型医院的财务管理特点。
公立医院的财务管理受政府的调控和监督,主要通过政府拨款和医保基金来支持医院运营,财务管理较为稳定但也受到政策限制。
而民营医院依靠市场竞争来获得收入,其财务管理更加灵活,但也面临着风险和不确定性。
通过对两种模式的分析和对比,可以帮助医院管理者更好地选择适合自身情况的财务管理模式,提高医院财务管理效率和风险控制能力。
探讨公立医院和民营医院财务管理模式的影响因素,可以为医院管理者提供更深入的思考和决策参考。
本研究对于完善医院财务管理体系,提高医院运营效率和服务质量具有重要的理论和实践意义。
2. 正文2.1 公立医院财务管理模式分析公立医院作为国家的基本公共服务单位,其财务管理模式具有一定的特点。
公立医院的资金来源主要依靠政府财政拨款和医保资金,因此财务收支较为稳定。
公立医院的财务管理较为集中,主要由医院财务部门负责,遵循相关政策和规定进行财务管理。
公立医院党建工作模式促进医院管理探索研究
公立医院党建工作模式促进医院管理探索研究1. 引言1.1 研究背景公立医院是我国医疗卫生体系中的重要组成部分,具有广泛的覆盖面和影响力。
随着我国医疗卫生事业的不断发展和进步,公立医院在服务患者和保障群众健康的工作中扮演着至关重要的角色。
在面对日益复杂的医疗卫生环境和管理挑战时,公立医院的管理工作也面临着各种困难和问题。
党建工作作为加强党的领导、推进医院改革发展的重要抓手,对于完善医院管理、提升医疗服务质量、加强医院内部治理具有重要意义。
公立医院党建工作模式的探索与研究,不仅有助于提高医院管理水平和服务质量,更能够有效推动医院改革发展向纵深发展,实现医疗卫生事业的可持续发展和全面进步。
深入研究公立医院党建工作模式对医院管理的促进作用,具有重要的理论和实践意义。
【研究背景结束】1.2 研究目的研究目的是通过对公立医院党建工作模式在医院管理中的作用进行深入分析,探讨其对医院管理的促进作用,为提高医院管理效率、提升医疗服务质量提供理论依据和实践经验。
具体研究目的包括:1.探究公立医院党建工作模式的特点和实践经验,总结其在医院管理中的成功经验;2.分析党建工作对医院管理的促进作用,探讨其在促进医院组织机构协调、员工素质提升、制度建设等方面的作用机制;3.深入探讨公立医院管理的现状和问题,为党建工作模式在医院管理中的应用提供具体的方向和建议;4.通过案例分析,验证党建工作模式在医院管理中的有效性和可行性,总结成功经验并提出改进建议,以期为公立医院管理提供可行的解决方案。
通过本研究,旨在探讨公立医院党建工作模式如何促进医院管理的创新和发展,促使医疗卫生服务体系的建设不断完善,提高人民群众的获得感和满意度。
1.3 研究意义公立医院是服务于社会大众的重要医疗机构,在医疗卫生领域承担着重要的责任和使命。
党建工作作为公立医院的一项重要工作内容,对于促进医院管理的健康发展具有重要的意义。
公立医院党建工作模式的研究不仅能够深入探讨党建工作与医院管理之间的内在联系,更能够为医院管理的改进和创新提供重要的借鉴和指导。
实施医疗机构集团化管理模式的实践探讨
( 中国 医 院 管 理) 第3 3 卷 第7 期 ( 总 第3 8 4 期) 2 0 1 3 年7 月
实施 医疗机构 集 团化管理模 式的实践探讨
于 文 艺① 杨 立 华 ① 李 秋 菊 ① 张学 明② 倪 继 昌③ 关键词 医院 改革 集 团化 管 理 文 献 标志 码 B 文章编号 1 0 0 1 — 5 3 2 9 ( 2 0 1 3 ) 0 7 — 0 0 6 4 — 0 2 疗 费 用 及 基 本 药 物 制 度 执 行 情 况 :二 是 公 共 卫 生 .包 括 农 村 居 民健 康 档 案 、计 划 免 疫 、健 康 教 育 、传 染 病 防 治 、妇 幼 保 健 、慢 性 病 管 理 、老 年 人 保 健 、 重 症 精 神 病 患 者 管 理 、 突 发 公 共 卫 生 事 件 应 急 处 理 :三 是 新 型农 村 合 作 医 疗 。包 括 新 型 中圈分类号 R1 9 7 . 3
大 庆 市 在 推 进公 立 医 院 改 革 中积 极 探 索 医 院 集 团 化 管 理 的路 子 ,2 0 1 0年 1 0月 ,在 大 同 区 组 建 了 大 庆 市 第 六 医 院 集
团。这一举措 ,实现了卫生技术人员的合理流动 ,优化了区 、
乡 、村 三级 医疗 机 构 的 服 务 职 能 .提 升 了 区 区村 卫 生 所 、卫 生 室进 行行 政 及 业 务 管 理 。
2 . 2 人 事 管理
集 团 在 各 乡 镇 卫 生 院推 行 成 本 核 算 制 及 工 资 绩 效 制 。 将 各 科 室 的 运 营 成 本 核 算 定 额 .再 根 据 岗 位 和 编 制 .核 定 绩 效 工 资 绩 效 工 资 由基 础 性 绩 效 工 资 和 奖 励 性 绩 效 工 资 两 部 分 组 成 。基 础 性 绩 效 工 资 占 6 O %。奖 励 性 绩 效 工 资 占 4 0 % ,视 工 作 量 及 具 体 工 作 情 况 考 核 发 放 。充 分 发 挥 绩 效 工 资 的 分 配 激 励 导 向作 用 ,坚 持 多 劳 多 得 。优 绩 优 酬 ,提 高 职 工 的 工 作 积 极 性 和 主动 性 。 做 到 优 质 、高 效 、低 耗 。各 乡镇 卫 生 院 对
浅析现行公立医院运营管理模式
浅析现行公立医院运营管理模式作者:李茶心来源:《沿海企业与科技》2006年第11期[摘要]文章通过分析医院管理模式定位的错误和人事制度与激励机制的不适应等问题,说明现行公立医院运营管理模式的滞后和不适应性,同时阐述医院内部管理的误区,提出深化公立医院的治理体制改革,建立现代医院制度是解决问题的关键。
[关键词]公立医院;运营管理模式[作者简介]李茶心,厦门市思明区医院会计师,福建厦门,361004[中图分类号]R197[文献标识码]A[文章编号]1007-7723(2006)11-0105-03一、现行公立医院运营管理模式的滞后和不适应性(一)医院管理模式定位的错误要证明一种方法是否可行,是看其先决条件的正确性。
同理,要改变医院管理模式,那么必须要对医院的定位的正确性进行分析。
1.国家对医院的定位的过时。
