6SIGMA管理三部曲--cqz0794
无锡六西格玛培训机构6sigma管理三部曲
无锡六西格玛培训机构6sigma管理三部曲六西格玛（6sigma）最早作为一种突破性的质量管理战略于20世纪80年代末在摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从6.21‰件减少到0.032‰。
随后即有德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等在各自的制造流程中全面推广六西格玛质量战略，也获得了极大的成功。
目前，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。
目前，中国的有些企业也正在推行六西格玛，如何正确地认识并实施好六西格玛，无锡六西格玛绿带培训机构认为应当在以下三个方面加强对六西格玛的深层理解：一、重视客户满意六西格玛（6sigma）是一种现代质量观点，与传统质量观念有着不同之处。
传统质量观认为，产品只要符合技术标准，就是合格的；而六西格玛质量观点认为厂家所生产的产品不仅要合乎技术标准，更重要的是要让客户满意。
有些产品是虽然技术上达到了标准，但是没有接近客户的理想目标，这些产品能“工作”但不够好，它不会创造热情、满意、忠诚的顾客。
举例来说，两个射击手进行射击，规定9环以上就算达标，每人有5发子弹。
射手A 的成绩为：9.1 9.5 9.2 9.6 9.3；射手B的成绩为：9.9 9.7 9.8 9.9 10。
两个射击手的10发子弹都落在了9环以内的位置，成绩均合格，我们不妨把他们称作“达标产品”。
但与A相比，B的弹孔间距小，一致性更高，更加集中在靶心。
如果说靶心是顾客最为满意的目标的话，那么B的成绩就更接近顾客的诉求，我们不妨把他们称作“六西格玛（6sigma）级产品”。
六西格玛质量观念就是指厂家应该创造优质产品，并且要不断的改进使其逐渐接近顾客理想的目标，最终创造热情、满意、忠诚的客户。
在6sigma管理中，所有的质量要求都是源于顾客要求，并不是误解的那样——在六西格玛管理中，质量要求比顾客要求高的多！在六西格玛管理中，并不是要求把质量等级提高到非常高的程度，而是要求把不符合顾客要求的产品和服务的概率大幅度降低到接近零。
6SIGMA管理三部曲 二
第二篇界定界定阶段（Define）从整体上而言，是6SIGMA项目DMAIC过程的第一个步骤，要为项目正式启动做好工作。
团队必须抓住一些问题：我们正在工作什么？为什么要解决这个特别的问题？顾客是谁？顾客的需求是什么？原来工作是怎样做的？所花费的成本是多少？实施改进的益处是什么？等等。
这些问题是6SIGMA的基本思考，驱动我们以新的和独创的方式来思考过去经常忽略了的问题，哪怕是在传统质量改进时。
一旦这些问题被确认，便可以更新和发展团队的DMAIC特许任务书。
更新和发展后的团队DMAIC特许任务书（Charter）将用来确定并聚焦项目的范围，阐明被确认的使命，陈述价值以及问题和机会。
任务书同时明确目标和资源，并帮助团队沟通他们的分工和计划。
特许任务书是第一并且经常是最重要的阀门，团队开始运作之前必须先由项目倡导者等高层领导的批准。
团队在界定阶段的第二项重要工作是识别在任何过程中最重要的角色：顾客，明确其需求。
顾客（无论是内外部）只有在其需求得到充分理解并获得期望的质量后，才会满意和忠诚。
如何准确理解顾客的需求，这是黑带及其团队职责。
当顾客的需求被理解并恰当地确定为过程的输出质量要求时，才能识别哪些是关键的要求，也就是关键质量特性（CTQ）。
然后，团队将继续为确定关键顾客及其需求和确定核心过程，进行高级的过程图分析（SIPOC）。
SIPOC图是一门最有用而且是最常用的用于过程管理和改进的技术。
用该图不仅可用来描述当前的或已有的过程，而且还能够帮助团队通过确定顾客的需求的“源流管理”假定来阐述过程改进的思路和方向，赭石SIGMA最为成功之处之一。
同时SIPOC图示也为下一个主要阶段——测量，作好准备（让团队能有概念，要在什么地方收集数据）。
界定阶段的第三项主要工作是进行劣质成本分析。
团队通过对劣质成本的分析，可以进一步明确项目范围的过程业绩的财务指标。
在关注顾客满意的同时，6SIGMA团队应该把焦点集中6SIGMA的财务贡献。
超详细的六西格玛管理教程
