向麦当劳学习-培训体系与人才复制
麦当劳的培训体系
麦当劳的培训体系在麦当劳训练是一个持续的过程，与每个伙伴的工作密切相关,他贯穿整个系统的整个阶层。
他分为麦当劳员工的培训体系麦当劳管理组的培训体系和麦当劳的培训追踪系统. 麦当劳秉承分级培训模式，强调团队合作，讲求营训合一.麦当劳员工的培训体系一员工训练团队A 训练经理-—制定餐厅训练目标和计划B 训练协调人——协助训练经理执行追踪训练计划C 训练员——餐厅训练的核心人物。
与员工肩并肩,一对一的训练的执行者二员工训练工具1 营运训练手册2 员工训练计划手册3 训练需求分析4 单项岗位工作检查表5 单项岗位的视频6 训练追踪卡三训练内容1 新员工到岗后的餐厅职前简介2 训练的核心内容：确保员工在各岗位工作的技能知识培训3 针对餐厅训练员的培训：训练四步骤的培训（准备呈现试做追踪）4 其他与营运相关的业务知识培训麦当劳的每名员工都必须通过三个岗位的SOC，而且必须在最初的一个月内通过,以后再慢慢是我通过其他的SOC，最终精通所有的工作。
四训练人员的配备(一对一原则)每名新员工都由一名老员工带着一对一的训练，直到新员工能在本岗位上独立操作。
但这不代表这位新员工在这个岗位上的工作就合格了，他还要通过由经理负责鉴定的，《岗位观察检查表》。
五员工训练计划的实施1 制定训练需求分析2 排定训练计划并与餐厅员工和训练组沟通3 将训练计划落实到班表中4 训练员实施训练计划并由管理组追踪六员工训练追踪系统1 由餐厅训练小组追踪，餐厅所有管理组参与，落实到每一个员工。
2 训练追踪网络图每月更替3 训练追踪卡4 通知和不通知式的追踪方式麦当劳管理组的培训体系一管理组的训练团队A 餐厅经理——制定餐厅管理组的训练计划和个人发展计划B 餐厅管理组——第二副理以上人员协助餐厅经理直接参与训练计划的实施和追踪C 麦当劳训练部——向各不同层面的管理组进行相关的培训和追踪二管理组的训练工具1 营运训练手册（O＆T)2 员工训练计划手册3 单项岗位工作检查表4 各岗位视频5 管理组发展手册（MDP）6 各项管理课程三管理组培训的实施—-理论和实践相结合1 MDP理论知识的培训2 餐厅楼面管理的实践3 麦当劳餐厅管理组课程的参与4 管理组课程后的运用实践-—行动计划的达成5 经训练部考核后得以升迁发展四麦当劳个人发展图五管理组培训课程1 基本营运课程（BOC）——见习经理a 沟通b 训练c 店内实习d 顾客满意e 人员管理f 楼面管理g 礼貌礼仪h 食品安全与卫生消毒2 基本管理课程（BMC）第二副理a 领导风格b 认知与保留c 面试与甄选d 辅导e 时间管理f 达到你的目标g 机器（REC）h 危机管理—-管理特殊状况3 中级管理课程（IOC）a 改进工作管理b 员工训练管理c 员工工时管理d 食品成本管理e 店内实习f 新店呈现4 高级管理课程（AOC）餐厅经理六管理组培训系统的追踪1 餐厅经理制定餐厅管理组培训计划及个人发展计划2 餐厅经理指定相关管理组对每个经理进行一对一的训练3 餐厅经理和相关经理对每个经理在不同阶段的MDP课程以及课后行动计划的持续追踪七培训部在餐厅培训工作中起着重要的作用麦当劳对培训的评估麦当劳很努力地去完成“反应、知识、行为、绩效”四个层次的评估。
麦当劳独特和强大的培训体系
麦当劳独特和强大的培训体系作为快餐行业的老大，麦当劳的竞争优势是来自于其独特和强大的培训体系。
麦当劳一直把人看作是企业最重要的财富，其人事哲学就是尊重和关怀每一位员工，给每一位员工创作发展自己的机会。
麦当劳对员工的承诺就是：“我们重视您，您的成长和您的贡献。
”全职业规划+分级培训麦当劳在人员的发展上，倡导“传授一生受用的价值观与技能”的理念。
在人员训练结构上，有两个重要的部分，一个是Career—Long Learning Path，第二个部分是McDonald‘s Center of Excellence for Training，就是全球麦当劳的人员学习发展中心，包括汉堡大学。
在培训方面，麦当劳强调的是员工的全职业规划培训，从计时员工开始到高阶主管，结合他们的职业生涯，都有不同的培训计划。
麦当劳的管理人员95%以上是从员工做起的。
一旦优秀的员工进入管理层，麦当劳又会给他提供更多的训练，使他不仅能够在训练中心接受营运及管理方面的教育，还有机会去汉堡大学进一步深造，接受更高的训练。
这种全职业规划培训使麦当劳的高管人员流动率很低，形成了一批稳定的管理队伍。
麦当劳培训的另一个特色是从幼儿园到大学的分级培训，这种分级培训包括幼儿园、小学、中学直到大学的训练课程，而且专业化程度原来越高，所有课程具有一致的目标和阶段的连贯性。
整个培训体系中，幼儿园的课程是最基础的课程，主要是让员工学会怎样让客户满意；小学课程则是让培训者学会怎样去做人员管理；到了中学课程，核心就是学会如何控制成本和帮助销售；而到到了大学，就是要学会如何带动管理者成长。
以上两种特色的培训机制并不是独立的，而是紧密地联系在一起的。
在员工的全职业规划培训中贯穿着不同阶段的分级培训，让每一位员工都可以看到一个清晰的职业发展通道，由此产生一个强大的工作动力，不断地激励着每一位员工向更高的目标努力。
