苏宁转型,张近东的“任性”领悟
苏宁电器张近东：“内向扩张”领跑行业
马 圈地 ” 狂 扩 张 ． 是 终 端 销 售 笑 脸 疯 二
速做 出反 应 。 不 仅压 缩 了成 本 ， 提 这 还 高 了效 率 。 其 次 ，现 在 企 业 的竞 争 也 不 能 只
在 软 件 方 面 ， 们 实 施 了 １０ 我 ２ ０工 程 人 才 储 备 工 程 、蓝 领 工 程 、Ｓ Ｓ ＭＳ经 营管 理 学 院 （ 叫三 星苏 宁 经 营 管 理 也
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作 ， 高 整 个 供 应 链 的效 率 （ 不 是 单 提 而 个环节 ） 。这 样 ， 降 低 整 个 供 应 链 体 在 系 运 做 成 本 、 存 储 备 的 同时 ， 能 为 库 还 客 户 提 高 更好 的服 务 。 在 售 后 方 面 ，我 们 实 施 ５ １ ３ ５工 程 ， 在 全 国 建 立
学 院 ） 为苏 宁 的连 锁 发 展 提 供 了 充 足 ，
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次 腾 飞 的 根 本 之 道 是 要 进 行 内 生 式 的
到 提 高 单 店效 益 上 。目前 ， 宁 的单 店 苏
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苏宁转型成功的最核心原因
苏宁转型成功的最核心原因作者：来源：《中外管理》2018年第09期五年前，当京东挑战苏宁家电销售霸权的时候，大部分人都把胜算压在了京东一边，很少有人看好苏宁。
因为，人民崇拜一种叫做“互联网基因”的东西，看好一切从互联网起家的商业模式。
但五年后看看苏宁的转型成果，苏宁对京东的颠覆无可置疑。
外人无法看到的苏宁转型“地基”2013年，苏宁易购电商大楼刚刚竣工，尚未入住，我应邀采访苏宁，当时曾向副董事长孙为民提出这样的担忧：“这座新楼里的人和原来楼里的那拨人能否相处好？”在我的观念里，在传统零售业成长起来的管理层，很难和互联网新人相互融合，很容易因为互相的不适应和对企业未来不同的理解而陷入内斗，导致企业转型失败。
古今中外众多企业在转型中都必然面临这一难题，并且在绝大多数情况下无解。
时至今日，笔者再一次来到苏宁，深度了解苏宁的转型之后，着实吃惊。
苏宁的转型从内部感受到的是撕心裂肺，从外部远观到的却是风轻云淡。
也因为这个原因，起家基因留下的品牌烙印，也使消费者的认知有点跟不上苏宁的品牌成长速度。
与众多改革开放之初就创立的中国著名品牌相比，这家由南京一空调经销店发展起来的零售企业创立的时间并不长。
在1990年代初才开始创业，但自诞生以来就“折腾”不断，不断地冲击和改变零售业的格局与规则。
在大部分的时间里，苏宁和其创始人张近东并不是媒体追逐的热门企业家。
城市黄金地段的店面、别出心裁的服务培养的客户忠诚度是其建立品牌的最好证明。
在规模和扩张速度上，苏宁也一直稳扎稳打，没有体现出太强的攻击性，这也让竞争对手低估了其真正的实力。
而事实上，苏宁在内部管理和科技水平上的积累早已超越了人们对零售企业的认知，这是苏宁得以顺利转型的真正基础。
跟其他中国零售企业相比，苏宁管理和销售的科技化早就开始了。
苏宁在创业早期就非常重视科技，他们率先研发ERP系统，据企业内部人士透露，苏宁在1990年代投入的科技研发费用就已经达到10亿元。
苏宁电器董事长张近东的“善变”与“嬗变”
苏宁电器董事长张近东的“善变”与“嬗变”本文档由中鞋网（）整理发布全国两会召开，总有一些平常很淡静的重量级政经人士会成为热点，甚至惹来争议，张近东即是其一。
做了十年全国政协委员的张近东今年递交了一个提案：必须构建覆盖各行业的物流配送网络体系，以规范中国电子商务秩序。
张近东更在北京不断宣称：“十二五”期间中国电子商务将呈爆发式增长！张的另一个身份，是苏宁电器董事长，这则涉及产业发展的提案显然并不足奇。
至于电子商务大发展的趋势，当今中国一个普通年轻人亦能感同身受，似乎并无大张旗鼓论述的必要。
是什么触动观察人士敏感的神经？时间回溯到两年前的3月，张近东在全国政协会议期间受访时称，互联网只是一个工具、一个资讯平台，不能作为商业流通的根本；网上商城多数商品按成本价销售，无法提供附加值，不符合商业发展规律。
事实上，当年张近东的所有提案，均与电子商务无关，这意外一炮，让其即遭“围攻”，网络创业者火力尤其猛烈。
“到底谁不懂商业发展规律？”成为舆论最大质疑。
现如今，张近东以严肃的提案形式，力捧电子商务，苏宁电器管理层这两日更放出风声，未来旗下电商平台要做到3000亿元的销售规模，与实体店旗鼓相当。
这一态度和立场的重大转变，让很多人难以适应。
某种程度，这种不适应是可以理解的。
立场的转变意味着价值观的颠覆，从不符合商业发展规律到要全力做大电商平台，两年内完成如此大的观念扭转，对张近东不易，对旁观者更难。
不过，从企业战略运营层面分析，与其说张近东“善变”，不如说是其“嬗变”来得更准确。