由于历史的原因,现存的医院管理体制是卫生行政部门既管卫生,也办卫生,医院与政府职能管理机构的关系被老百姓形象地称为“儿子与父亲”的关系。
这种关系的存在,决定了政府的职能管理机构很难采取中立的和站在社会利益的立场上去展开工作。
这就为一切治理行为的失败埋下了种子,也是我国医院治理能力低下的主要根源之一。
在社会主义市场经济条件,医院之间的竞争相对其他行业来讲,只是表面的。
如国家曾对医疗机构进行营利性和非营利性重新登记,由于非营利性的政府优惠待遇和长期的非营利罩子下的对竞争的不适应性,几乎所有的医院又理所当然地窜到了非营性的保护伞下。
这显然与国外医院少数是公立的,多数是私立的情况正好相反。
2.医院院长人选的定位偏差。
我国医院的院长绝大多数是从临床一线的医学技术专家中选取,而且绝大多数没有经过专门的正规、系统的管理学理论培训和学习。
有人对北京市院级管理干部情况进行调查发现,其中有80%的院长仍从事原专业工作,其中每周从事原专业工作l天的占43.89%;2天的占16.29%,3天的占8.37%;有8.37%(三级医院高达10.64%)的院长每周5天都要从事原专业工作。
公立医院运营管理模式的研究进展
公立医院运营管理模式的研究进展栗晓坤,冯富强,向军霞,牛巧红,贾雅丽摘要 从公立医院面临的内㊁外部压力入手总结提高运营管理水平的必要性,同时综述了公立医院运营管理现状㊁运营管理模式等,旨在为医院行业开展运营管理提供参考,促进医院运营管理水平提升㊂关键词 公立医院;运营管理;研究进展;综述K e yw o r d s p u b l i ch o s p i t a l ;o p e r a t i o nm a n a g e m e n t ;r e s e a r c h p r o g r e s s ;r e v i e w d o i :10.12104/j.i s s n .1674-4748.2023.36.017 医院运营管理(h o s p i t a l o p e r a t i o n m a n a ge m e n t ,HOM )是一种将全面的预算管理和业务过程管理作为工作中心,运用成本管理和绩效管理对医院的各个运作环节进行设计㊁规划㊁实施和评价控制的管理活动,是一种科学地分配㊁精细管理和高效利用公立医院人㊁财㊁物㊁技术等核心资源的管理方法[1]㊂医院运营助理发挥着三大作用:监测临床科室运行的 眼睛 ㊁职能部门与临床科室沟通的 桥梁 ㊁推动医院改革创新的 纽带 [2]㊂目前,公立医院收支规模不断扩大,医教研防等业务活动㊁预算资金资产成本管理等经济活动㊁资源分配活动(如人力㊁物力㊁技术等)变得越来越复杂,给医院运营管理带来巨大挑战㊂加强公立医院运营管理是以新发展理念引领医院高质量发展㊁落实现代医院管理制度的重要抓手,也是缓解公立医院经济运行压力㊁提高医院内部资源分配和经营管理效率的重要途径[3]㊂随着公立医院医疗服务能力和整体规模的不断扩大,内部运营日趋复杂㊂同时,一方面深化医改进入深水区和攻坚期,公立医院也进入高质量发展的机遇期㊂行业综合监管法制化㊁常态化㊁智能化,内部经济运行压力逐渐加大,亟须加快补齐内部运营管理短板和弱项,向精细化管理转变[4]㊂另一方面外部多元化的监管逐步增加,如按疾病诊断相关分组付费(D R G )/按病种分值付费(D I P )等医保支付方式改革㊁三级公立医院绩效考核㊁医疗保障基金飞行检查和国有资产监管等对医院运营管理提出了新的挑战,亟需优化运营管理模式,改善资源分配与运作服务的效能㊂国家卫生健康委员会㊁国家中医药管理局‘关于开展公立医疗机构经济管理年 活动的通知“中提到,医院作者简介 栗晓坤,副主任护师,硕士,单位:030013,山西省肿瘤医院;冯富强(通讯作者)㊁向军霞㊁牛巧红㊁贾雅丽单位:030013,山西省肿瘤医院㊂引用信息 栗晓坤,冯富强,向军霞,等.公立医院运营管理模式的研究进展[J ].全科护理,2023,21(36):5114-5117.可以设立独立的经营管理部门,也可以设立一个专门的经营管理部门,并在其中设立一个专门负责经营管理的部门,在此基础上大力推行经济运行助理㊁物价监督员等,与临床科室进行合作,强化科室的内部运作和价格管理[5]㊂说明了国家对医院运营管理的重视㊂本文分析了公立医院提高运营管理水平的必要性㊁运营管理现状等,对运营管理模式进行综述,以期为医院提升运营管理质量提供参考㊂1 公立医院提高运营管理水平的必要性1.1 外部压力1.1.1 医保支付方式变化在实施按病种付费和总额预付的基础上,医院必须对费用进行有效的控制,实现经营管理模式的转型㊂国家医保政策的不断完善和医改政策的实施(如对三级公立医院进行绩效考核等)对医院的运营管理水平提出了更高的挑战[6]㊂1.1.2 服务模式转变在新医改的推动下,人们从 看病 转向 以人为中心 ,导致了疾病类型的改变㊂之前的体制内管理模式逐渐转变为现代化㊁企业化管理模式㊂医疗机构开始注重市场开拓和运营管理效率的提高,医生工作量也逐渐从治疗疾病转向了照顾病人㊂1.1.3 医疗市场竞争加剧政府对社会资本的支持㊁多点执业带来的人才分流压力㊁分级诊疗后病人分流的压力都给医院带来了巨大的压力㊂医疗业务受诸多因素影响存在不稳定性,医院运营成本上升导致医院运营压力增大㊂1.2 内部压力1.2.1 财政补偿力度不足国家财政改革以后,虽然政府部门对于公立医院的补偿力度增加,但是相对于医院的设备投入以及内部花销和医院的收入来说,财政补偿还有很大的缺口,不能保证公立医院维持正常经营[7]㊂医院在基础设施建设㊁设备更新㊁人员培训等方面主要依靠自筹资金,㊃4115㊃C H I N E S EG E N E R A LP R A C T I C E N U R S I N G D e c e m b e r 2023V o l .21N o .36如果没有适当的补助,将会影响到医院的正常运作,也会影响到医护人员的工作热情㊂1.2.2刚性支出增加对大部分医院来说,人力费用是一项重要的刚性支出,是不可避免的㊂养老保险制度实施后,职工薪酬水平明显提高;后疫情时期,医疗费用急剧上升,防疫物资和疫情防控岗位的工作人员都要长期调配㊂同时,为了激励和安慰那些坚守在工作岗位上的员工,保持他们的工资水平,医院不得不通过多种途径对员工进行补助,这就加大了医院的经济运行难度[8]㊂在各方面支出增加的情况下医院运营成本和运营压力也不断上升㊂1.2.3绩效 