正如在麦当劳流行的一句话那样：“每个人前面有个梯子，你不要去想我会不会被别人压下来，你爬你的梯子，你争取你的目标。
10完美复制——解读麦当劳人力资源管理系统
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承载麦当劳的能力素质模型体系,保证了企业的经营理念 在每家餐厅的贯彻执行
核心素质 领导素质 专业素质
能麦 力当 词劳 典
三类能力素质
五大层级能力项评估
每个层级的行为描述
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源管理；
总部员工 X公司员工 Y公司员工
聘 选 拔
训 发 展
效 管 理
酬 设 计
酬 核 算
保 福 利
勤 管 理
承载麦当劳的能力素质模型体系,保证了企业的经营理念在每家餐厅的贯彻执 行；
基础 基础数据导入/导出 权限管理 数据字典 工作流数据导入 K/3ERP其它系统 帮助麦当劳后备人才开发管理体系得以实现 ,满足麦当劳餐厅快速扩张中对人 数据 版权所有 ©1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司
客户感言
使用HR系统对习惯 模式的冲击很大， 但是只有这样才能 使业务更上一个台 阶。我们看中金蝶 覆盖全国的服务网 络以及优秀、敬业 的实施团队，能够 确保麦当劳餐厅开 到哪里，金蝶服务 就配套到哪里。
麦当劳中国人力资源副总监: 方慧玲
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麦当劳的人力资源管理创新
竞争 环境 管理 困惑 管理 创新 支撑
外部：虽然中国饮食行业市场巨大，但麦当劳在中国除了面临与肯德基的激烈竞争，
同时随着国内快餐企业管理水平逐步提高，麦当劳的相对竞争优势将逐渐消失。 内部：麦当劳有一套完善的管理体系； 应对策略：实现在中国市场业务的快速扩张，管理模式在各个餐厅的完美复制。
日本麦当劳公司的人才培育体系
日本麦当劳公司的人才培育体系日本麦当劳公司是由美国麦当劳公司和藤田商社各出资50%而设立的合资公司，由于藤田经营管理得法，该公司已成为世界性麦当劳连锁机构所注目的对象。
就藤田的经营手腕而言，最出色的是在人力资源管理及培训方面。
日本麦当劳利用计时工作人员，其占的比例在95%以上。
本来在这个行业中，业余打工人员占的比例就比较高，一般说来为50%左右，相比之下，麦当劳不但高居榜首，而且数字比其他企业高出许多。
利用业余计时工作人员，人事费用虽然可以节省，但日常服务、质量管理、环境清洁等，就会显得力不从心了。
麦当劳解决这些问题的办法就是：对新进计时打工人员，进行从新生讲习到汉堡大学的系统培训。
进入公司之后，职员从见习员、服务员、训练员、接待员、组长到经理，循序渐进，一层层向上挑战。
入店的基本训练过程完成后接受实地考核，若通过了测验，就算完成了训练程序。
若是还想追求更高的职位，上面还有更高的分职训练课程。
此外，凡是正式加入麦当劳公司职员行列，就开始三个月的在职训练。
在店里呆满三个月以后，再接受汉堡大学初级班进修十天，毕业后到店里，这时公司会准备管理发展计划手册，内容是以具体的活动内容和行动目标为中心构成一个训练手册，包括人才管理、设备维修、能源管理、财务管理等内容，在每科目大标题下都有阅读、讨论、实践的功课，从这些活动中消化麦当劳的教材。
等到精通这些内容后，便可以升任中心经理了。
问题：日本麦当劳公司的人才培育体系对我国连锁企业有何借鉴？点评：连锁企业要提高企业形象和吸引顾客，提高服务质量和水平是关键。
而这个又要取决于员工的素质。
日本麦当劳公司的一系列员工培训体系，能很好地有针对性的对员工进行有效的培训，既节省了人事费用，又全面提高了服务质量，从而促进了企业效益。
向麦当劳学习-培训体系与人才复制
组织 演进
• 培训中心 • 职业发展中心（如GE） • 组织发展部（ODP） • 企业大学（如海尔） • 企业商学院（如HP）
• 有培训意识，但 没有专职培训岗 位，没有明确培 训计划，属于应 特点 急式培训，培训 缺乏效果
麦当劳营运训练课程
见习经理 BSMC 基本值班管理课程 ASMC 高级值班管理课程
第二副理
REC 地区机器课程
EMP 有效管理实务
第一副理
RLP 餐厅领导实务(香港）
餐厅经理
BLP 业务领导实务（香港）
麦当劳营运训练课程
营运督导 E－OCC 有效营运顾问课程（香港）
训练督导
TCC 训练顾问课程（美国）
向麦当劳学习——
培训体系与人才复制
课 程 大 纲
企业战略与培训体系 麦当劳人才复制系统 培训体系与企业大学
第一节
企业战略与培训体系
企业可持续发展的危机演进
企业的定位维度
开发新领域
借镜他人
亲身体验
利用既有资源
战略性的培训体系与企业的可持续发展
1
个体
群体 文化
经验 内源
学习 型组 织
（2）检查所有购物指引牌。