从一间实体店起家，到经营1000多家连锁卖场，20年来张近东所有商业思维的出发点和落脚点都在实体店运营本身。
因此其对电商的理解首先要归置于如何辅助千余家连锁平台的运营这一前提之下，这其赖以生存和发展的根本所在。
因此其对商业模式的选择与发迹于电商的创业者自然存有天壤之别。
切换一个角度看，张近东与电商们本身其实并无本质之争，只不过一个从实体店向网络平台的构建渐行渐近，它完成了物流平台等核心资源的构建；网商们在网络平台创立上占了先机，现在却发现依然要在弥补后台资源上重新补课。
“云商模式”的启示
“云商模式”的启示摘要：被誉为中国民营企业前三强的苏宁连锁集团，2013年初进行了一次大胆的战略变革：更名“苏宁云商”，并对其原有的商业模式大胆进行了重新定位，由传统的“店商”，转变成“采销一体、双线融合”的“店商+电商+零售服务商”的“云商模式”。
尽管转型的道路压力重重、一波三折，但终究历史性的证明了战略转型的正确性。
面对“互联网+”时代的到来，苏宁的转型究竟为什么？对我国商业零售业的发展有何启示？本文将从以下四个方面加以论述。
关键词：苏宁；云商模式；互联网；战略转型一、苏宁云商的发展历程与“云商模式”的确立苏宁云商集团股份有限公司原名为苏宁连锁集团股份有限公司，1990年创立于南京。
历经空调专营、综合电器连锁、全品类互联网零售三个阶段。
2004年7月，苏宁在深交所上市，成为国内首家IPO上市的家电连锁企业，市场价值位居全球家电连锁企业前列。
苏宁电器连锁集团股份有限公司被巴菲特杂志、世界企业竞争力实验室、世界经济学人周刊联合评为2010年（第七届）中国上市公司100强，排名第61位。
先后入选《福布斯》亚洲企业50 强、全球2000大企业中国零售业第一，中国民营企业前三强。
2013年3月20日，公司名称变更为“苏宁云商集团股份有限公司”，英文名称由“ Suning Appliance Co.，Ltd. ”变更为“Suning Commerce Group Co.，Ltd,。
目前在中国和日本拥有两家上市公司，员工18万人，年销售规模超过3000亿元。
改名后的苏宁对公司的商业模式进行了重新定位。
在苏宁“2013新模式、新组织、新形象”发布会上，苏宁董事长张近东表示，“云商模式”可概括为“店商+电商+零售服务商”。
张近东在高管会议讲话中的解释为：第一，电子商务的主力军应该是店商，而不应该是电商，无论店商还是电商，零售盈利的精髓都取决于本地化的经营和服务；第二，电子商务的发展要由零售企业自己主导，而不是由电商服务商主宰，电子商务是实体经济不是虚拟经济，虚拟经济主导实体经济必然导致泡沫经济。
穷则变,变则通,通则久的事例
穷则变，变则通，通则久的事例穷则变，变则通，通则久，这是一个历经时间验证的真理。
它告诉我们，只有不断地变革和创新，才能打破束缚，才能走向成功。
在经济快速发展的今天，我们面临的变革也越来越多。
也有些人面对着巨大的困难，手头紧巴巴的，但穷则变的真理告诉我们这并不是绝境。
可以通过变革，突破困境，找到机遇。
正如苏宁电器创始人张近东所说：不变则死，变则生。
苏宁从一间小超市发展成全国知名的电器连锁企业，正是因为不断变革。
当苏宁电器在2002年面临着成长瓶颈时，张近东果断地进行结构调整，实行了专业化经营和分层管理，推进信息化建设。
这些变革，带动了苏宁电器的再次飞跃，成为了电器市场的一匹黑马。
同样的，联想集团也是经历了从小作坊到全球化企业的变革过程。
在刘军的领导下，联想不断进行创新和变革，不断调整组织结构和转型升级。
在这个不断变革的过程中，联想不断壮大，拓展了全球市场，成为了华人企业中的佼佼者。
此外，阿里巴巴创始人马云的故事也是一个充满变革和突破的故事。
马云在创办阿里巴巴之前，曾经是一名英语教师。
但是，他敢于变革，创立了阿里巴巴这个网上贸易平台。
阿里巴巴如今已经成为全球电子商务领域的巨头企业。
可以看到，这些企业的成功不是由于他们的财力与规模，而是源于他们对变革和创新的认知。
他们勇于突破困境，勇于面对挑战，跨越障碍，最终走向成功。
总之，只有不断地变革和创新，才有可能突破困境。
这也是每个人在生活和工作中都应该遵循的信条。
无论在什么时候，都要敢于尝试，勇于变革，不断前行，才能在竞争激烈的社会中立于不败之地。
激荡三十年 苏宁创新变革且行且进
激荡三十年苏宁创新变革且行且进数十个场景体验中心，囊括最新潮的家电3C、智能家居、5G产品；24小时全类目出样，消费者可通过智能屏“云货架”线上线下、到店离店随心购买，通过小程序、社群、直播等开启全新购物体验……步入南京市中心繁华商圈的苏宁易购新街口店，可以深刻感受到十足的科技感。
“新街口店凝聚了苏宁30年来对于先进零售模式和优质服务的探索。
”苏宁控股集团董事长张近东曾说，苏宁是一家零售企业，更是一家科技企业。
“一部苏宁史，就是半部新中国零售史。
”苏宁易购新街口店的升级迭代是苏宁30年创新变革的缩影，也是折射中国零售业发展的一面镜子。
自1990年苏宁创立以来，张近东率领苏宁跨过专业零售、连锁零售、互联网零售三个10年。