20世纪80年代摩托罗拉公司创建了六西格玛管理的概念和相应的管理体系，并全力应用到公司的各个方面，从开始实施的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率12．3%，不良率只有以前的1/20。
由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%，制作流程失误降低99．7%，因而节约制造费用总计超过110亿美元，公司业务。
利润和股票价值的综合收益率平均每年增长17%。
六西格玛管理在美国通用（GE）公司更是得到发扬光大，从1996年1月开始实施六西格玛管理，销售业绩利润每年一直都以两位百分比快速增长，例如1999年通用公司利润为107亿美元，比1998年增长了15％，其中，实施六西格玛而获得的收益达到了30亿美元。
同样，六西格玛管理在联信。
ABB。
东芝。
三星等组织中也获得巨大成功，甚至一些服务领域的组织如花旗银行。
迪斯尼。
希尔顿酒店等，通过引入六西格玛管理，给顾客和股东带来极大的收益。
武钢多年来坚持不懈地推进管理创新，从推行全面质量管理。
贯彻ISO9000族标准到引入并实践卓越绩效模式标准，使产品质量和经济效益同步提高。
为了持续地提高过程控制能力，增强顾客满意，武钢从2003年上半年开始引进六西格玛管理方法，在中国质量协会有关专家的指导下，以钢铁主体为试点，正在推行六西格玛管理。
经过近二年多的推行实践，对六西格玛管理有了一些认识，论文就组织如何成功实施六西格玛管理进行分析。
什么是六西格玛？六西格玛也称Six Sigma和6 Sigma，是一种管理策略，主要倾向于品质管理，由摩托罗拉1986年提出。
这种策略强调制定极高的目标、收集数据以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷。
六西格玛背后的原理就是如果你检测到你的项目中有多少缺陷，你就可以找出如何系统地减少缺陷，使你的项目尽量完美的方法。
一个企业要想达到六西格玛标准，那么它的出错率不能超过百万分之3.4。
六西格玛管理的科学内涵目前所讲的六西格玛管理方法已进化为一种基于统计技术的过程和产品质量改进方法，进化为组织追求精细管理的理念。
六西格玛(6σ)管理简介(DOC 11页)
六西格玛〔6σ〕治理简介一、 什么是六西格玛〔6σ〕治理？六西格玛是阿拉伯数字6加上希腊字母σ〔西格玛〕。
σ本来是一个反映数据特征的希腊字母，表示数据的标准差。
我们常用下面的计算公式计算σ的大小：1)(12--=∑=n x x n i i σ，式中x i 为样本瞧测值，x 为样本平均值，n 为样本容量。
现在，σ不仅仅是单纯的标准差的含义，而被给予了更新的内容——即成为一种过程质量的衡量标准。
关于任何企业来讲，过程变异根基上他们最大的敌人，因为过多的过程变异会导致产品和效劳无法满足客户的要求，为企业带来损失。
6σ治理能够为企业提供战略方法和相应的工具通过严谨的、系统化以及以数据为依据的解决方案和方法，消除包括从生产到销售、从产品到效劳所有过程中的缺陷，从而改善企业的利润。
那么毕竟什么是6σ呢？我们能够从以下几个方面来讲明6σ的含义。
第一，它是一种衡量的标准。
从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛〔西格玛〕能力意味着过程平均值与其规定的规格上下限之间的距离为6倍标准差，现在过程动摇减小，每100万次操作仅有3.4次落在规格上下限以外。
即六西格玛水平意味着过失率仅为百万分之三点四〔即3.4ppm 〕。
因此，它首先是一种度量的标准，能够通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性。
6σ的数量越多，产品合格率越高，产品间的一致性越好，或产品的习惯环境的能力越强，产品〔效劳〕的质量就越好。
第二，6σ是一个标杆。
治理学上有一种设定目标的方法确实是根基“标杆法〞，将你的目标设定在你所要超越的对象上，将领先者的水平作为超越的“标杆〞。
6σ也是一个标杆，它的目标确实是根基“零缺陷〞〔过失率百万分子3.4〕。
进行6σ治理确实是根基要以那个目标作为追赶和超越的对象。
第三，6σ是一种方法：“一种基于事实和数据的分析革新方法，其目的是提高企业的收益。