国考 压力大医院绩效 国考 作为 指挥棒 风向标 方向盘 和 驱动者 ,已成为各级公立医院管理工作的最大 抓手 ㊂自2019年初国务院办公厅出台‘关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见“(国办发 2019 4号)以来,各级各类公立医院围绕提高医疗服务质量和工作效率的整体目标,以绩效考核为抓手,强化运营管理[9]㊂医院国考成绩排位压力不断增加,使得医院运营管理压力也不断提升㊂2公立医院运营管理现状2.1信息系统建设不完善在大数据信息时代,公立医院建立了多个运行管理体系,包括医院信息系统(H I S)㊁病案管理㊁药物消耗管理㊁资产管理㊁医保管理㊁预算管理㊁成本管理㊁绩效管理㊁会计核算等㊂由于各系统间的联系都是依靠手工来实现的,这就造成了一些人为错误,各个系统的信息不统一,信息不能及时更新㊂梁立[10]经过调查和分析,认为各种信息化系统都是为满足卫生事业的需求而设计的,它的信息资源共享能力很弱,而且还出现了 信息孤岛 的问题㊂2.2运营管理人才不足作为运营管理人才要求全面了解医院的经营过程,熟悉会计核算,熟悉各种分析手段及信息处理方法,熟悉相关的政策法规㊂当前,我国企业经营管理队伍的素质参差不齐,企业经营管理队伍的凝聚力不强,企业的价值很难实现㊂在公立医院的运作管理中,主要包括绩效管理人员㊁财务分析人员㊁人事专员等㊂其中,大部分的运营管理小组都是从财务部门和业务部门中抽调过来的,他们没有经过专门的训练,而且在运营管理方面也缺少专业的人才,很难胜任这个繁琐的工作㊂2.3临床科室对运营管理缺乏了解医疗和医技科室的人才都是以治病救人和科研教学为职责的医学人才,所以医疗和医技科室的负责人在前期对运营管理的认识不多㊂医院主管对复杂的运作管理并不熟悉,只有充分认识运营管理的成效及执行的原因,才能正确认识运营管理的目标与意义㊂另外,在医院功能定位㊁学科发展策略㊁运行管理机制等顶层设计上,医院管理人员对医疗机构的功能定位㊁学科发展策略㊁运营管理机制等都没有深入地认识和领会,难以科学地为医院的顶层规划设计提供科学依据㊂运营管理的开展最需要各科室负责人和有关人员的支援,只有这样,才能取得好的成效,才能切实㊁有效地提升医院的运营管理水平㊂2.4运营管理与现有绩效管理存在管理上的重叠绩效管理由医院绩效办公室承担,目的是对全院员工的绩效薪酬进行整体配置㊂绩效管理包括财务指标㊁医务处指标㊁药品消耗指标等,根据指标对绩效实施管理,对优秀科室进行激励,对绩效不好的科室进行辅导,以达到提高整个医院绩效管理水平的目的㊂运营管理是对医疗㊁医疗辅助等科室进行评价,而绩效办公室则是对医疗㊁医辅部门的评价,提高经营管理效率和投入产出效率是运营管理的重要目的,为了达到运营管理的目的,公立医院的经营管理必须通过绩效考评来进行,这就会出现与绩效考评的管理重叠㊂2.5改造时间较长由于长期以来受到传统管理观念和管理方式的制约,加之长期以来采取的是粗放式的管理方式,因此对其进行运营管理改革并非一朝一夕之功㊂要想把公立医院的运营管理真正落到实处,就必须建立健全的信息系统,建立运营管理体系,对相关人员进行培训,这是一个漫长的过程㊂在这一转型过程中,如果遇到体制调整㊁资金不足等问题,则会导致运营管理体制的不健全㊂因此,如何确保运营管理长期高效㊁可持续发展,是我们必须考虑的一个问题㊂2.6公立医院运营管理组织架构建设不全巫媛莹等[11]研究发现,43.06%的医疗卫生机构既未设立运营管理部门,也没有明确运营管理牵头部门㊂从整体来看,公立医院运营管理组织架构建设情况并不乐观,运营管理部门建设工作亟须提上公立医院发展日程㊂3公立医院运营管理模式的实践与分析3.1 组团式为突破管理与临床的屏障,我院实行 组团式 的临床专业运营助手工作模式,建立以 紧密型 党委委员㊁业务助理(兼职)㊁财政(绩效)人员㊁ 攀登计划 遴㊃5115㊃全科护理2023年12月第21卷第36期选对象㊁各科室主任等构成的运营团队,这对于提高医院的整体运营效率和精细化管理水平有着十分重要的作用[12]㊂胡兆礼等[13]以平衡计分卡为载体,以项目改进为核心,以 组团式 帮扶为主要手段,探索构建运营管理模式㊂期望通过本项目的研究推动医院及科室业务流程优化与价值创造,推动核心业务与运营管理深度结合,使医院稳健升级㊂3.2运营助理模式医院运营助理(h o s p i t a lo p e r a t i o n a s s i s t a n t, HO A)在提升医院运营效果和效率方面发挥着重要作用,我国作为一个资源贫乏的国家,迫切需要培养医院运营助理人才[14]㊂专业化运营助理的设立,改变了原有的粗放式管理模式㊂精细化运营分析对科室人力㊁设备㊁床位等资源进行优化配置,使有限资源的利用效率最大化,满足现代医院管理的要求[6]㊂有研究发现重庆市一家医院在原有医疗卫生质量控制平台的基础上,成立了1名兼职的经济运营助理,这名经济运营助理拥有运营管理㊁成本预算㊁医保质控㊁兼职物价4个功能[15]㊂范卫东等[16]也组建临床专科运营助理团队,提升临床专科运营效率,与刘雅娟等[12]的看法一致,运营助理模式取得了很好的效果㊂Z h a o等[17]的研究结果发现,医院有专门的运营助理部门有利于分析医院整体运营情况,优化医院资源配置和流程,并通过绩效考核充分激励员工㊂G a o等[14]为医院运营助理构建并验证了一个胜任力模型,该模型可以作为选拔和培训医院运营助理的工具㊂该研究通过文献回顾结合医院运营助理的工作分析构建基本能力条目,对300余名医院运营管理相关工作人员进行问卷调查,评估胜任力条目重要性㊂国外很多医院设立了专业的运营管理岗位[18-20],通过设立运营助理可以有效地促进科室精细化管理,帮助提升医院的医疗服务水平,改变了医院的经营理念;但是,运营助理的个人素质也受到了挑战,绩效考核和个人发展还需要重视㊂另外,运营助理专业能力有限,导致工作质量会受到影响㊂3.3 M D T运营管理模式职能部门的多学科团队协作(M D T)管理模式通常是将不同的功能部门划分主次,共同参与到管理中来,共同解决某个区域的管理难题㊂功能部门的M