30年激荡岁月，苏宁在深蹲与起跃之间，完成数次跨越和转型，从一家小小的空调店铺，发展到全品类、全渠道的智慧零售版图，成就了零售巨头的“三十而立”，也书写了一个世界500强的崛起历程。
如今，30年再出发。
在新的起点，苏宁新10年发展战略跃然而出——在创新变革路上且行且进，开启场景零售服务 4.0时代，以开放式发展为行业赋能。
未来已来，苏宁可期。
三十而立历久弥新10月30日晚，苏宁易购发布的2020年三季报显示，第三季度苏宁易购实现归母净利润7.14亿元，归属股东和扣费净利润同比增长72.58%。
此前不久公布的财富500强榜单显示，苏宁易购自2017年入围以来已经连续第四年上榜，且排名不断提升。
30年激荡岁月，历经剧烈的市场变化，苏宁历久弥新、长盛不衰的密码是什么？消费在变革、业态在变革、场景在变革、技术在变革，一切都在变革。
“以不变应变、以变应变、以变应不变。
这是苏宁经历两次创新变革领悟的真谛。
变是永恒的，不变是相对的，企业自身的变与不变，最终取决于对行业本质和企业能力的认识。
”张近东如是说。
翻开苏宁成长史，可以清晰地看见这一脉络。
20世纪90年代张近东靠着性价比与优质服务，创立营销商“配送、安装、维修”一体化服务体系，到1993年苏宁就拥有了一支超过300人的送装一体队伍，最终赢得了市场青睐。
坚持事业成功的例子
坚持事业成功的例子坚持事业成功的例子数不胜数，而其中有一位堪称经典：苏宁控股集团董事长张近东。
张近东出生在江苏省徐州市的一个普通家庭，小时候家境贫寒，家里连个电视都买不起。
但他没有因此而灰心丧气，反而勤奋学习，刻苦钻研。
高中时代，他考入了当地的一所重点中学，并因成绩优异而被保送至南京大学就读。
在大学期间，张近东就展现出了非凡的商业头脑。
为了攒够学费，他干过各种兼职工作，包括卖香肠、卖文具、切木材等等。
在他眼中，任何事情都是机会，都可以通过努力和创新来实现自我价值。
毕业后，张近东经历了许多职场起伏，从一个小小的营业员一步步升迁至公司高层，直到被任命为苏宁控股集团的董事长。
这一切都要归功于他顽强的毅力和不屈不挠的勇气。
苏宁控股集团是一家大型零售企业，拥有众多业务板块，包括家电、房地产、金融等。
但在90年代初，苏宁只是一家小小的家电店，并在当时市场竞争异常激烈的情况下面临着生存的危险。
然而，张近东并没有因此而退缩，反而带领团队寻找到了一条新的发展道路：电子商务。
当时电子商务还是一个相当新颖的概念，但张近东看出了其中的潜力，并在1996年成立了苏宁易购，开始向互联网业务转型。
这一决策证明是正确的，苏宁易购成为中国最大的B2C电商之一，比其他竞争对手先入市几年，抢先占领了许多优质资源。
张近东的成功不是凭空而来的，他在事业上的每一个决策都有着深思熟虑的理由。
他密切关注市场趋势，不断寻求创新和变革，而不是一味地追随潮流。
他的领导风格也值得借鉴，他团队意识强，分享经验，为不少年轻人树立了追求卓越的榜样。
最后，我们可以从张近东的故事中得到许多启示：坚持不懈是成功的关键，成功需要不断努力、勇于创新、善于思考。
学习他的经验可以帮助我们建立正确的事业观念，不断提升自己，实现自我价值。
苏宁“山顶上的变革”的成功逻辑和启示
苏宁“山顶上的变革”的成功逻辑和启示▪作者：彭剑锋华夏基石集团董事长▪来源：华夏基石《洞察》总第46期▪文字整理编辑：尚艳玲张近东与彭剑锋合影这几年来，我一直在持续关注苏宁基于互联网的的转型变革，尤其是两次走进苏宁，使我更加深了对它的认识。
一次是三年前华夏基石与苏宁合作的文化变革项目，另一次是2017年9月参加苏宁的管理变革研讨会。
期间，有幸与苏宁的张近东董事长、孙为民副董事长、孟祥胜副总裁等苏宁高管有过近距离的、面对面的深度交流和探讨。
应该说三年前对苏宁启动的基于互联网的全面转型与改革虽十分认同，对苏宁人的变革意愿与决心心存敬意，并充满期待，但那时苏宁的改革正进入艰难的攻坚战，改革的成果尚未显现，属于黎明前的黑暗。
坦率说，那时候对苏宁的改革还是有些许担忧的，因为对于一个这么大规模的传统企业而言，变革一旦不成功，成本往往是巨大的，甚至会有九死一生的风险，而苏宁的改革有一种置于死地而后生的坚决，使人不免替他捏一把汗。
实践是检验真理的标准，时间也是重要的标尺。
2017年9月份再次走进苏宁时，深切感受到：苏宁变革的质变时点来临，增长的拐点凸现，开始触摸到了苏宁新的成长速度与激情。
苏宁八年前启动的传统企业向互联网转型的艰苦卓绝的变革终于开始收获变革红利，开始获得丰厚的价值回报。
今天的苏宁可以说已完成了华丽转身，已从一个传统的线下电器零售商锐变为横跨六大产业，“互联网+”与“+互联网”并举，线上线上高度融合的O2O 生态企业，并正坚定地向智慧零售商迈进（张庆东在两会上描述的智慧零售：运用互联网、物联网技术，感知消费者习惯，预测消费趋势，引导生产制造，为消费者提供多样化、个性化的产品与服务）。
改革是否成功最终要体现在卓越的绩效上。
2016年苏宁销售收入达1486.8亿元，同比增长9.69％，营业利润1698万元，同比增长102.78％，其中线上业务线增长迅猛，同比增长60.14％，连锁店坪效同比提升19.49％，成为中国民营企业500强第二名，仅次于华为。