〞那个方法的最大特点确实是根基一切基于事实，一切用数据讲话。
不管是讲明过失的程度，依旧分析缘故，以及检验革新措施的成效，都要用事实和数据讲话，而不是基于主瞧上的想像。
第九章 6Sigma管理简介
二、6Sigma管理的意义
许多企业将大部分注意力集中在顾客，但是企业为
实现顾客满意所做的各种努力与以赢利所做的努力 之间是割裂的。6Sigma管理强调从整个经营出发， 将注意力同时集中在顾客和企业两个方面（见下 图9－1）。
顾客 要求 企业 利益
目前关注的焦点
过去关注的焦点
新的关注焦点
对质量的这种关注，能使企业的质量活动同时为顾
第九章
6Sigma管理简介
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节 6Sigma管理的起源和意义 6Sigma管理的概念和特点 6Sigma管理中常用的度量指标和工具 6Sigma管理的组织和实施 6Sigma管理过程的两个基本模式 中国企业实施6Sigma管理的问题和对策
学习目标
1．了解6Sigma管理的起源和意义； 2．理解6Sigma管理的基本概念和特点； 3．掌握6Sigma管理中常用度量指标和工具的含义及用 途； 4．了解6Sigma管理的组织结构和实施过程，理解无边 界合作思想的意义； 5．掌握6Sigma改进（IFSS）和6Sigma设计（DFSS） 两种基本模式的特点、过程和相互关系； 6．对中国企业实施6Sigma管理的问题和对策有所思 考。
第三节
一、σ水平Z
6Sigma管理中 常用的度量指标和工具
对应于过程输出无偏移的情况， σ水平Z——是指规格范围（USL-LSL）与2σ的 比值。 例1 送餐公司为学校送午餐，学校希望在中午12： 00送到，提出送餐时间限定在11：55分至12： 05分之间，即LSL为11：55，USL为12：05。 过去一周送餐公司午餐送达时间为：11：50、 11：55、12：00、12：05、12：10。 将送达 时间按相对于目标值12：00的差值进行变换， 记录为-10、-5、0、5、10，则：
6SIGMA管理三部曲
第一篇引言第一章6SIGMA管理三部曲§1.1 6SIGMA组织（OFSS）1.1.16SIGMA组织成员（1~6）1.1.26SIGMA团队的组建（1~3）§1.2 6SIGMA策划（PFSS）1.2.1项目选择原则1.2.2项目选择评价标准1.2.3项目选择评价程序§1.3 6SIGMA改进（IFSS）1.3.1DMAIC——解决问题的模型1.3.2DMAIC过程活动第一篇引言6SIGMA管理是以经济性为核心特征的现代质量管理，6SIGMA把顾客放在第一位，利用数据和事实来驱动更好地解决问题的办法。
因此，6SIGMA是过程或产品业绩的一个统计量；是业绩改进趋于完美的一个目标；是实现持续领先和卓越的一个管理系统。
6SIGMA管理在GE公司等企业成功经历表明，实施6SIGMA管理的关键是要有对6SIGMA及其管理正确的理解；对6SIGMA管理原则的准确地把握，以及对6SIGMA管理方法的有效地运用。
（包括恰当地使用6SIGMA技巧）。
本书的目的即帮助黑带（Black Belt）—6SIGMA管理的中坚，正确地理解，准确地把握和有效地运用6SIGMA管理的程序和技术，以较少的资源投入，取得更丰硕6SIGMA突破性改进的成果。
第一章 6SIGMA管理三部曲6SIGMA管理有两种类型：6SIGMA突破性改进和SIGMA再设计。
依照6SIGMA管理成功企业的经验，当质量水平超过4.8SIGMA之后，可采用6SIGMA再设计。
本书将以6SIGMA突破性改进作为重点，因此所指的6SIGMA管理主要是6SIGMA突破性改进。
实施6SIGMA管理即实现6SIGMA突破性改进，须有三个关键的要素：6SIGMA组织（OFSS，Organization For Six Sigma）——以黑带团队为基础；6SIGMA策划（PFSS，Planning For Six Sigma）——以项目策划为关键；6SIGMA改进（IFSS，Improvement For Six Sigma）——以DMAIC过程为程序。
苹果六西格玛管理三部曲
苹果六西格玛（6sigma，six sigma）管理是一项以顾客为中心、以数据为基础，以追求几乎完美无暇为目标的管理理念。