（是否配合推广活动？ 是否清洁？是否需要维修保养） （3）检查纸巾及吸管箱。 （是否内外清洁？是否需要维修保养？ 是否有足够供应？） （4）检查大堂地下。 （有否垃圾？ 是否清洁？是否定时用地板保养剂溶液 及热水拖地？ 是否每星期最少刷地一次？ 楼梯台级是否清洁？是否需要维修保养？ 墙脚是否清洁？是否需要维修保养？）
麦当劳培训体系
2 培训周期过长
麦当劳的培训体系通常需要数周时间，这对于快餐行业 来说是一个相当长的周期。这可能导致新员工在完成培 训后仍然需要一段时间适应工作环境。
3 培训方式单一
麦当劳的培训通常采用传统的课堂讲授方式，这种方式 对于一些年轻人来说可能缺乏吸引力，导致培训效果不 佳。
4 缺乏有效的评估机制
目前，麦当劳的培训体系缺乏有效的评估机制，无法对 员工的培训成果进行准确的评估，也无法对培训体系本 身进行改进。
麦当劳培训体系
目录
• 引言 • 麦当劳培训体系概览 • 麦当劳培训体系的内容 • 麦当劳培训体系的实施与效果评估 • 麦当劳培训体系的挑战与改进建议 • 结论
01
引言
主题简介
01
麦当劳作为全球知名的快餐连锁 品牌，其成功的关键因素之一是 其完善的培训体系。
02
该培训体系旨在确保员工具备高 效的服务态度、专业的操作技能 和良好的企业认同感，从而为顾 客提供优质的用餐体验。
通过优化培训内容，减少不必要的理论学习 ，将培训周期缩短至一到两周。这样既能够 提高员工的工作效率，也能够降低企业的培 训成本。
建立评估机制
设立专门的评估人员或团队，对员工的培训 成果进行评估。同时，通过对评估结果的分 析，找出培训体系中存在的问题，并进行改 进。
06
结论
对麦当劳的意义和价值
提高员工素质
改进建议
加强实际操作培训
在培训过程中，应增加实际操作环节，使员 工能够更好地掌握工作技能。例如，在餐厅 中设置模拟工作场景，让员工进行实际操作
。
缩短培训周期
除了传统的课堂讲授方式外，还可以采用在 线学习、模拟操作、角色扮演等多种方式进 行培训。这样能够提高员工的参与度，提升
培训体系麦当劳的培训机制
（培训体系）麦当劳的培训机制麦当劳公司以其独特的人才培养方式而著称于世。
它于快餐业自办的第壹所高等学校―――汉堡包大学，自1961年开始创办以来，学校的发展伴随着企业的壮大，从开办之初的壹间地下室，到当下具有最先进的电化教学设施，从第壹学期毕业的三名学员，到20世纪90年代已培养四万多名学员。
麦当劳的汉堡包大学就像壹架“人才机器”，源源不断地培养和造就出适合麦当劳事业迅速发展的各类人才。
麦当劳公司的人才培养方式不仅得到了社会的公认，而且其开设的许多课程已被美国政府教育部门所承认，列入美国关联大学或研究所的正式学分系列。
壹、麦当劳公司人才培养模式的特色（1）企业文化贯穿于培训内容的始终企业文化是指企业组成成员共同享有的壹系列规范和价值观。
文化是壹种整体观念。
它可理解为：共同的价值观和规范的集合，它赋予组织成员壹种信念，向他们提供组织的行为准则。
能够让顾客愉悦而且不断地购买，其惟壹的秘方就是使顾客满意。
麦当劳公司于运营上最基本理念Q、S、C、V永不变。
其内容是：Q（quality）―――品质上乘，操作严格，追求完美；S（service）―――服务周到，顾客永远是上帝；C（cleanness）―――整齐清洁；V（value）―――物有所值，只赚应该赚的钱。
基于Q、S、C、V这种理念而开发出技术软件达25000个。
内容包括：接待顾客、调味方式、进货、销售、点面运营、利益管理等，对每壹个运营部门来讲均是很周到和全面的。
麦当劳公司的用人方式是业余打工人员占很大比例，如日本麦当劳公司员工中临时工作者占的比例于95％之上。
利用业余临时人员，壹般企业于费用上固然能够节省，但日常服务、品质管理、环境清洁等，就会显得力不从心，解决的惟壹方法是培训。
上述25000个软件就是麦当劳公司培训的内容。
（2）麦当劳公司是“学习型企业”――学习贯穿始终美国《财富》杂志论述，20世纪90年代，成功的企业是“学习型企业”。
所谓“学习型企业”，是指通过不断学习来改革企业本身的组织，学习于个人、团体、组织或者组织相互作用的共同体中产生。
麦当劳 人才是麦当劳最重要的资产
2.麦当劳人才是麦当劳最重要的资产人是麦当劳最重要的资源，麦当劳致力于成为员工心目中的最佳雇主。
麦当劳视员工为麦当劳大家庭中的一员，同时也是麦当劳的资产。
不仅提供培训及升迁的机会，还设有完善、良好的员工福利。
麦当劳的人才核心价值观主要体现在以下方面：为系统的最佳利益而行事、开放的沟通、积极聆听、接受个人责任、教练他人也向他人学习。
在招聘方面，麦当劳实行面对社会公开招聘，多渠道吸收人才；注重个人的实际工作能力、工作表现；公平??麦当劳所有的人都在同一起跑线上，没有性别、年龄、肤色、民族、信仰等歧视；按录用程序及条件进行面试考核过程；有计划的面试安排，麦当劳的面试是根据开店及整体发展情况，按年度、季度和每月的计划进行。
麦当劳招聘餐厅服务组员工一般采用餐厅海报的形式及内、外部人员推荐；招聘餐厅见习经理一般采用校园招聘、招聘会和网上招聘等形式；招聘公司的中高层除上述形式外，还会利用顾问公司提供的服务。
从2003年开始，麦当劳新推出了“企管人才培训生”的计划，这是麦当劳在中国独有的计划。