D T 可以通过调研小组㊁M D T会议等形式达到 分中有合㊁协同合作 的目的,对运营管理中的难点和痛点问题进行高效综合解决,为临床医技部门提出更好的建议㊂徐旭利等[21]组建手术室M D T运营团队,针对现场调研发现的管理问题,实施五大模块的运营管理综合措施,推动手术室精细化管理,有利于实现长期可持续发展和良好的经济社会效益㊂陈亚敏等[22]研究以数字化专科运作为切入点,构建多层次结构的 医疗运营M D T 团队,对多学科业务过程中所生成的数字化资源进行整合,运用疾病诊断相关分类(D R G s)管理工具和绩效管理手段对多层次 医疗运营M D T 模式在专科运作中的应用进行了探索,促进了医院运营管理模式的创新和改进㊂M D T运营管理模式已被很多公立医院引进应用,但其人力成本较高使其应用受到一定的限制㊂3.4网格化管理模式网格化管理是将管理对象划分成若干网格单元,依靠单元间的协调机制,有效进行信息交流和资源共享,并及时发现㊁反馈问题,最终提高管理效率的现代化管理方法㊂重要的是建立畅通的信息渠道,负责执行医院党委㊁院长办公会的决定,宣传㊁解读有关政策㊁文件,使一线科室充分认识到医院整体工作的思想和发展情况,为医院的决策提供参考㊂深圳一家医院将 M D T 与网格管理相结合,对医院的管理进行了探索,使医院的管理更加高效,提高了员工满意度[23]㊂胡昊等[24]以三级甲等综合性医院网格化监督管理实践为例,将网格监管与信息化和大数据紧密地结合在一起,使管理的准确性㊁便捷性和实效性得到了极大的提高㊂由于网格化管理模式大多是单一职能部门负责,其发挥作用有限㊂3.5与互联网融合张瑞霖等[25]通过对公立三级甲等医院互联网医院线上科室的运营数据进行聚类分析,制定了相应的服务运作策略,实现了基于大数据的互联网医院高效资源集成和运作系统,为提高互联网医院的精细化管理水平提供了重要的数据支持㊂尹晓南等[26]认为 互联网+ 技术的发展对医疗卫生领域产生了巨大的影响,让医院管理更加精细㊁高效,让人民群众可以享受到更加便捷㊁高效的医疗服务㊂有研究证明,实体医疗机构主导的互联网医院对病人的线上问诊㊁诊断和治疗形成了闭环式的诊疗流程,使其享受与线下同质的诊疗体验,创新了互联网快速发展下的医院运营模式,这将是互联网医院的重点发展方向[27]㊂3.6与P D C A循环模式融合P D C A循环模式又名戴明环循环模式,姚敏等[28]将P D C A循环模式应用于口腔医院运营管理中,该模式由计划㊁执行㊁检查㊁处理四大部分组成,每一部分都被细分为多个部分,在这4个部分的循环中形成了一个闭合的管理模式,然后再进入一个新的循环中,不断地改进㊁优化,形成一个螺旋上升的模式,以此来促进㊃6115㊃C H I N E S EG E N E R A LP R A C T I C E N U R S I N G D e c e m b e r2023V o l.21N o.36各项工作的不断优化和提高㊂陈财柳等[29]根据公立医院运作的特点,采用P D C A循环管理的原理对医院的临床和医技科室的运作管理过程进行了梳理与归纳,认为该模式有利于医院运营的精细化管理㊂陈茜等[30]探索应用P D C A循环管理模式从统筹规划㊁多举共施㊁综合考核㊁持续优化4个方面联动施策,推动医院精细化管理转型,实现 医院得发展㊁百姓得实惠㊁政府得民心 的共赢目标㊂3.7业财融合模式业财融合 对于推动我国公立医院运营模式实现高质量发展具有十分重要的意义㊂2022年4月29日国家卫生健康委员会发布了‘关于在全国范围内持续开展 公立医疗机构经济管理年 活动的通知“,其中明确指出要加强 以业财相结合为核心的经营管理体系,促进医疗服务质量的提升和资源配置的有效性 [31]㊂戴小喆等[32]利用大数据㊁物联网等新兴技术手段,以数据整合与管理需求调查为基础,构建 业财融合 与 管信融通 相结合的经营决策支撑系统㊂已有研究发现,W公立医院以 项目管理 为指导,以 业财融合 为基础,通过顶层设计建立组织框架,通过对流程再造㊁成本管控㊁人力资源分配㊁制度修订㊁绩效考核优化等方面进行深入研究[33],为其他公立医院类似科室的运营管理提供了可借鉴的经验㊂4小结在新的形势下如何强化医院的经营管理,已成为我国公立医院改革与发展的头等大事㊂强化公立医院的运营管理,既是一场硬仗,又是一场长期的战役㊂目前,我国公立医院的运营管理还不够健全,还存在一些运营管理上的短板和缺口,公立医院运营管理面临着较大的压力㊂同时,运营管理模式也在不断创新和改进㊂为提升医院运营管理质量,新的探索层出不穷㊂未来还需结合我国国情和国家政策以及每个医院的实际情况,具体情况具体分析,不断探索和研究医院的运营管理模式,从而形成医院特有的核心竞争力,使之真正成为数据支持决策㊁管理创造价值㊂参考文献:[1]李秀华,李楠,马灿.疫情下公立医院智能财务发展的探索[J].中国总会计师,2020(6):152-154.[2] L U O X,J I A N G C Q.D e s i g no fh o s p i t a lo p e r a t i o n m a n a g e m e n ts y s t e m b a s e do nb u s i n e s s-f i n a n c ei n t e g r a t i o n[J].C o m p u t a t i o n a lI n t e l l i g e n c e a n dN e u r o s c i e n c e,2022,2022:1-11.[3]邵琰婷,竹丽婧.高质量发展背景下某大型公立医院运营管理实践探索[J].中国医院,2022,26(11):13-15.[4]史金秀,周常蓉,戴小喆,等.医院运营管理的政策梳理㊁主要模式与实践探索[J].中国卫生经济,2021,40(8):74-77.[5]国家卫生健康委员会,国家中医药管理局.关于开展 公立医疗机构经济管理年 活动的通知[E B/O L].(2020-06-09)[2022-12-03].h t t p://w w w.n h c.g o v.c n/c a i w u s i/s7785t/202006/d7f e8d53f b8745788a c e c028a9927826.s h t m l.[6] WA N GS,WA N GLF,L 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大型公立医院管理模式改革的探索