苏宁电器——张近东的攻守之术
苏宁电器——张近东的攻守之术苏宁电器——张近东的攻守之术2009年，张近东主攻。
在春寒未散时，苏宁电器宣布投资建立总面积30万平米的总部基地；在同业们放慢开店脚步，整顿内务之际，苏宁宣布继续开店计划；4月份，宣布苏宁自建店计划；入夏后，以5730万元收购日本家电零售商LAOX部分股权，成为第一家进入日本市场的中国家电零售公司，与此同时推出苏宁第四代电子商城。
事实上，此前的苏宁亦具有很强的攻击性,不过这种攻击性基本是一种行业式的特性。
过去的十年间，家电连锁零售业一路向前狂奔，跑马圈地，价格革命，厂商博弈，兼并收购。
而较之竞争对手的更为激进的狂奔突进，苏宁的攻势之中，始终有着保守之姿。
对此，作为董事长张近东认为，目标决定路径，做企业就像盖房子，如果“建筑师”的目标是百层大厦，那么打地基这个环节是急不来的。
在人们习惯了苏宁追随者的身份标签时，2007年，在清华大学一场公开的零售业论坛上，张近东放言：三年之后，苏宁将全面领跑。
两年过后，以可考的上市公司的营业额为度量指标，苏宁电器超过国美电器，成为中国最大的家电连锁企业。
“我不会乱说话的，我们的3年领跑目标是基于自己能力做出的判断。
”知人者智，自知者明，企业尤如是。
苏宁电器的“自知之明”很大程度上有赖于张近东过去十年在公司管理制度上的苦心经营，其中主要是在系统与人员上的蓄势。
制度建设，这一最为基础的公司管理问题，却由于家电零售行业整体式的江湖气，而常常为个体公司所忽略。
一个简单的道理是：零售的本质即流通的效率，零售企业的竞争力取决于其商品和资金的周转率。
而这涉及产业的多个环节，并非零售商一己之力所能及。
若单纯依靠简单粗暴的低价策略，则有涸泽而渔之弊端。
零售的核心竞争力最终依然是取决于：如何通过系统的收集、分析消费者的需求信息，进而将之传导到上游的生产商，形成合理的生产计划？如何通过物流系统的合理规划，让消费者得以在最短的时间内以最低的成本获得相关产品？苏宁所构建的后台系统以及早年建立的四大人才储备工程（“1200人工程”、“百名店长工程”、“中层管理梯队工程”、“千名维修技术蓝领工程”），则让苏宁的管理层相信苏宁在上述两方面厚积薄发的能力。
苏宁三次战略转型
苏宁三次战略转型2月21日，“苏宁电器”正式宣布集团名称更改为“苏宁云商”，苏宁第三次战略转型全面启动。
而就在此四天前，京东商城刚宣布完成了第四轮7亿美元的融资，这曾被外界解读为苏宁启动第三次战略转型的原因之一。
不可否认的是，无论是去年两会期间的“超电器化”，还是之后提出的“沃尔玛+亚马逊”模式，仅仅一年的时间，苏宁又进行了第三次战略调整。
“从2009年企业营销的创新到科技转型，叫模式的定型阶段；目前提出的云商模式则是叫模式的放大量阶段，这个过程则是经过四到五年的时间逐步成形的。
”苏宁云商集团副董事长孙为民解释，苏宁所提出的“云商”模式，主要还是基于董事长张近东去年提出的“沃尔玛+亚马逊”模式，而云商模式的提出，实则始于半年之前。
在张近东看来，经过三年的创新转型探索，2013苏宁零售事业的发展将全力进入转型提速、跨越裂变的快车道，而互联网时代的全球零售业，已经发生了深刻的变化。
他将现有的电商模式定义为“传统电商”，并坦言目前中国的零售业正处在历史的危机关头：行业成本增速抵消消费增幅，网购渠道分流线下，物流配送低质量高速度发展，实体零售企业大面积效益下滑，电商企业普遍性亏损，线上线下数以千万计的大小商家搏杀于红海、失血于无序的竞争环境中。
事实上，截至苏宁2012年三季报，苏宁线下实体零售业部分共调整关闭门店133家。
尽管去年苏宁易购取得了183亿元的年销售额，但对于依赖实体业务的苏宁而言，其整体业绩依然受到挑战。
不过在张近东看来，中国未来肯定会成为世界最大的零售市场，而苏宁提出的云商模式将引领零售的模式创新。
张近东解释说，苏宁“云商”模式可概括为“店商+电商+零售服务商”，其核心是以云技术为基础，整合苏宁前台后台、融合苏宁线上线下，服务全产业、服务全客群。
云商苏宁既要做线上，也要做线下；既要做店商，也要做电商，还要做零售服务商。
孙为民认为，云商模式符合全球零售业发展趋势，其理由是，首先是云商模式把互联网和物联网的技术进行了一个有机的结合，是在云服务、云技术应用的后台框架下，来实现零售转型；其次，则是苏宁线上线下进行融合发展，正是把两种平台、两种渠道的优势进行叠加，而线下实体店中所谓的租金，水电，人工等成本，实际在一个高效的门店面里所占的实际运营成本占比例非常低，但并不是所有线下零售都会有这种运营的效果。
张近东：致敬40年，苏宁28的年
2018年7月9号，在李克强总理和默克尔总理的见证下，我们和德国SAP 签署了战略合作，将共同在零售、物流和体育等领域展开技术合作，推动人工智能、物联网、大数据、云计算等方面的创新与融合。
签约仪式结束是下午三点半，当我走出德国总理府时，天空湛蓝，阳光扑面，中德两国国旗在总理府上空迎风飘扬。
那个画面后来在我脑海中定格了很久。
在那一刻，我感到由衷地欣慰和自豪。
今天，我们和世界顶尖的技术企业比肩，发挥各自优势共同开发，用科技的力量推动行业发展，为人们的美好生活服务。