简单地说，这个计划就是麦当劳每年将在几所中国内地优秀的大学里挑选10名左右的优秀大学生。
虽然麦当劳青睐于自我打造“麦当劳人”，但并不排除招聘有工作经验的成熟人才。
配合未来10年麦当劳在中国的快速发展。
麦当劳对新人的基本要求可以用三个词汇来形容：要做、想做和能做。
要做是指提供让每一位顾客感到满意的服务，充满热情；想做的含义是人可以被启发，但必须喜欢做和想做才有动力，把想做的事情做到最好，同时能很好地利用公司的有利资源；能做指有能力胜任自己的工作，甚至在顾客没有提出帮助要求之前，就要给予帮助。
而且，新员工要把这份工作当成职业生涯来看待，用轻松的心情面对，要学会找出工作中的快乐。
麦当劳对员工的要求是喜欢与人打交道，喜欢为别人提供服务。
并从中体会服务中的乐趣。
麦当劳认为对工作的热情、对麦当劳的责任感和忠诚度，以及沟通和团队协作能力是应聘者应该具备的最基础素质。
培训体系麦当劳的培训资料
（培训体系）麦当劳的培训资料麦当劳的培训于麦当劳的企业里，有超过７５％的餐厅经理，５０％之上的中高阶主管，以及１／３之上的加盟运营者，是由计时员工开始的。
“麦当劳的训练魔法”壹直令外界好奇，究竟麦当劳是如何进行人员策略计划的呢？认定训练利益对于如何见待人员的训练和发展，麦当劳创始人雷克罗克先生说了俩句话，第壹句是：“Ｉｆｗｅ＇ｒｅｇｏｉｎｇｔｏｇｏａｎｙｗｈｅｒｅｗｅ＇ｖｅｇｏｔｔｏｈａｖｅｓｏｍｅｔａｌｅｎｔ．ＡｎｄＩ＇ｍｇｏｉｎｇｔｏｐｕｔｍｙｍｏｎｅｙｉｎｔｏｔａｌｅｎｔ．”（不管我们走到哪里，我们均应该带上我们的智能，且且不断给智能投资）所以早于１９７６年，麦当劳的创始人就已经决心要于人员的发展上做出很大的投资；另壹句话是：“Ｃａｓｈｔｈｅｙｃａｎｇｅｔｔａｌｅｎｔｙｏｕｈａｖｅｔｏｄｅｖｅｌｏｐ．”钱跟智能（ｔａｌｅｎｔ）是不壹样的，你能够赚到钱，可是你想随处去抓到智能（ｔａｌｅｎｔ）却是不可能的，所以必须花心思去发展。
于麦当劳，我们认定了训练带来的利益。
第壹，我们相信，有最好训练、最好生产力的麦当劳团队，能够于顾客满意和员工满意上，达成企业目标。
第二，我们强调于正确的时间提供正确的训练，因为训练的价值于于对员工生产力的大幅提升，同时由于麦当劳的训练也提供给加盟运营者，而加盟运营者于麦当劳的系统里占有很大的部份，所以这对加盟运营者的生产力，也有很大的帮助。
第三，如果能够有效率地运用训练投资，对于麦当劳的股票投资人，也会产生壹定的效益，这也是麦当劳企业对投资人壹个很重要的责任。
第四，透过良好的训练，就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以及想要做的改变壹壹达成，这对整个系统的永续运营相当重要，因此麦当劳的“愿景之屋”，把“人”当做壹个很重要的资产。
训练不只是课程和其它企业不同的是，麦当劳的训练是发生于真实的工作里面的，它不只是壹个课程ｔｒａｉｎｉｎｇｅｖｅｎｔ。
它强调对人员策略的重视，主动地执行训练计划，且且把麦当劳的训练，和人员自我的梦想期望结合于壹起。
麦当劳的培训体系
04
培训效果评估与反馈机制 建立
学员满意度调查
01
问卷调查
02
面谈反馈
在培训结束后，向学员发放满意度调查问卷，收集学员对培训内容、 培训方式、培训效果等方面的意见和建议。
与部分学员进行面谈，深入了解他们对培训的感受和看法，以及在实 际工作中的应用情况。
知识技能掌握情况考核
01
笔试考核
针对培训中涉及的理论知识和 操作技能，设计相应的笔试题
多岗位交叉培训
新产品和新技能培训
随着麦当劳不断推出新产品和引入新 技术，公司会及时组织相关培训，使 员工能够快速适应并掌握新技能。
鼓励员工学习并掌握多个岗位的技能 ，提高工作灵活性和效率，同时有利 于员工个人职业发展。
领导力发展计划
领导力基础课程
为潜在领导者提供领导力基础课程，包 括团队管理、沟通技巧、决策能力等。
实践式学习
通过模拟餐厅环境、角色 扮演等方式，让员工在实 际操作中学习和掌握技能 。
跨部门轮训
鼓励员工在不同岗位和部 门间轮训，拓宽视野，提 升综合素质。
提升员工参与度，打造学习型组织
激励机制
设立奖学金、晋升机会等奖励措 施，激发员工学习积极性和参与
度。
学习共同体
建立员工学习社群，促进员工之 间的交流、分享和学习。
食品安全与卫生
教授员工食品安全的重要 性，包括食品储存、加工 、制作过程中的卫生标准 和操作规范。
客户服务技巧
培养员工良好的客户服务 意识和沟通技巧，学习如 何处理客户投诉和提供优 质服务。
职业技能培训
岗位技能培训
针对员工所在岗位的专业技能进行培 训，如收银、配餐、烹饪等，确保员 工熟练掌握本岗位的工作流程和操作 规范。
麦当劳的培训体
01
02
03
培训内容和方式
介绍麦当劳的培训内容和 方式，包括培训课程、在 线学习、实践训练等。
培训效果评估
汇报培训效果评估的方法 和结果，包括员工满意度、 知识技能掌握情况、工作 表现等。
未来培训计划
展望未来的培训计划，包 括针对新员工、转岗员工、 管理层等不同群体的培训 计划和目标。
02 麦当劳培训体系概述
互动讨论
鼓励工在课堂上提问和 讨论，增强学习的参与感 和深度。