其核心是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析原因，改进优化和控制效果，使企业在运作能力方面达到最佳境界。
因此六西格玛（6sigma，six sigma）管理的推进也是一项有序、科学的方法论。
一、六西格玛（6sigma，six sigma）管理的实施条件实施六西格玛（6sigma，six sigma）管理，可以把企业质量管理水平用数据来反映，任何一个企业只要看其SIGMA值是多少就可以与它的参与市场竞争的能力和实力挂钩。
只有把六西格玛（6sigma，six sigma）作为企业的经营管理的中心环节，成为一种规范化的工作体系，才能有效地实施六西格玛（6sigma，six sigma）管理，真正实现质量管理的以顾客为中心和以数据为依据的基本原则。
这就要求准备实施6SIMGA企业：第一，必须具备长远发展规划准备参与全球竞争；第二，必须具有一个比较扎实的管理基础；第三，必须拥有一支素质比较高的员工队伍；第四，必须能得到企业最高管理者的大力支持。
六西格玛（6sigma，six sigma）管理不仅给顾客提供满意的产品，而且在提供给客户以满意产品的质量保证能力上下功夫。
因此，六西格玛（6sigma，six sigma）管理需要一定的预算投入，必须在企业的长远发展规划中体现。
根据摩托罗拉和通用电气的经验，一般需投入每年总营业额的0.1%~0.2%。
此数字不是一成不变，可根据企业不同发展阶段作调整，在开展六西格玛（6sigma，six sigma）管理的第一年，投入比例相对会高些。
根据美国质量协会（ASQ）研究结果，六西格玛（6sigma，six sigma）要求企业质量管理运作达到一个相当高的层次，假如一个产品交样合格率只有85%，就不必用六西格玛（6sigma，six sigma）管理。
Six西格玛质量管理
但直接把此数据与产品合格率相联系是不准确的。
六西格玛管理三步曲
6西格玛改进
成功的6西格玛
6西格玛策划
6西格玛组织
领导层
六西格玛的组织体系
执行委员会 倡导者 经理 财务主管
黑带大师
交流 沟通
指导层
操作层
黑带 绿带
黑带 绿带
黑带 绿带
六西格玛组织中成员的作用
培训 100% 对6σ负责 最高管理层成员
提交6西格玛报告 提交财务、人事、质量等部门审核，确认成果
DMAIC各阶段所用工具总结
生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热爱。21.1.321.1.3Sunday, January 03, 2021
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。08:22:5608:22:5608:221/3/2021 8:22:56 AM
工作正常
10
外表美观
10
不眩光
6
不振动
6
安静
4
无死角
1
长寿命
1
6
7
1
2
3
4
5
variation with sensors 48 degree 2 degree 0.1 % 1.3 % 0.08 mm 5 degree / s 47 dBA 0.2 degree 43 dBA 7 to 10 30 mm 3 % from total weight . 950 g
这些年的努力就为了得到相应的回报。2021年1月3日星期日8时22分56秒08:22:563 January 2021
科学，你是国力的灵魂；同时又是社会发展的标志。上午8时22分56秒上午8时22分08:22:5621.1.3
每天都是美好的一天，新的一天开启。21.1.321.1.308:2208:22:5608:22:56Jan-21
六西格玛管理的基本过程
Data Source:
QAR每月数据监控
• Leader: 王锐 Team Members: -张少春：训练处经理助理 -王船贵：飞行一队副队长 -刘晓峰：飞行一队队长助理 -计宏辉：飞行一队机长 -张斯博文: QAR技术统计员 • Sponsor: 孙按之 ：飞行部经理 Business Y Affected: 改善飞行质量，提高安全运行保障. Expected Benefit: 机务检查一次飞机必须的人工费,波音标准 工时为40,公司工时为2.8.每工时160-280 的工资按照平均值220计算 :40*2.8*220=24640元.