为6 0万 ,计 划 到 2 1 0 0年 达 到 1 0 0 6 ~2 0 万 。 期 规 划 人 口 3 0 , 内生 产 总 值 远 0万 国
1 亿 元 。 是 目前 该 区 还 没 有 一 所 大 型 万 但 综 合 性 三 级 甲等 医 院 。 此 , 区 域 卫 生 因 该
则 , 理 确 定 不 同 层 级 政 府 之 间 、 府 与 合 政
医 药 卫 生 机 构 之 间 的职 责 范 围 , 形 成 职 能 明确 、 位 清晰 、 合协 调 、 责统一 定 综 权 的 管 理 体 制 。 意 见 》同 时 指 出 , “ ” 要 进
一
塘 沽 区政府 与北京 大学 医学部合 作 探 索
l琚改 行 察革 业 坛 论
大ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ公立医院管理模式改革的探索
文 ◎李 鹰 姜 保 国 孙 玉 碹 ” 柯 杨
公 立医院是 我 国医疗服 务体 系的主 体 , 文试 图通过介 绍 20 年 到 2 1年 本 08 00
6 , 京 大 学 医 学 部 在 与 天 津 市 塘 沽 区 月 北 政府 合作共建 天津 市第五 中心 医院过程
1 滨海新 区与第五 中心 医院的背景 .
国 民 经 济 与 社 会 发 展 “ 一 五 ”规 十
划 将 天 津 滨 海 新 区纳 入 国 家 发 展 战 略 , 是 继 深 圳 、 浦 东 之 后 我 国第 三 个 配 套 改 革试 验 区。滨海 新 区初建制 时常 住人 口
第 一 阶 段 (9 8 9 4 ) 1 7 ~1 8 年 :相 继 出 台 系 列 加 强 医 院 管 理 的 政 策 , 主 要 侧 重
策 。 步 加 大 政 府 投 入 , 要 用 于 基 本 建 逐 主
浅谈公立医院运营管理存在的问题及建议
现代经济信息144浅谈公立医院运营管理存在的问题及建议巫建华 江西省萍乡市第二人民医院摘要:随着医疗改革体制的不断深入发展,医院新财务制度的逐步开展, 公立医院的运营管理也越来越被看重。
科学合理的医院运营管理能够对医院的医疗服务质量、医院的投资与产出等产生相当大的影响。
公立医院希望取得长期稳健的发展就必须提高自身的运营管理能力。
本文将对现阶段我国公立医院在运营管理上存在的问题进行分析, 并从理论上提出改善建议。
关键词:公立医院;运营管理;问题;建议中图分类号:R197 文献识别码:A 文章编号:1001-828X(2018)013-0144-01公立医院对运营管理的重视程度不断加强, 所谓的运营管理即是对医院的整个运营过程进行周详计划、有效组织、贯彻执行以及对全程的监控, 是医院运营中对各种资源进行管理的内容。
简而言之, 公立医院的运营管理是最大化发挥医院内部人力、物力、财力资源效益的管理方法和管理手段的集合。
医院对医疗服务进行资源投入, 并为社会群众提供良好的诊断医疗, 产生相应的社会价值与经济效益就是医院的整个运营过程。
而公立医院的运营管理优劣直接影响了医院对资源的利用效率、医疗服务质量以及医院的运营获利。
良好的运营管理能够帮助医院长期稳健发展。
但在实际工作中, 重医疗轻管理、重采购轻使用、重总量轻效益、重投入轻成本等现象普遍存在, 造成医院的管理目标很难有效实现[1]。
一、公立医院运营管理存在的问题在中国推行医改之后, 公立医院也逐步向市场化方向发展, 不断的对自身进行改革以适应市场化需求。
但是目前我国公立医院的运营管理依旧存在着诸多问题, 并在市场化背景下愈发明显。
主要有以下几个方面的问题:1.财务管理问题目前我国公立医院在财务管理上主要存在财务管理不精细以及财务管控不到位两个大问题;财务管理不精细主要体现在医院的成本核算上, 目前有很多医院都进行了成本管理, 并对医院各部门进行成本核算。
现代医院管理制度下医院运营管理模式创新的思考
PRACTICE DISCUSSION中国总会计师·月刊136社会环境的变化使医院的运营环境发生变化,不再是单一的福利性事业单位,而是多系统、多学科、知识高度密集、高风险、运营相对独立的经济实体,并且医疗行业有着较高的竞争性。
如果医院的运营管理模式落后,那么医院的发展和服务质量就会受到不良影响。
因此,根据社会的发展变化,医院可以在现代医院管理制度下创新运营管理模式,保证自身发展的稳定性和长久性。
一、现代医院管理制度下医院运营管理模式创新的背景在现代医院管理制度下,医院运行管理模式最突出的问题是管理模式落后。
在计划经济时代,医院的管理工作主要集中在内部组织以及相关的工作安排等方面,争取以较高的效率和质量完成上级领导布置的任务。
进入市场经济后,医院的医疗技术、质量、规模以及硬件条件等都呈现出快速发展的状态,同时出现营利性医院和外资医院的竞争、医疗费用不断上升等问题,对医院管理造成强烈冲击,加上国际先进的医院管理理念以及模式进入中国,传统的运行管理模式需要进行改革和创新,实施科学的管理模式,提升管理水平,促进医院发展。
二、现代医院管理制度下医院运营管理模式创新的思考(一)建立与现代医院管理制度相符的运营机制运营机制是医院经营活动中与外界医院、单位之间在经营环节、各个经营部门之间所形成的关系,且这种关系包括因果关系和经营关系。
同时,这种运营机制分为医院适应市场经济环境形成的经营机制、医院适应内部环境的内部经营机制,还包括经济补偿机制,这是经营活动中最为根本的经营机制。
由于医疗行业的特殊性,需要医院管理人员认识到医疗市场竞争与其他市场竞争之间存在的区别,以此明确经营竞争机制,并且保证管理工作中机制实施的有效性。
同时,分配激励机制与运营动力机制是指奖金、工资以及福利等物质方面之外的,包括荣誉、升职等精神层面的激励。
此外,医院还需要在管理工作中实施科学的运营管理质量机制,综合考虑管理制度、社会条件、医疗资源以及相关政策等。
对公立医院管理体制的几点思考