而这一切，在30年前是不可想象的。
28年前的1990年，那时我27岁，当时我辞去了事业单位的铁饭碗，在南京宁海路上，租下一个不足200平方米的小门面，用东拼西凑来的10万元成立了一家专营空调的专业零售公司时，很多人都以为我疯了。
但我自己非常明白我在做什么，以及我想要做什么。
那时候，因为人手有限，我从销售、推销、收银、送货开始，几乎干遍了所有的岗位，每天还要给员张近东：致敬40年，苏宁28的年苏宁是民企巨头，张近东是企业家里的“老大哥”。
从传统零售业起家，苏宁在28年的发展历程中，经过数次自我革命，使自己进化为一家技术领先、充满活力的科技公司。
这背后是企业创始人对趋势的敏锐洞察与坚定的战略定力。
口述/张近东P eak of figure巅峰人物本栏目冠名：东莞鸿企机械有限公司工鼓舞士气，每一天下来都是筋疲力尽，但是我无怨无悔，因为心知成功从来不是理所应当的，都是要付出代价的。
我创业的初衷，是让自己和家人过上好日子。
而今天的苏宁，作为一家社会企业，正在努力的为25万名员工、数以亿计的用户创造幸福生活。
创业之初，苏宁和国内的其他零售企业一样，只能算是劳动密集型企业，和科技企业相差甚远。
但今天，我们线上线下、人工智能、物联网、大数据、云计算、区块链……汇集先进科技，用智慧零售正在重塑行业面貌。
改革开放40年，第三次工业革命即计算机及信息技术革命掀起了高潮巨浪。
张近东：走出自己的“舒适区”
没有改革开放就没有苏宁的创立1990年12月26日，27岁的张近东辞去了稳定的工作，以10万元自有资金在南京宁海路租下一个200平方米的门面房，取名为苏宁交家电公司，专营空调，这就是苏宁的前身。
这个时候距离中国开始改革开放已经12年了，改革带来的经济发展促进了国人生活水平的提高，其消费结构也随着出现变化，过去一些可望不可及的家用电器也开始进入人们的视野，这其中也包括空调，这也是张近东创立苏宁的最直接原因。
他后来在很多场合都反复强调：没有改革开放就没有苏宁的创立。
在那个年代，国有经济和民营经济还没有像今天这样形成水乳交融的利益共同体，而是势同水火。
和当时国有商场的粗犷式经营风格不同，苏宁狠抓售后服务，建立了一支专业的服务队伍，提供送货、安装、维修、保养等“一条龙”张近东：走出自己的“舒适区”当张近东抿住嘴的时候，他方方正正的脸上呈现出一种刀削斧凿般的坚硬。
这是一个久经“战火”考验的“老兵”——在中国，家电和电商是两个刺刀见红的战场，二者的结合更是灾区中的重灾区，中国商业史上最残酷的价格战多发生于此。
作为苏宁的创始人和掌舵者，张近东是这些价格战的经历者，有时甚至是发起者。
读懂了他，你也就读懂了改革开放以来的中国零售史。
服务。
凭借细致的服务，苏宁很快在南京空调市场上异军突起，这也引来了南京八大国营商场的注意，他们视苏宁为威胁，联合起来围堵苏宁。
于是，苏宁遇到的第一次价格战爆发了，而张近东选择了全面应战，不仅跟进降价，还承诺消费者在南京任何商场所购同类商品价格，如果比苏宁价格低，那么苏宁就全额收购并支付差价。
最终，苏宁在这场空调大战中获胜，当年的销售额增长近两倍，一举成为全国最大的空调经销商，张近东也由此声名鹊起。
上个世纪90年代末，随着改革开放的深入，苏宁所面临的环境又发生了新的变化，尤其是中国城镇住房制度的改革，使得中国的房地产市场开始启动，这直接引爆了消费者对家用电器的需求。
此外，随着中国入世，国内商业市场的大门开始打开，沃尔玛等国际零售巨头相继进入中国，这使得张近东认识到，单纯的空调业务过于狭隘，向综合电器连锁经营转型势在必行。
张近东苏宁O2O 这一年
张近东苏宁O2O 这一年被外界看空时，掌门人没有负面新闻似乎都不可思议。
“有些人说我们不行了，他们只盯着短期的数字看。
转型不是喊口号，这么大的战略布局总要一步步推进和实施。
”这是51 岁的张近东少有的表露出强烈个人情绪的时刻。
2014 年一季度，苏宁云商（002024.SZ）净利润首季亏损（净利润-4.3 亿元），股价急剧走低，跌去近三成。
由此，外界关于“苏宁互联网转型搁浅”的论调甚嚣尘上。
在《英才》记者再次造访苏宁总部时，这种质疑声正达到顶峰，来自业界坊间以及媒体对苏宁转型冠以的“失败”、“搁浅”等词汇，深深刺激到了苏宁董事长张近东。
在很大程度上，外界的看空并不仅仅来自于苏宁自身的转型调整，还因为中国零售行业在互联网浪潮的冲击下，已经发生了重大的格局变化。
过去三两年里，阿里巴巴、京东商城的狂飙猛进，腾讯、百度，以及垂直电商们的磨刀霍霍，抢夺走了太多的注意力，以至于将国美甩下几条街的苏宁似乎在被边缘化。
眼下，得腾讯相助的京东商城和王朝已现的阿里巴巴，正裹挟着资本力量登陆美国股市，以IPO 开启又一轮“无所不能”的增长。
这对张近东来说，会是怎样一番滋味呢？“这是好事，IPO 会让电商更加规范和透明。
”张近东如此回答《英才》记者。
曾有周围人劝张近东补其他电商的长处，张近东回言：别人的长处，苏宁学了也很难超越，反而容易丢掉自己的长处。
“现在，我们是目标明确、路径清晰，跟过去摸着石头过河的发展阶段不同了，更不可能失掉自己的长处。