• Rows: 二级事件 Columns: 航段
•
• 1 • 2 • All
1
2
3
4 All
552 440 144 120 1256 88 112 88 32 320 640 552 232 152 1576
• Cell Contents: Count • Pearson Chi-Square = 61.589, DF = 3, P-Value = 0.000 • Likelihood Ratio Chi-Square = 56.700, DF = 3, P-Value = 0.000 • P<0.05 表明航段与二级事件是否发生存在统计差异
Study Var %Study Var %Tolerance Source StdDev (SD) (5.15 * SD) (%SV) (SV/Toler) Total Gage R&R 0.014644 0.07542 1.90 0.75 Repeatability 0.014003 0.07211 1.81 0.72 Reproducibility 0.004287 0.02208 0.56 0.22 Operator 0.004287 0.02208 0.56 0.22 Part-To-Part 0.772057 3.97610 99.98 39.76 Total Variation 0.772196 3.97681 100.00 39.77
六西格玛管理
六西格玛管理与过程管理六西格玛是一套系统的、集成的业务改进方法体系，是旨在持续改进组织业务流程，实现顾客满意的管理方法。
它通过系统地,集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的六西格玛设计（design for six sigma，DFSS），并对现有过程进行过程界定（define），测量（measure）、分析(analyze）、改进（improve）、控制（control）—-简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运算周期、达到顾客完全满意，增强组织竞争力。
下面以六西格玛与过程管理为例，了解一下六西格玛管理在管理中的作用。
过程是现代管理最基本的概念之一,过程管理也是现代管理最基本的方式之一。
从组织的使命、愿景、价值观，到战略目标和战略规划，都要通过过程管理来落实;所有的改进和创新也都是通过过程改进实施的。
现代管理重在结果和创造价值,但结果和价值都是通过过程取得的,因此它必须面向过程。
对于一个追求卓越的组织而言,过程是因,结果是有因之果，应当通过卓越的过程取得卓越的结果。
六西格玛的核心理念之一就是无边界合作与突破性过程改进,面向业务过程聚焦于过程的突破性改进，减少或消除过程变异。
六西格玛管理不应该是一系列相互割裂的项目组合，任何改进的努力都要与企业发展战略、顾客和其他利益相关方的需求结合.而战略的实施和顾客及其他相关方需求的满足都要通过过程来落实.因此，六西格玛管理应当基于组织的业务过程和业务系统，聚焦于过程和系统的整体改进。
在ISO 9000：2000《质量管理体系:基础和术语》中,将过程定义为：一组将输入转化为相互关联或相互作用的活动.过程的任务在于将输入转化为输出，而输出就是过程的产品(包括服务）,输入、输出一级过程特性应是可测量的。
输入和预期的输出可以是有形的(如设备、材料和元器件），也可以是无形的（如能量或信息）。
输出也可能是非预期的(如废料或污染).对形成的产品是否合格不易或不能经济地进行验证的过程，通常称为“特殊过程"。
六西格玛管理第三版思维导图(1-8章) 很详细
影响项目结果的部门或人员
项目的利益相关方分析
项目的利益相关方
有决定权的人员 提供资源的部门或人员
流程的相关专家
为项目提供数据/信息的部门或人员
通用性水平对比
一般模型和步骤
用于六西格玛管理的导入
在六西格玛管理中的应用
用于六西格玛项目的选择
用于确定和达成六西格玛项目的目标
经济性 六西格玛的核心特征
财务收益
经济性——六西格玛的核心特征
六西格玛管理与财务收益
增加收益 降低成本
终值与现值
通过改善产品的质量特性、实现优质优价和扩大市场份额，获得更高的收益
起源和发展
推广：联合信号公司、通用电气GE
新发展：1、六西格玛与精益生产的融合；2、六西格玛设计的成熟化；3、六西格玛在服务业的广泛推行
六西格玛的概念
六西格玛的 概念和作用
统计含义 管理含义
获取竞争优势的战略 持续改进的活动
科学的问题解决方法体系
六西格玛管理文化