学研究 的社会 责任。 由于在开展运 营活动 中不仅享受到 国家一部
分财政补贴和拨款 , 也享受到一些免税待遇 , 以, 营利性 公立 所 非 医院要承担起社会保 障中的基本 医疗保险定点医院任务 , 执行政 府对居 民基本 医疗实施 的按成本收费 的标准 , 承担相应 的社 会卫
生工作义务 , 经营中不以营利为 目的, 绝对不 准分配盈余 。 医疗 服
论认为 , 市场 崇尚公平 。 政府是规则 的制定者 , 遵循 市场经济 的一
会和 院长组成 的法人治 理结 构佃 1, ) 形成医院 内部决策 、 和 执行
监督机构之 间权力 的合理 分配 , 明确权责 , 相互协 调 , 相互 平衡 , 让 出资人利益和相关者( 理事 、 院长、 监事、 员工和债权人 ) 表达各
《 跣代经济》 20 0 8年 第 7卷 第 7 ( 期 总第 9 期 ) 2
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对公立医院管理体制的几点思考
白 帆
( 昆明 医学院第二 附属 医院 , 南昆明 6 0 0 ) 云 5 1 1
摘
施。
要 : 文指 出根据我 国的人 口众 多、 均经济水平和 财政 收入较低 , 本 人 发展不平衡 的特点 , 国的 医院管理体制应从 医疗保 障制 我
种基本 国情 , 它决 定 了我 国必 须从建立医疗保 障制度人手 , 以此 项工 作为重点来指导医院管理体 制创新 。
一
务垄断行为 。占主导地位 的大型 国有医院仍保 留产权 国有 , 但要
明晰产权 , 采用灵 活 的管理制 度强化竞 争 、 激励 、 约和监督 机 制
制, 提升医院管理水平和运行 效率 。三是非营利性医院要 进行成
使共 同利益得 到平衡与合法保护 , 确保实现 入市场机制相结合政策下制定合理的管理政策 , 使制衡 和长远绩效 的提 高 ,完成应尽 的社会责
公立医院与企业预算管理对比思考
公立医院与企业预算管理对比思考作者:胡海峰来源:《行政事业资产与财务》2019年第05期摘要:目前,我国医改工作正在稳步推进之中,公立医院传统管理模式和思维已不能适应医改工作的不断深入,公立医院在保持公益性本质不变的情况下,管理思维要逐步向企业化靠拢,重视内部管理,其中预算管理是重中之重。
关键词:公立医院;预算管理;企业预算全面预算管理是现代企业管理的重要组成部分,也是企业实现战略规划目标的重要抓手,对于传统公立医院要实现迈向新时期现代化医院也同样重要。
那么,传统公立医院预算与企业预算之间有什么区别?公立医院如何适应新形势下医改要求、需要在哪些方面有所突破?现就通过二者之间的异同点,结合以往工作经验,做一些粗浅探讨。
一、公立医院预算管理与企业预算管理的对比全面预算管理在现代企业中已开展实施多年,无论从预算编制到预算执行以及预算结果考核等方面都已形成比较成熟的体系。
而目前公立医院,包括多数中小型医院甚至一些大型三甲医院,仍停留在同级财政部门要求的部门收支预算阶段,不涉及全面预算,预算分析、预算结果考核更是无从谈起。
1.公立医院与企业性质的不同带来的影响公立医院是公益性机构,不以营利为目的,公立医院的特殊性往往容易造成其对内部日常管理的忽视,包括预算管理工作。
多数传统公立医院不关心医院是否收支平稳、现金流是否正常等财务状况。
而企业则不一样,除部分特殊行业外,大多数企业都是以营利为目的,如何在充分竞争的市场环境中生存下来乃至发展壮大,除资源、技术等因素外,企业自身内部管理也至关重要,通过精细化管理手段和技术创新,使得企业不断发展壮大。
2.预算组织架构的区别企业预算组织架构一般为以预算管理委员会、预算管理办公室、基层预算部门为基础的三级预算组织架构,根据职责分工,从不同维度完成预算管理工作,发挥相应的作用。
公立医院的预算架构通常不完善,很多医院仍未建立起以预算管理委员会为首的三级预算体系。
组织机构的缺失,导致多数医院的预算工作停留在财务部门,不符合预算全员参与的基本要求,真正熟悉医院业务的临床部门未参与进来,从而影响预算数据脱离临床业务,容易出现预算漏项和预算执行差异,无法对临床科室的业务形成指导和督促。
我国公立医院帮扶式托管模式实践的探讨
我国公立医院帮扶式托管模式实践的探讨公立医院托管作为优质医疗资源布局发展的重要手段,在新医改医疗资源调整整合中越来越受到重视。
托管是公立医院管理体制改革的一种有效途径与方式,它在不影响产权这一敏感问题的条件下实现了医院所有权和经营权的有效分离。
其中,帮扶式医院托管模式有助于将大型医疗机构的优质资源有效地向被托管医院进行传递。
医院托管运行模式将成为我国卫生行政部门和公立医院管理者不断探索的方向之一。
笔者作为医疗行业管理从业人员曾直接参与医院托管行为,对我国目前的医院托管模式进行了研究,力争为我国医院托管模式的深化开展提供参考。
标签:公立医院;医院管理;医院托管;帮扶式托管随着经济社会进入新的发展阶段,工业化、城镇化、农业现代化、经济全球化以及人口老龄化进程加快,城乡居民健康需求不断提升并呈现多层次、多元化的特点,进一步加剧了卫生资源供给约束与卫生需求日益增长之间的矛盾,医疗资源分配不均匀的问题愈发突显,医疗资源都主要集中在大中型城市,而在城市中,又多聚集在繁华城区,这在很大程度上导致我国群众“看病贵,看病难”。
庆幸的是,近年来我国政府已经着手开始医疗体制方面的改革,明确表明要深化基层医疗卫生机构综合改革,积极推进公立医院的改革。
医疗资源集中的大型城市为了遵从国家对医疗体制改革的引导方针,深化医药卫生体制改革,特别提出了要在保证大型公立医院持续稳定发展的同时,实现医疗资源的有序分配。
例如,北京市政府就提出了“通过对口支援、土地置换、资源重组、办分院、整体搬迁或合作建设区域医疗中心等方式,继续推进城区优质医疗资源向远郊区县扩展”、“统筹城乡区域卫生发展,提升农村医疗卫生服务水平”的文件精神。
而医院托管模式正是借此契机,逐渐出现在人们的视野中。
1 托管的含义作为一种企业管理措施,“托管”一词源于20世纪90年代德国成功开展的大规模国有企业的私有化改造。
托管的基本理论是基于制度经济学中的委托——代理理论和契约理论。
比较民营医院与公立医院护理管理模式的区别与统一性