”5 月8 日，2014 苏宁云商投资者交流会现场，张近东向200 余家投资机构和个人放言：“苏宁最艰难的时候即将过去，我们已经看到了从弯道转向直道的曙光。
因为苏宁在向O2O 全渠道零售商转型的步伐走在了全行业最前列，仍是这一波新商业浪潮的引领者。
”这样的表述，并不只因为张近东是一个天生的英雄主义者，还因为他笃定O2O 才是未来商业的终极形态――早在十多年前，苏宁就提出过线上线下的融合模式。
20岁的苏宁梦想超越沃尔马张近东价值观的胜利
当 然 ， 差 距 显 而 易 见 。但 张 近 东 并
要探寻张近东的成功 路径 ，如果放
到 ２ 的跨 度里 ，有 案 可 查 的是 ，当年 Ｏ年
不 认为数 据上 差距有 想象 中那么 可怕 ，
“ 据 只 是 结果 的 一个 方 面 ，我 们 更 因为庞大 的中国市场足以培育出能够超 与 其 同 台竞 技 的 不 少风 云 人 物 所剩 寥 寥 ， 数
超 越 它 ，这 可能 吗 ？
今 年 ８月 ２ ６日， 苏 宁 电 器 推 出 了
变传统 零售商的成长模式 ； 进行更 多的 针对中高层及业务骨干的股权激励草案 ，
看重背后的能力。 ”扛着 中国最大商业零 越 沃 尔玛 的 企 业 ，并 且 时 间不 需 要 太 长 。 商业零售 企业 的寿命显得格外短促 。张
售企业的 大旗 ，苏宁 电器集 团董事长张 “ 果 简 单换 算 ，沃 尔玛 可 能 要领 先 我 们 近东对 《 如 英才》记 者透 露苏宁健康地活
一
年 的策 略 失败 ； 譬如 政 策— — 家 电 “ 以 做自己，一个恪 守价值观的民营企业家 ，
一
第 二 天 上 市 公 司 苏 宁 电器 发 布 中 期 旧换 新 ” 和 “ 电 下 乡” 充 分 挖 掘 了城 家
个 有着远大商业 梦想的江南商人 ，一
财报 ，上半年 总营收 ３ ０５亿元 ，同比 ６． 增 长 ３％，净 利 １ ． 元 ，同 比增 长 ２ ９７亿 ５％。不难发现 ，苏宁 电器营收超越同期 ６ 国美 电器 儿Ｏ亿，净利等于 同期 国美 电
外部机会的冲 击、自身能力的提升 ，让 进取的战略，来实现新的超越。
在苏宁 内部 ，超越沃尔玛是 他们最 苏 宁 做 出层 出 不 穷 的 举 措 ： 、 二 级 市 一
苏宁转型，错在哪里
专 题商业研究插图：123R F力夺2020年中超冠军的江苏苏宁队，捧杯后仅过了100天竟然直接解散了！这不仅是中国足球史上第一次，在世界足球史上恐怕也绝无仅有。
这一戏剧性事件的背后是大股东苏宁陷入危境，足球俱乐部解散只是其遭遇的一连串危机事件的一环，其他还有旗下上市公司苏宁易购2021年亏损超400亿元，控制权易手，戴帽ST ，负债1,400亿元，资产负债率超80%，6年前收购的意大利国际米兰俱乐部、2年前收购的家乐福中国的股权也可能被出售，等等。
不得不说，苏宁走到今天的局面令人震惊。
它长期位列中国民营企业500强前几位，2013、2014年更是超越联想、华为而位居第一，国内家电零售连锁“龙头”企业，核心业务以“苏宁电器”为名（后更名为“苏宁云商”“苏宁易购”）上市后备受追捧，市值最高曾超过1,600亿元。
这十几年来，苏宁到底做错了什么？我们能从中获得哪些启示？程兆谦 蒋杨阳 张欣静 李锦婷苏宁转型，错在哪里战略节奏之错、组织刚性之错、生态虚妄之错……专题本文将系统剖析苏宁的战略转型过程，重点是其上市公司部分，它是苏宁转型的“主阵地”，另外上市公司的数据也最充分、最可靠。
我们希望借助这一案例的深度剖析，理解“战略转型”这一高难度动作，从中获得规律性认知。
本文的研究发现，苏宁10年转型的失败原因是两个方面：在外有时代力量的挤压，苏宁被迫“升维”反击，而对方则是“降维”打击，“飞轮效应”又进一步拉大了这种差距；在内则是转型的策略、节奏出现重大偏差，数百亿转型投入打了水漂，组织变革也未能跟上给予有力的支撑和补充，虽有频繁的资本运作，但于事无补。
根据对苏宁案例的剖析，我们对转型企业提出了深入研究趋势的根本差异，以及关注转型效率、尝试精益转型、基于竞争优势展开转型动作、构建建设性冲突型组织结构、强化组织活力等建议。
苏宁的两次战略转型苏宁是从江苏南京起家的，成立于1990年，创始人张近东。
苏宁从空调专营起步，最初只是南京宁海路上一家不到200平方米的店面，通过反季打款、提供优质售后服务等创新迅速打开局面，特别是1993年与位于新街口八大国有商场的“空调大战”让苏宁一战成名，迅速成为中国最大的空调专业销售企业。
张近东在挑战中崛起
张近东在挑战中崛起张近东在挑战中崛起我曾经讲过一句话,苏宁要成为中国的沃尔玛。
我今天再讲一句话,苏宁要超过沃尔玛!――温家宝总理寄语张近东苏宁三次华丽转身,从最初的一家不起眼的空调批发店到今天全国首屈一指的家电连锁“大鳄”,都显示出张近东极为杰出的商业智慧,以及他为完成一项事业积极进取、不断开拓的风格。
回溯中国企业史乃至世界企业史,我们会发现,现如今的许多“巨无霸”企业大都是从最开始名不见经传或者属于行业的末流慢慢发展起来的。
很难有那种通过资本的嫁接与整合,迅速地扩大企业规模,同时能够维持很长时间的发展势头的大企业。