案例分析
通过分析实际案例，使员 工能够将理论知识与实际 应用相结合。
在线学习平台
自主学习
员工可以根据自己的时间和进度，在在线学习平 台上自主选择课程进行学习。
多样化内容
在线学习平台提供丰富的课程内容，包括视频、 音频、文档等，以满足不同员工的学习需求。
练掌握操作技能。
05 麦当劳员工培训效果评估
培训效果评估方法
问卷调查法
通过向员工发放问卷，收集员工对培训内容和培训效果的评价和 反馈。
考试测评法
针对培训内容设置考试题目，通过员工的考试成绩来评估培训效 果。
工作表现观察法
观察员工在工作中的表现，评估培训对员工工作能力的提升程度。
培训效果评估结果
工作能力。
保持品牌一致性
麦当劳作为全球知名品牌，需要 确保其在全球范围内的产品和服 务保持一致性。通过培训，可以 确保员工了解并遵循品牌的标准
和流程。
适应市场变化
随着市场和消费者需求的变化， 麦当劳需要不断调整其产品和服 务。培训体系可以帮助员工适应 这些变化，提供满足消费者需求
的产品和服务。
汇报范围
进度跟踪
平台能够跟踪员工的学习进度和成绩，为员工提 供个性化的学习建议。
麦当劳-管理员工培训
麦当劳-管理员工培训首先，麦当劳管理员工培训的内容主要涵盖以下几个方面：1. 企业文化和价值观：管理员工培训的第一部分是介绍麦当劳的企业文化和价值观，让管理者清楚了解麦当劳的使命和愿景，以及员工所需具备的核心价值观念。
这有助于构建管理者的工作意识和责任感，让他们能够在工作中以身作则，传递企业文化和价值观。
2. 经营管理技巧：麦当劳管理员工培训还涉及到一些经营管理技巧，如人力资源管理、财务管理、市场营销等。
管理者需要掌握这些技能，才能更好地管理和运营餐厅，确保餐厅的经营业绩稳步增长。
3. 客户服务与沟通技巧：作为快餐连锁品牌，麦当劳十分重视客户服务和沟通技巧。
因此，管理员工培训也会着重培养管理者在客户服务和沟通方面的技能，让他们能够与员工和顾客建立良好的沟通关系，提高顾客满意度。
4. 安全与食品卫生：在餐饮行业，食品安全和卫生至关重要。
因此，麦当劳管理员工培训也会包括安全与食品卫生方面的课程，让管理者了解并严格执行相关规定，确保餐厅的食品安全和卫生。
以上就是麦当劳管理员工培训的主要内容，而这些内容的培训目的主要有以下几点：1. 提高团队管理能力：麦当劳管理员工培训的首要目的是提高管理者的团队管理能力，让他们能够有效地领导和管理餐厅的员工团队，实现团队的协同合作和高效运营。
2. 传递企业文化和价值观：麦当劳管理员工培训还旨在传递企业文化和价值观，让管理者能够成为企业文化和价值观的践行者，引领员工朝着企业的共同目标努力。
3. 提高服务质量：麦当劳作为一家知名的快餐连锁品牌，其服务质量一直是其成功的关键因素之一。
因此，管理员工培训也旨在提高管理者对服务质量的认识和把控能力，让餐厅能够提供更优质的服务。
4. 保障食品安全和卫生：作为餐饮行业的企业，麦当劳对食品安全和卫生有着十分严格的要求。
因此，管理员工培训也旨在让管理者深刻了解并严格执行食品安全和卫生的相关规定，确保餐厅的食品安全和卫生。
总的来说，麦当劳管理员工培训的内容涵盖了企业文化和价值观、经营管理技巧、客户服务与沟通技巧、安全与食品卫生等方面，培训目的则是提高管理者的团队管理能力、传递企业文化和价值观、提高服务质量和保障食品安全和卫生。
麦当劳(中国)的战略人力资源管理
2
麦当劳（中国）面临的问题
如何实现其在中国下辖的10大区域中心600余家连锁 餐厅的人力资源集中管理 如何有效记录员工的任职、培训、绩效评估和素质状 况的业务过程和历史信息，为员工的培养、发展和职 业生涯规划提供依据 如何在全国范围内，通过统一的规范和流程进行绩效 评估和能力素质测评，实现对后备人才的选拔和在全 国范围内的共享与调配 如何在全国范围内快速、准确的获取相关统计分析报 表，为决策提供依据。
3
麦当劳（中国）：集中式高效协同的HR运作系统
企业 战略
HR业务主管
组织规划
CEO平台 经理人平台 员工工作台
工 作 流 引 擎
能力素质模型
职员管理
招聘选拔
培训发展
绩效管理
薪酬.福利
GUI客户端
驱 动
标准报表.报告 用户定义的特殊报告. 预警 关键指标分析.监控 企业业务信息仓库
Mobile Client
9
人才评审 人才评审
员工/直线经理 员工/直线经理
后备人才库 后备人才库
HR人员 HR人员
战略人力资源管理系统实施策略步骤
整合人力资源数据库 人事事务、薪酬核算等业务流程自动化 实施高效协同的完整人力资源运作管理 基于能力驱动的人力资源管理 人力资源智能分析（贯穿在以上每个不同阶段）
10
——
=
培 训 需 求
8
麦当劳：基于绩效考核和能力评价的后备人才管理
企业战略 企业战略 工作目标 工作目标 绩效管理 绩效管理 效率驱动要素 效率驱动要素 员工/直线经理 员工/直线经理
Top20%
能力素质模型 能力素质模型 职员素质状况 职员素质状况 人才评审结果 人才评审结果 人才发展计划 人才发展计划 人才培训计划 人才培训计划 后备人才应用 后备人才应用
麦当劳三年人力资源规划