比较民营医院与公立医院护理管理模式的区别与统一性发布时间:2022-06-26T01:39:20.524Z 来源:《中国医学人文》2022年8期作者:张黎[导读] 近些年,我国经济社会的快速发展,肩负在青年一代身上的压力越来越大张黎重庆贝诺医院,重庆,400000摘要:近些年,我国经济社会的快速发展,肩负在青年一代身上的压力越来越大,一些疾病也趋向年轻化,加之老龄化比例的迅速上升,还有新时代人们对健康认知水平的不断提高,使得各个年龄段的人们对医疗需求持续增长,影射到社会对医院的期望值不断上升。
众所周知,医院工作的重要组成部分是管理。
所以从医院的角度出发,要注重提升其管理功能,即提升医院管理内容及方法、管理手段等。
我们对医院管理的本质进行分析,将医院按公立医院与民营医院区分研究,使其相互取长补短,旨在促进医疗管理者遵循事物发展规律,使其管理更加游刃有余,医疗体系更加完善,做到让患者更为满意的服务。
关键词:公立医院;民营医院;管理模式在老一代人眼中,存在这样一种根深蒂固的观念:即公立医院好过私立医院。
因为在他们看来,“公家”的东西一定好——公立医院是国家的,国家的医院掌握着最优质最专业的医生、最完善的医疗设备,最重要的是便宜,不乱收费,尤其国企人员还可以大笔报销;而民营医院是个人的,以盈利为目的,没有国家支持,万一要是乱收费,有病往贵里医,没病的安个病上去慢慢医,乱治疗乞不是更完了——以上应该是大部分人对公立医院和民营医院的看法。
但实际中,如果你仔细调查研究,其实公立医院的完美可能只是我们的设想,而民营医院的“差”也并不是我们想象的那样!下面,让我们共同分析一下两种医院类型,进行比较[1]。
一、公立医院与民营医院在管理模式上的不同(一)管理体系不同我们先来讨论公立医院。
首先,公立医院是按照国家卫生计生委的要求,由副院长作为领导,按如下管理体系进行管理:部主任——科护长——区护长,实行的是三级管理体系,这种管理体系简单有力,执行任务直接落实到人头,使得各种管理制度能更好地执行到位。
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公立医院企业式管理模式探讨作者:杭萍来源:《中小企业管理与科技·上旬刊》2020年第05期【摘; 要】公立医院在经历了20多年的黄金发展期之后,迎来了政策改革的密集期。
随着医生多点执业、分级诊疗、药品零加成、医保支付方式改革等改革措施逐步推行,民营医院、外资医院挤入医疗市场带来的竞争压力,公立医院必须依靠自身效率的提高和服务的改进实现发展。
论文从责任经营、运营管理和成本管控三个方面阐述了如何将企业式管理模式应用到公立医院日常运营管理过程中,从而有效地帮助医院专科发展、科学控制成本、提升运营效率。
【Abstract】After more than 20 years of golden development period, public hospitals ushered in the intensive period of policy reform. With the gradual implementation of reform measures such as doctors working in multiple medical institutions, hierarchical diagnosis and treatment, zero additional cost of drugs, reform of medical insurance payment mode, and the competitive pressure brought by private hospitals and foreign hospitals crowding into the medical market, public hospitals must rely on their own efficiency improvement and service improvement to achieve development. From three aspects of responsibility business, operation management and cost management and control, this paper expounds how to apply the enterprise management mode to the daily operationand management process of public hospitals, so as to effectively help the hospitals to develop specialized departments, control costs scientifically and improve operation efficiency.【关键词】企业式管理模式;专科经营;成本管控;运营管理【Keywords】enterprise management mode; specialized business; cost management and control; operation management【中图分类号】R197.32; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ;【文献标志码】A; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ;【文章编号】1673-1069(2020)05-0034-021 引言计划经济体制时期,医院性质单一,公立医院长期依赖政府财政补贴,经营模式粗放,缺乏科学的管理体系,不进行投资效益分析,普遍存在高成本、低效率、资源浪费的现象。
随着物价上涨、疾病谱的变化以及社会对医疗品质要求的提高,医疗服务费用呈显著上涨趋势,政府财政已无力承担快速上涨的医疗费用,与此同时,医院的医疗收入无法补偿医疗成本,以药品收入补偿医疗成本的局面逐渐形成[1]。
2 责任经营制度从医院的经营模式演变过程看,影响医院核心竞争力的是内部因素。
无论是資源、能力、知识基础,都表明对医院竞争优势起决定性作用的是医院的内部潜力。