问题解决和成本降低。解决困扰公司的重要而复杂的难题，降低不良质量成本。
六西格玛管理的作用
文化变革。建立持续改进和创新的组织文化，消除沟通壁垒。 战略实施。全面提升公司的核心竞争力和经营管理成熟度。
员工发展。培养下一代领导者，促进员工职业生涯发展。
确定组织的使命、愿景和核心价值观
高层领导在六西格玛管理中的作用
高层领导的作用 顾客驱动与顾客满意
最高层的作用
制定3-5年的六西格玛战略目标 授权一个推进小组 制定推进方案 领导层亲身参与
点，财务效益的增长点，与竞争对手比较的薄弱点
明确对应y的关键质量特性
优选项目
确定项目
优选并确定项目课题
6西格玛管理.doc
什么是6西格玛管理关于6西格玛管理，目前没有统一的定义。
下面是一些管理专家关于6西格玛的定义：管理专家Ronald Snee先生将6西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。
”6西格玛管理专家Tom Pyzdek：“6西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。
6西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。
”下面是韦尔奇先生在接受美国著名作家珍妮特·洛尔采访时谈到的6西格玛管理：“品质的含意从字面上来看，乃是要提供一个超越顶级的事物，而不仅是比大多数的事物更好而已。
”80年代初，当通用电器面临竞争者的威胁时，韦尔奇曾说道：摩托罗拉、惠普科技、德州仪器和施乐公司并没有足够的资本与我们抗衡，而他们的竞争力来自于他们的产品品质。
90年代中后期韦尔奇成为6西格玛品质热衷的追求者。
1996年，在佛吉尼亚夏洛特城举行的通用电器公司的年会上，韦尔奇说：“在通用电器的进展过程中，我们有一项重大科技含量的品管任务，这项品管任务会在4年内将我们的生产方式引至一个卓越的层次，使我们无论是在产品制造还是在服务方面的缺陷或疵暇都低于百万分之四。
这是我们通用电器前所未有的大挑战，同时也是最具潜力和最有益处的一次出击。
”“我们推翻了老旧的品管组织，因为他们已经过时了。
现代的品管属于领导者，属于经理人员，也属于员工—每一位公司成员的工作。
”“我们要改变我们的竞争能力，所依恃的是将自己的品质提升至一个全新的境界。
我们要使自己的品质使消费者觉得极为特殊而有价值，并且对他们来说是相当重要的成功因素。
如此一来，我们自然就会成为他们最有价值的惟一选择。
”我们可以把6西格玛管理定义为：“获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。
是使企业获得快速增长的经营方式。
”6西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。
”是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。
它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
F. 预期的项目计划 （Preliminary Project plan）
MAIC过程 达到目标的 CTQ关键特性等数据
流程图（Flow Chart）等工具
G. 确定重要的“股东” （Identify important stakeholders）
➢ 关键的顾客 ➢ 其他管理者 ➢ 外部团体或组织中对项目有影响者
A. 经营情况（Business case）
倡导者（champion） Leadership Council
为什么做此项目
B. 问题/机会和目标陈述 （Problem/opportunity, goal statement）
1. 问题综述通常回答这些问题： 什么是错的？ 问题发展在哪里？ 这问题如何大？ 问题对经营的影响是什么？
1．你们的问题陈述是否指出了什么不对的地方或是从类似的问题区别出不足？ （如果没有，请解释）
2．陈述描述了问题的那些可见的迹象？ 3．用什么措施来指明问题的范围？ 4．你认为问题是可控的吗？ 5．你们的任务陈述指出你们团队所追求的确切目标是什么？ 6．你们的任务陈述暗示原因，提出补救方法或给予责备了吗？（若是，请解释 ）
1．在最近的调查中，我们的顾客中有超过35%的人反映 他们对我们服务是非常不满或有些不满。
2．我们生产了太多有缺陷的泵。 3．我们每周平均收到24份有关帐单错误的书面抱怨。 4．我们部门间的交流很差。
练习2： 评价问题和任务陈述