麦当劳公司本公司以内容为质量、服务、清洁、价值的黄金准则和以情动人、知人善任的营销策略还有家庭式的快乐文化的企业文化，在公司成立59年的时间里已经发展成了世界第一餐饮品牌，成为世界最大冰淇淋零售商之一.如今在全世界有三万多家餐厅,分布在全球119个国家,其中美国有约1.3万家.权在世界本公司一共有150万员工,每天迎接的顾客就高达6000万名。
中国目前有1100多家麦当劳餐厅分布于25个省市和直辖区,员工人数超过5万。
为了给公司提供良好的人力资源支持，麦当劳公司制定了三年人力资源规划,将致力于打造热爱工作、遵守纪律、有热情、有素质的人才队伍，不断提高员工的整体素质和能力.人力资源现状分析一、员工年龄结构20—25岁的员工120人;26—30岁的员工105人；31-35岁的员工95人；36-40岁的员工80人;41-45岁的员工70人；46-50岁的员工56人；51-55岁的员工45人；56-60的员工10人。
小学学历的85人；初中学历的242人；高中（含职高）学历的158人;技校学历的367人;中专（含中师）学历的160人；大专学历的242人;大学学历的79人。
高层领导者7人;中层管理者合计20人;行政服务类85人;人事部60人；财政部10人；销售类324人；产品部75人。
———-—数据来自百度四、人力资源管理成效分析目前，在麦当劳的人力资源管理体系规划中，包含了“管理定位、体系设置、信息平台”等三大环节。
这三个环节既独立又相互支撑，构成一个逻辑上的循环。
三大环节的相互依存,基于有效实现管理能力复制的目的，麦当劳人力资源部门的管理定位即要体现在体系规划、制度建设等方面的保障，同时还要坚持能够提供咨询、服务的策略。
因此，麦当劳的人力资源管理定位归总为三大职能：其一是人力资源业务策略的制订者；其二是人力资源业务策略的推动者；其三是业务伙伴和顾问。
清晰、完整的定位使得麦当劳中国的人力资源管理具备了高起点和目标。
麦当劳员工培训管理
•个人的人格、教养
培训需求分析的含义和特征
• 由培训部门、主管人员、工作人员等 采取各种方法与技术，对组织及成员 的目标、知识、技能等方面进行系统 的鉴别与分析，已确定确定是否需要 培训的一种过程。
2020/8/4
识别工作表现需求和训练需求?
• 绩效的应有状况同现实之间的差距
1.工作表现需求 2.训练问题
课后行动计划 （3-6个月）
MDP III (6-10个月)
课后行动计划 （1-2个月）
MDP II (10-14个月)
课后行动计划 （2-4周） MDP I (7-15周)
SOC
OOC
AOC REC IOC BMC BOC 训练员教学课
麦 当 •区域营运总监 劳 •区域营运经理 人 •营运督导 员 发 •餐厅经理 展 阶 梯 ：
领导行为
有竞争力 的
福利报酬
学习、 发展和 个人成长
完成工作 所需的 资源
2020/8/4
麦当劳汉堡大学 2020/8/4
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2020/8/4
愿景：成为最佳之人员培训专家，致力于麦当 劳核心职能及领导职能之提升以达成麦 当劳全球愿景。
使命：整合内/外部资源，积极地执行人员培 训策略，藉以加强人员的职能，达到提 供最佳之用餐经验和优异之营运成果。
2020/8•H/4ostess
•地區訓練
•漢堡大學
2020/8/4
Topics 大学简介
优异大学 学术结盟
校园新闻
大学课程
卓越营运（每 月更新） 资料下载
Core Content
介绍香港汉堡大学，包括大学背景、远景策略、大学浏览、教学 团队、全球汉堡大学
介绍香港汉堡大学所获得的容誉CUX/TEAM AWARD
麦当劳培训及晋升员工的机制
麦当劳培训及晋升员工的机制圣诞树型的人才体系爬梯子式的激励方略麦当劳９５％的管理人员要从员工做起。
每年麦当劳北京公司要花费１２００万元用于培训员工，包括日常培训或去美国上汉堡大学。
麦当劳在中国有３个培训中心，教师都是公司有经验的营运人员。
培训的目的是让员工得到尽快发展。
许多企业的人才结构像金字塔，越上去越小。
而麦当劳的人才体系则像圣诞树——只要你有足够的能力，就让你升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，你永远有升迁机会，因为麦当劳是连锁经营。
麦当劳北京公司总裁说：“每个人面前有个梯子。
你不要去想我会不会被别人压下来，你爬你的梯子，争取你的目标。
举个例子，跑１００米输赢就差零点几秒，但只差一点点待遇就不一样。
我鼓励员工永远追求卓越，追求第一。
”在麦当劳取得成功的人都有一个共同特点：从零开始，脚踏实地。
炸土豆条、做汉堡包，是在公司走向成功的必经之路。
最艰难的是进入公司初期，在６个月中，人员流动率最高，能坚持下来的一些具责任感、有文凭、独立自主的年轻人，在２５岁之前就可能得到很好的晋升机会。
麦当劳实施一种快速的晋升制度：一个刚参加工作的年轻人，可以在一年半内当上参观经理，可以在两年内当上监督管理员。
而且，晋升对每个人是公平的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。