因此,医院的经营应当落实到专科层面上,才能实现医院经营的根本目的。
责任经营制度能够让科室管理者及科室成员以本科室为单位,参与到科室的经营管理中来,思考科室的发展方向,如何有效引导科室业务发展,如何开源节流,形成本科室的良性运转[2]。
企业式管理模式中,实施责任经营制度的前提是将医院各科室作为责任单元独立进行经营管理。
作为医疗专业人员,科主任应当专责患者诊疗工作,为了让他们把有限的时间、精力投入最能体现其劳动价值的医疗、科研和教学工作中去,科室通过聘请专科经营助理的方式协助科主任,负责其所在科室的规章制度细则的拟订、成本管理、运营分析及工作流程改造等,为科主任的决策提供参考和建议。
3 专科运营管理随着医疗卫生事业的发展,医改面临的问题表面上是看病难、看病贵,但是问题的根源实则是优质的医生和医疗资源的短缺。
这种短缺一方面是医生群体的结构性失衡;另一方面是缺乏足以支撑优质医疗资源可持续发展的医疗体系,缺乏一个能够融合多专业支持临床专业发展的经营体系。
在这种医疗资源严重短缺的情况下,将医师从临床抽出来,从事经营等工作,将会造成两方面损失:一方面会分散临床医生的精力,降低临床服务的质量;另一方面,临床医生对经营管理不够专业,势必会影响科室的效益[3]。
随着医疗专业化发展的深入,在国际医疗界,逐步发展出由专业经营人才打理医院和临床专科的经营模式,包含对专科经营理念的认知、专科经营组织架构的搭建以及专科经营能力的提升,最终要到落实在专科经营人才的培养上。
专科运营管理主要包括以下内容:①运营分析:一是各专科经营损益分析;二是各科服务指标、成本核算、经营报表建立及比较分析;三是各科床位使用、周转率、超住院日检讨与分析比较;四是各科经营异常原因提报及改善对策研拟;五是每月向科主任提出经营成果报告;六是病患结构、保险比率与平均费用分析比较。
②绩效管理:一是各科绩效制度建立、奖励办法制定(修正),以提供激励诱因;二是各科每月绩效奖金计算及发放申请;三是分类管理可控费用计算稽核;四是可控项目费用管制;五是绩效差异分析及改善。
③人事管理:一是各科组织机能、编制、人员晋升培养路线设定(修正);二是各科作业规范、办事细则设定(修正);三是各科人员增补、招聘、调薪考核、考勤等作业;四是各科人员动态掌握。
④资材管理:一是材料购置及交货进度跟催;二是专科常备材料存量管制基准设定(修正)、评估及申请;三是专科新增材料试用申请;四是滞料处理;五是专科表单设定(修订)申请。
⑤设备评估管理:一是新购医疗仪器设备需求性检讨、投资效益分析及请购进度跟催;二是医疗仪器设备闲置、以旧换新与减损申请;三是主要设备使用异常检讨、处理及因应对策研拟。
⑥医务管理:一是协助医嘱电脑化作业推动;二是各科检查、检验排程电脑化作业推动;三是各科检查、检验排程时效管制及异常处理;四是各科划价作业异常协助处理。
⑦环境安全管理:一是各科作业区域内水电、消防安全、环境巡视及异常处理;二是不定期巡视科内环境与检视安全机具设施安全与异常处理;三是配合院内5S运动,全力推动科内整理、整顿、清扫、清洁。
专科经营体系是通过整合人、财、物、空间等各种医疗资源,将医生聚焦临床能力的成长和专业的深化,实现对疾病救治范围和程度的拓展,提高医院专科对健康风险的保障水平。
将专职管理人员运用到运营分析、设备评估、医务管理、流程管理等经营活动中,体系内人员各司其职,各尽其能,充分发挥各自的专业所长,这种经营体系将成为医院获得竞争优势的核心因素[4]。
4 成本管控制度4.1 责任中心责任中心是指承担一定经济责任,并享有一定权利的责任单位,将运营主体分割成几个责任单位,再将综合的管理责任授权给予这些责任单位后,通过客观性的成本核算,实施必要的绩效衡量与奖惩,以期获得经营成果的一种管理制度。
责任中心可以是病区,也可以是医疗组,可划分为成本中心与收益中心。
①成本中心:成本中心指对成本或费用负责的责任中心,具有只考虑成本费用、只对可控成本承担责任、只对责任成本进行考核和控制的特点,如人事科、财务科等。
②收益中心:收益中心又稱利润中心,是既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心,其有独立或相对独立的收入和生产经营决策权,如内科、妇科等。
4.2 目标管理医院的成本控制首先要从标准成本设定开始,每个责任中心对人员经费、材料消耗、管理费用制定详细预算,通过探求各项作业的流程中成本消耗的实质,制定各项作业的目标成本。
为保证目标值的合理性,依据三方面作参考:一是理论依据;二是同行业先进医院的数据;三是本院历史最佳成绩或近几年的平均数。
4.3 成本差异分析与流程改善成本差异分析与流程改善指定成本管理作业流程以目标值为管控基准,对于实际成本与目标成本差异部分深入分析原因,并加以检讨改善,如图1所示。
4.4 建立绩效考核标准责任经营制度成功与否与开展的绩效评价和奖励制度密切相关。
医院根据责任中心建立基于全成本核算的绩效考评体系,将基于目标管理的成本控制情况纳入绩效考核的范畴,运用绩效考核实施医院成本核算,采取措施降低经营成本,提高服务质量,有利于提高公立医院的管理水平。
在市场经济中,公立医院从基本成本核算工作开始,以点带面,提升成本管理水平,规范绩效考核制度,加强医院内部管理,使医疗服务过程中有限的卫生资源得到合理配置,坚持统一的经济和社会效益,提高医院的竞争力实现医院的快速发展。
5 结语医院管理者应当在坚持医疗服务公益性的前提下,改革传统管理模式,摆脱医院不能经营的思想束缚,寻求医管管理改革的新思路、新途径和新措施。
通过建立科学化的管理体系和有责任、有激励、有竞争的运行机制,有效利用有限的医疗资源提升运营效率、做好成本管控。
【参考文献】【1】王冬,黄德海.非营利性医院的企业式经营--向长庚医院学管理[M].北京:化学工业出版社,2014.【2】黄玲萍,杨中浩,吴丹枫.台湾长庚医院集团化运作和企业式管理的思考[J].中国总会计师,2016(05):110-111.【3】杨长青,王克霞.再造医管——专科经营实战技能全解析[M].北京:化学工业出版社,2018.【4】廖湘庆.基于云平台的公立医院服务模式创新研究[D].武汉:华中科技大学,2015.。