下面的问题陈述和任务陈述包括问题和目标描述。阅读任务陈述， 并决定它们是否有效。如果它们不是有效的，指出你们将如何改进 它们。 1．送额外的部件给顾客所花的运送时间太长。减少运送部件到达 顾客手中的时间。 2．由于帐单错误和所引起的迟收款，组织每年支付130万美元的利 息。减少由于帐单错误所引起的利息数额。 3．我们需要一台计算机项目跟踪系统来计划项目最终期限和准确 地跟踪工作完成情况。 4．当客人退房时，接待处没有及时通知客房部。改进接待处与客 房部之间的交流，以减少房间周转所需的时间。2. 下列问题在 Nhomakorabea述时将注意：
陈述一个关于什么是错的观点，不应包含造成缺 陷的原因
不应规定一个解决方案 描定问题的情况时不要确定问题的过失或责任 不要将几个问题集中在一个问题的陈述中
3. 目标陈述通常有下面三种要素：
一个“什么是”的描述 一个可测量的想要得到结果的目标 一个影响目标的计划完成数据
C. 项目范围，约束和假定 （Project scope, constraints and assumptions）
➢约束 ➢假定 ➢过程的范围、有效的资源
问题：
➢计划能够接受的时间多长？什么是最后 期限？
➢每周我们有多少工作时间能够投入到计 划中？
➢我们有没有权力花钱？ ➢我们能否吸引组织内部的其他人来参加
➢ 评定、起草和/或修改项目书的每个 要素 经营情况 问题/机会和目标陈述 范围、约束和假定
酒店缺陷 预订信息错误 顾客不能享受广告内容 差劲的客房服务 迟缓的餐馆服务 冷的食物 破损的器材
2
质量的含义
满足顾 客需求
顾客 体验 组织 收益
更高的质 量引起
特性
适当 的特性
增加的 满意度
更高 的收入
成本 的增加
无缺陷
无缺陷
降低的 不满意程度
更低 的成本
3.6σ质量与财务结果
正确的特性
忠诚的顾客
二、做和不做的项目书
做： 形成问题陈述可以测量和细节清楚 用许可确定出方向和获得同意在项目、 目标和项目计划 用在最后一个阶段将被增加的数据
（如：顾客满意度指数CSI普遍是 ）
不做： ➢描述不可信的情况或在问题陈述中 确定 ➢夸张项目的预期目标 ➢超过“语言大师”的项目书
过程检查：
在结束界定第一步：“更新和发展 DMAIC项目书”之前。
6SIGMA管理三部曲
1.什么是质量
品質 众
人---顾客 人---员工 人---供方
斤斤计较
斤---顾客 斤---企业 貝---经济
2.6SIGMA质量
质量
产品特性 顾客想要的
无缺陷 6σ水平
1
酒店产品特性 豪华的房间 针对孩子的特殊设备 酒店配套服务：洗手间、薄荷糖等等 多个种类的餐馆 24 小时客房服务 健身房和其他运动器材
低缺陷
好价钱 市场份额
缩短周期
降低保 证成本
低废品返工
更高的收益
更低的总成本
$
我们如何实现这些期望的结果？
6SIGMA项目界定
6SIGMA三部曲： 6SIGMA组织（OFSS）—黑带团队 6SIGMA策划（DFSS）—项目界定 6SIGMA过程（PFSS）—MAIC
6SIGMA项目界定
Step1：更新和发展DMAIC项目书 Step2：确定顾客需求 Step3：确定过程 Step4：确定劣质成本 Step5：项目管理
项目？组织外部的呢？
D. 团队方针（Team guidelines） 宗旨和目标
E. 团队成员（Team membership） 人员，期望和职责
练习3： 确认你们团队的任务（可选）
如果你已被安排在一个特别的突破性改进项目中工作，与你们团队的成员一起来 通过回答下面的这些问题来确认你们的任务陈述。
Step1：更新和发展DMAIC项目书 Update and Expand Your DMAIC Project Charter
一、项目任务书要素
a. 经营情况 b. 问题/机会和目标的陈述 c. 项目范围、约束和假定 d. 团队方针 e. 团队成员 f. 预期的项目计划 g. 确定重要“股东”
这是问题
这些是问题的症 兆或因果关系
问题：在每个安装项目期间，有太多的计算机程序必须重写，平均所有程序 的50%必须至少重写一次，而这导致项目团队错过了项目的最后期限，且超 过了有很大余量的项目预算。
练习1：评价问题陈述 阅读下面的每一个问题描述，并决定它是否是有效的。如 有陈述不是有效的，重写。
7．你们的突破性改进团队将如何确认问题的存在？（如果问题已经得到测量， 确认是容易的。如果问题还没得到测量，用通用术语描述你们将如何测量它？）
8．项目有任务方面需要澄清吗？ 9．在问题或任务陈述中，你将推荐什么样的改变？（若有的话） 10．你们团队代表了组织的适当部门吗？（若没有，你将建议团队组成做怎样的 改变？）