每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各阶段的技能，自然能得到更快的晋升。
而每一阶段都举行经常性的培训，有关人员必须获得一定的知识储备，才能顺利通过阶段性测试。
这一制度避免了滥竽充数现象。
这种公平竞争和优越的机会吸引着大批有能力的年轻人来麦当劳实现自己的理想。
首先，一个有能力的年轻人要当４—６个月的实习助理，其间，他以一个普通班组成员的身份投入到公司各基层岗位，如炸薯条、收款、烤生排等；他应学会保持清洁和最佳服务的方法，并依靠最直接的实践来积累管理经验，为日后的工作做好准备。
第二个工作岗位带有实际负责的性质：二级助理。
此时，年轻人在每天规定的一段时间内负责餐馆工作。
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组织 演进
• 培训中心 • 职业发展中心（如GE） • 组织发展部（ODP） • 企业大学（如海尔） • 企业商学院（如HP）
• 有培训意识，但 没有专职培训岗 位，没有明确培 训计划，属于应 特点 急式培训，培训 缺乏效果
企业 大学 社会 化
企业 供应 链培 训系 统
行为态度运动技能认知过程 思维整体意识/判断过程/语言信息/创新思维 成本领先技能类使用 差异化营销类知道
企业 大学 企业 商学 院 企业 培训 中心
企业 的阶 段/ 与 危机
递进 式的 培训 与战 略
企业在不同的发展阶段，培训工作起着不同的的作用，并具有相应特 点，为了更好的支撑企业战略发展，需要构建相适应的企业培训模式
管理的启示
如果你是麦当劳的卫生保洁员 工作职责之一：保持大堂的清洁。 请问：
你对这项工作职责是否清楚了？
麦当劳的店铺检查表
C、大堂 （l）检查餐牌及食品灯箱。 （是否清洁？是否所有照明都亮着？ 产品价钱是否正确？） （5）检查桌椅，包括儿童椅。 （是否底面清洁？请多留意缝隙、桌脚、凳 脚等，是否需要保养？ 桌椅是否用不同抹布清理？ 抹布是否整洁地放在不显眼处？ 清理食物后，是否用消毒液（两加仑半用 水配一包专用消毒粉，喷射处理桌面？） （6）查看客人的食物盘，烟灰缸。 （是否清洁？有无损坏？ 客人的食物品质是否合乎标准，有无剩余 弃置的食物和饮料？） （7）检查垃圾桶。 （是否内外清洁？有否异味？是否维修？ 是否满袋？） （8）留意盆栽。 （花草是否茂盛？花草是否清洁？ 花盆是否清洁？有否损坏？）
你想建立什么样的企业大学
• • 第一层次 － 培训(training) 第二层次 － 培训和发展 (training & development) 第三层次 － 伙伴关系(partnership) 第四层次 － 快速发展(accreditation)
• •
组织图型
核心课程
轨迹1专 业层次1 轨迹1专 业层次2 轨迹1专 业层次3 轨迹2专 业层次1 轨迹2专 业层次2 轨迹2专 业层次3 轨迹3专 业层次1 轨迹3专 业层次2 轨迹3专 业层次3
惠普
基 层 内部
摩托 罗拉 外部
供 应 链
以中高层为主的内向型企业大学 面向社会的外向型企业大学 面向供应链的外向型企业大学 同时承担内部员工培训的外向型企业大学
资料来源：凯洛格分析
企业培训的发展阶段
企业大学的建设 时机
创业初期
创业中期 快速增长期 稳健增长期 成熟期
衰退期
企业大学模式定位
•
高层
• • 企业大学 研究专家（Mark Allen） 2002提出 一所企业大学是一个教育实体，是做为战略工具，借不同的活动来启发 及培养个人和组织的学习，以协助公司达成目标。
• 从业者的定义
• • • 是一个为企业 中创造价值的人提供教育、发展机会的学习互动舞台 是传承企业文化无形到有形的育种中心 是职员全职涯发展规划的台阶
寺 庙 型
…
有效领导课程
商 业 学 院 商 业 学 院 商 业 学 院 商 业 学 院 商 业 学 院
跨功能课程 核心课程
Zion Consulting Confidential
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金字塔结构
高层管理 学院 主管学院
经理学院 初级管理学院 核心培训学院
宝洁的知识沉淀系统
企业文化：开发、总结、共享
可持续的 核心学习力
可持续的 领导能力
可持续的 学习系统平台
（2）检查所有购物指引牌。
（是否配合推广活动？ 是否清洁？是否需要维修保养） （3）检查纸巾及吸管箱。 （是否内外清洁？是否需要维修保养？ 是否有足够供应？） （4）检查大堂地下。 （有否垃圾？ 是否清洁？是否定时用地板保养剂溶液 及热水拖地？ 是否每星期最少刷地一次？ 楼梯台级是否清洁？是否需要维修保养？ 墙脚是否清洁？是否需要维修保养？）
业绩评价 组织贡献评估
负 责 人 流程梳 理、记 录
新事件
为 组 织 流 程 固 化 提 供 的 贡 献
为 组 织 建 设 提 供 方 法 和 供 献
目前最好 的操作方 法CBA
沉淀
标准操作规范SOP
知识库
培训对谁好处最大？
企业？
员工?