那些经过多年苦心经营、慢慢壮大的企业,因为凝聚了自己的企业文化和价值观,坚持于自己的价值创造,特别是它们几乎是本能地适应每一个商业时代的变迁,能够捕捉到行业里微妙的变化,并且作出良好的调整,得以在每一轮洗牌中都获得生存,在行业的每一次转型中获得发展。
他们的位置越来越靠前,最后变成了一种商业模式的代表,变成了一个行业的“巨无霸”。
现在的苏宁就属于这样的一种成长型“巨无霸”。
而苏宁的今天离不开它的创始人――张近东,在关键时刻的重要选择。
以一敌八一战成名1984年,21岁从南京师范大学毕业的张近东和当时大多数人并没有两样,他被分配到南京鼓楼区的区属国有企业豪威集团当了一名文员,每个月按时领着55.8元的固定工资,每天显得有点无所事事地生活着。
1987年,当第二波经商热潮来临时,张近东几乎是有点急不可耐地一头扎了进去。
他和兄长俩人合伙开办了一家空调服务公司,跟空调、家电的缘分就此结下。
而真正的商业契机发生在1989年,张近东开了间咖啡厅,因为需要空调,于是,张近东托熟人的关系找到了时任春兰空调公司南京办事处主任的卞国良。
与卞国良的结识,让张近东对自己的人生做出更重大的转变,开始走上自己波澜壮阔的创业之路。
因为卞国良的推荐和引导,张近东才真正入行,认识了空调的销售与市场。
当时,春兰空调的市场急剧增长,春兰急需发展各地的经销商。
苏宁背后的力量读后感
苏宁背后的力量读后感苏宁背后的力量读后感篇1有一种信念，叫做执着拼搏；有一种斗志，叫做永不言败；有一种力量，叫做勇往直前；有一种延续，叫做――即刻启程！作为一名刚入司不到一年的员工，对于公司的了解不是那么详尽。
但是通过《苏宁：背后的力量》这本书中，我从中一点点的了解了很多：我开始领悟苏宁的价值观、管理理念；开始读懂苏宁人“执著拼搏，永不言败”的精神；开始佩服领导者的组织智慧，也渐渐的融入其中、感受其中在学习了《苏宁：背后的力量》系列丛书之后，我们每个人对企业的创业之路都感同身受，从创业伊始的腹背受敌，举步维艰；创业中期的坚定果断，敢于尝试是苏宁人那份对事业的执著，使得许多人眼中的“不归路”成为了一条通向成功的道路。
“执著拼搏、永不言败”决不仅仅是一句口号，它是苏宁人以无畏的勇气，坚韧的毅力以及无穷的智慧踏踏实实走出的一条经验之道。
?这条通向成功的道路并不代表着平坦，它需要苏宁人不断揣摩、不断创新、不断发展。
2004年7月21日，苏宁在证券交易所挂牌上市，这是苏宁发展史上的里程碑，也是苏宁电器完成企业全面社会经营的一个转变。
在苏宁人眼中，他们想到到达的地方，已不再是从前的道路所能够承载的，他们需要建立通向全国的铁轨。
苏宁人明白，用走，已经过时，于是他们开始用智慧搭建铁轨，用行动制造了一列动车，在创新中前进，在前进中创新。
这样的苏宁不甘在狂风暴雨中低头，也不会因明媚的春光而忘记风雨的来临，他总是在不断地完善自己。
“与时俱进”成为苏宁的另一个标签。
信息化平台成功上线所取得的骄人成效，再一次展现了苏宁人的果断与坚定。
苏宁人在九十年代末期开始构建企业的神经系统――信息化工程，逐步的将依靠人工服务转向系统服务，这样大大的减少了服务的差错率，更提高了服务的速度及质量。
这样一个服务精致化的企业，无论走到哪里都将倍受好评。
这无疑给正在奔腾中的苏宁插上了一双翅膀。
凭借信息工程的成功上线，苏宁在同行业中展翅高飞，2009年，苏宁飞出了中国，一举进入日本市场并在2011年对日本Laox公司实现绝对控股。
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苏宁转型，张近东的“任性”领悟
转型从来不会是牧歌式的幻想，有时甚至比选择死亡还要艰难。
从上世纪90年代末的空调专营批发模式，到21世纪头10年引领行业的3C家电连锁，再到正在进行的O2O探索。
张近东确信，苏宁的每一次转型变革都是在革自己的命，并引领行业繁荣。
以下摘编张近东谈苏宁转型的7大话题，全部干货。
1谈转型的启示
“趋势取代优势是任何一个企业都逃脱不了的宿命，企业不怕选择艰难的道路，就怕迷失正确的方向。
”
“我想对所有创新转型中的企业讲，过程中的失败不可怕，真正可怕的是失败后的放弃。
苏宁的成功转型，可以说给所有传统零售企业树立了标杆。
互联网基因不是与生俱来的禀赋，而是创新学习的技能。
互联网是工具，任何人、任何企业都可以学
习和掌握，只要用互联网工具改造实体产业和业务，所有的实体企业都可以转变成互联网企业。
”
2谈互联网转型的“八字诀”
“在过去的五年，我们运用互联网工具，改造实体零售，打造互联网新苏宁，可以用八个字来概括，这就是：一体、两翼、三云、四端。
”
“一体，就是坚守零售本质。
不管零售业态怎么变、渠道怎么变，苏宁始终坚守顾客服务、商品经营的零售本质不动摇。
充分运用互联网、物联网、云计算等新工具，创新商品经营模式和顾客服务方式，实现科技零售和智慧服务。
”
“两翼，就是打造线上线下两大开放平台。
线上苏宁云台，向全社会开放企业前后台资源，建立品牌商品与品质流量的良性互动；线下苏宁云店，围绕本地生活全面开放，集展示、体验、服务、引流、销售于一体，营造城市生活的空间、顾客服务的场景。