新 发 展 观
新 领 导 观
新 学 习 观
企业软实力建设
可持续的 岗位胜任标准
麦当劳的店铺检查表
（9）检查镜子、妆台及其它布置。 （是否清洁？是否需要维修保养？） （10）检查布告板。 （是否清洁？布置是否恰当？ 资料有否通知？是否维修？） （11）检查天花板。 （是否清洁？有错位或下坠现象？ 是否需要更换？）
意见及行动：______________________________ （15）检查工具间。 （是否清洁？有否有异味？ 是否组织妥当？工具是否齐全？是否清洁？ 是否合乎规格？员工是否懂得使用不同清 洁工具去清洗大堂、厕所及厨房？）
企业内部中基层员工
企业培训的定位会随着企业在不同时期的战略性需要而变化
•摩托罗拉大学 •惠普商学院
高 层
社 会
高 层
社 会
中 层 供 应 链
中 层 供 应 链
基 层 内部 外部
基 层 内部 外部
说明：从2005年起，摩托罗拉大学在亚太地区的战 略重心发生重大转移，从主要培训内部员工转变成主 要为其客户、供应商、战略伙伴和其他潜在顾客提供 培训和咨询，与更多亚太地区包括中国的企业结盟， 建立更广泛的摩托罗拉商业生态系统，从而促进业务 的增长
中层
基层
企业内部
全价值链
全社会
未来展望
企业商学院将不断增加， 在中国要比美国与欧洲增 长速度快 更多的大学参与公司的策 略性指导 更多的学习机会 合作关系，资源共享，不 再外包 更多评估
中国的趋势
意识到存在大的教育与 培训市场。 中外合资企业与非国有 企业资助大学。 与一些大学的合作关系 一些国内企业投资成立 民办大学 一些大学成立远程学习 机构
• 后期向人力资源 部转型 对象
• 有专职培训岗位，开 • 已建立相对完善的培 • 组织形态上，有独立组 始规划年度培训计划 训体系（见Keylogic 织系统和使命愿景等 • 开始根据岗位要求和 培训体系6+1模型） • 硬件上，有独立的培训 基地，先进的教学设施 员工职业发展设计课 • 开始着手定制开发内 程，并着手建立培训 化的培训课程，建设 设备等 体系 讲师队伍 • 软件上，有健全的培训 体系，独立的课程研发 • 成立培训部，但仍归 • 成立独立于人力资源 属人力资源部，对 部之外的培训机构， 能力，完善的管控和评 HRMer或CHO负责 已具备企业大学雏形 估体系等 企业内（外）部中高层员工（客户）*
向麦当劳学习——
培训体系与人才复制
课 程 大 纲
企业战略与培训体系 麦当劳人才复制系统 培训体系与企业大学
第一节
企业战略与培训体系
企业可持续发展的危机演进
企业的定位维度
开发新领域
借镜他人
亲身体验
利用既有资源
战略性的培训体系与企业的可持续发展
1
个体
群体 文化
经验 内源
学习 型组 织
麦当劳营运训练课程
见习经理 BSMC 基本值班管理课程 ASMC 高级值班管理课程
第二副理Βιβλιοθήκη REC 地区机器课程EMP 有效管理实务
第一副理
RLP 餐厅领导实务(香港）
餐厅经理
BLP 业务领导实务（香港）
麦当劳营运训练课程
营运督导 E－OCC 有效营运顾问课程（香港）
训练督导
TCC 训练顾问课程（美国）
营运经理
MTO 组织管理课程（美国）
营运总监
FOL 领导基础课程（美国）
麦当劳营运训练课程
OCDP
营运督导
ROIP Training （何时接受培训，需要准备？）
E－OCC 有效营运顾问课程
营运督导训练路线
营运督导
OC简介- OCDP-OC训练
ROIP Training ）
E－OCC 有效营运顾问课程
（l2）检查灯格、灯片。
（是否所有照明及灯都亮着？ 是否内外清洁？） （13）检查风口。 （是否清洁？）
（14）感受大堂气温及气氛。
（大堂温度是否过高或过低？ 冬天：68华氏度 是否播放轻音乐？ 夏天：78华氏度
）
员工及公关是否积极、亲切地招呼客人？
第三节 培训体系与企业大学
企业大学的定义
• 学者的定义
资料来源：凯洛格分析
说明：惠普商学院的成立初衷是分享惠普多年的成 功管理经验，帮助中国重要客户的高层管理者提升 管理水平；发展过程中客户群逐渐扩大，成为专业 从事商业管理及个人职业技能培养的培训机构；成 为企业的利润中心
Document number
18
第二节 麦当劳人才复制系统
•
案例 麦当劳培训体系 麦当劳企业大学培训体系
企业大学根据不同的服务方向和服务对象可有不同定位
•企业大学定位图
高 层 麦当劳 GE 服 务 对 象 平安 海尔 西门子 海尔 服 务 对 象
•描述
社 会
• 内向型企业大学专注于内部员工的培训，定位于 在员工中传播企业文化，创造学习氛围，培养企 业专有人才，并成为企业发展战略的一部分 • 外向型企业大学因其主要目标不同分为两种：面 向供应链体系的主要是为了支持企业业务的发展 （如摩托罗拉大学），而面向整个社会的则注重 提升企业形象或实现经济效益（如惠普商学院） • 外向型企业大学根据企业的实际情况可选择同时 进行对内部员工的培训（如海尔大学、联想管理 学院、爱立信商学院），或将内部培训分离给企 业人力资源部（如惠普商学院） • 如何定位企业大学，关键取决于以下几个问题 －是否需要通过培训业务整合价值链 服务方向 －培训业务是否对企业有吸引力 －企业是否在培训业务方面具竞争优势，如企 业知名度、课程开发能力和培训师资等