”
“三云，就是围绕零售本质，把零售企业的商品、信息和资金这三大核心资源社会化、市场化，建立面向供应商和消费者以及社会合作伙伴开放的物流云、数据云和金融云。
企业资源云化，既是观念的突破，也是技术的突破，更是企业商业模式和盈利方式的突破。
”
“四端，就是围绕线上线下两翼平台，因时因地因人，融合布局POS端、PC端、移动端、电视端。
把互联网的门店开在商场、小区、写字楼，开到顾客的办公室、家里和口袋里，开在销售、客服和物流人员的手中。
”
3谈运营新举措
“一是数据化驱动的采销模式的突破。
商品经营模式在传统的供应商主导、开放商户自主的基础上，苏宁的商品采销团队，会依托线上线下大数据，整合上游设计、生产、品牌资源，以单品营销为突破，主动发起订单、超前发起预售，20%的商品实
现自下而上的数据驱动、渠道引领。
”
“二是本地化联动的大区运作模式的突破。
近年来苏宁的互联网转型主要在总部层面，2015年海内外60个大区在本地招商、云店落地、渠道下沉、会员拓展等方面要体
现出大区互联网的转型特色，这包括农村电商、自提柜、进驻校园等。
”
“三是社交化互动营销模式的突破。
结合互联网双向传播的特点，把营销活动事件化；借助互联网人际传播大众化的力量，把营销活动故事化。
”
4谈苏宁组织管理
“一是部门专业化。
无论是传统的家电、3C，还是母婴、超市、服装，或者物流、
金融、数据衍生业务部门，都要大力推进体系专业化、部门公司化运作，使内部专业体系自上而下独立面对外部行业市场，提升专业垂直竞争能力。
”
“二是层级扁平化。
对内推进首席负责，对外落实首问负责，提升决策质量，加快决策效率，强化执行、强化落实，在战略方向明确的前提下，先开枪后瞄准，在试错中试对。
”
“三是组织柔性化。
进一步推进任务导向、项目导向的组织设计，鼓励内外协同、跨界组合，小团队、微创新。
在目标明确的前提下，鼓励创新，小成果大激励；包容失败，不降薪不降职；真正做到在创新方面让能人不怕、新人无忌。
”
5谈零售的本质
“我曾经讲过，电子商务的本质还是商务，电子就是平台、技术。
举个例子，人类发明电的时候，电器产品企业如果按照100年前的看法，股价应该比苹果高10倍甚至100倍，但是今天电器公司股价并非如此，大家早就不谈电力这个话题了。
我们交换名片的时候没有人会特别介绍说我们企业是生产电器的，因为电已经无处不在。
我想互联网也一样，很快大家就不会谈了，因为它已经充斥在我们的所有生活中，今后大家谈的肯定是你究竟在做什么，零售，金融，还是媒体。
”
“零售，其实就是所谓的交易，有着上千年历史，是一个永恒的话题。
这个行业的本质是，不管是互联网出生，还是零售业出生，都要围绕消费者服务，不断提高服务能力。
技术肯定会不断演变，零售业需要不断积累，它不是一个简单的产品问题，对于消费者服务，过去我们叫售前、售中、售后，现在是全需的，全体验的，而且和技术联系在一起。
所以，不管从哪一个点切入，无论是淘宝、腾讯还是苏宁，我觉得最终都会殊途同归，最后都要回到消费者服务这个零售业的本质上来。
”
6谈新10年战略
“苏宁要转型互联网零售，当然要采取一系列措施，大家误以为是苏宁在多元化。
实际上，苏宁的所有动作都是在为新10年发展战略服务，是有明确愿景的，是有目标的，是有主线的。
”
“我们建苏宁广场，提出云店的概念，其实就是要求店面适应未来互联网零售的发展，目前已经开始在往这种方面转了。
看到苏宁建苏宁广场，大家以为我们是去做房地产，我们不会去卖房子的，其实这是围绕转型主线的一种布局。
”
“我们收购PPTV，就是为了能够把PPTV 3亿多的客户导入苏宁，还有出于对数字内容服务的考虑。
未来最大的竞争在哪里呢？从PC端到移动端，将来还会延伸到家庭、客厅战略，任何人都回避不了。
”
“我们的互联网金融，从华夏通、小贷、零钱宝，到未来的消费金融，这一切并不是为了做银行，我们的优势不在于此。
苏宁想要做的仍然是服务，服务我们的供应商和消费者，如果我们有了这个平台，就能使整个供应链获得闭环服务的能力。
”“除了金融服务，其实我们还搭建了自己的即时通信平台，推出苏宁云信，这也不是要去和微信竞争，只是要建立自己的闭环，建立自己的渠道体系，为客户建立联系。
苏宁要打造的是一个真正的互联网平台，这是我们最大的价值。
”
7谈与对手同行
“从互联网的角度，它是颠覆性的、快的、连续的，但是从零售业的角度，它是一个积累的过程。
我常说零售是一场没有终点的马拉松赛跑，需要时间慢慢积累，苏宁先是在慢的过程中积累。
而从线上转线下先走的是快路，再进行积累，这就要时间
了。
零售是慢慢建立品牌，建立服务和客户，像京东的价格战就打不到传统家电，这方面消费者还是会来苏宁买，因为它是品牌积累，是一个建立服务能力的过程。
”“线上线下的融入，绝对不是一加一等于二的问题。
就像我过去提出的“沃尔马+亚马逊”，那是一个媒体语言的概念，沃尔马和亚马逊加起来是不是世界最大的，我觉得不太可能，未来不是简单相加。
”
（本文来源：2015年3月张近东在媒体午餐会上的演讲；《哈佛商业评论》2014年1月刊文章《张近东：踏上"云端"》）。